竞值架构视角下基层领导人员管理效能提升实践

傅子元、尹青、谭浩、马俊颖、黄秋晓 /北京临近空间飞行器系统工程研究所

习近平总书记在党的二十大报告中对加快建设航天强国作出了重要战略部署，为我国航天科技实现高水平自立自强指明了前进方向。在这一伟大号召指引下，航天科研生产任务迎来了难得的发展机遇。另外，传统管理机制和运行模式与新常态的要求不完全匹配，在人力资源管理方面迫切需要把人员效能提升工作转化为战略事项，而基层领导人员作为研究所承接组织战略、谋划部署落实的核心人员，其管理效能的提升是研究所人员效能整体提升的关键。在上述背景下，亟须将基层领导人员的管理效能与研究所的战略目标有机结合，围绕战略目标的实现，系统全面地建立基层领导人员效能激发体系，以释放基层管理效能，进而增强研究所整体竞争力，更好地实现组织战略目标。

一、工作实践

竞值架构理论是一种有效分析战略性人力资源管理概念模型，竞值架构的核心价值观是提高组织效能，可对航天研究所基层领导人员管理能力开展评估并指导能力提升。在竞值架构视角下，研究所首先开展了基层领导人员管理技能和角色的个性化识别，使其对当前管理模式进行再认知；改进了传统的考核评价体系，建立了以实绩为导向的担当型考核评价体系，引导领导人员管理效能释放；构建了能力提升体系，为不同管理角色的领导人员提供量体裁衣的培训课程，科学提升其管理效能。

1.竞值架构视角下领导人员角色划分

竞值架构理论的核心内容为组织效能，揭示了基层领导人员对实现组织目标的关键作用，并针对基层领导人员给出了不同人力资源管理模式下衡量组织效能的标准。该理论指出人力资源模型可分为开放系统模型、人际关系模型、内部程序模型和理想目标模型4 种，且各模型是彼此相关的；通过分析各模型间的关系，可以发现组织效能具有逻辑性、动态性和系统性。模型用2 个坐标轴表示影响变量，其中水平轴正向表示外部因素，负向表示内部因素；竖直方向正向表示柔性，负向表示控制；4 个象限分别表示不同模式下的价值观和角色侧重点，并对扮演不同管理角色的基层领导人员进行了能力划分，如图1 所示。

图1 竞值架构视角下基层领导人员角色划分

2.基层领导人员管理技能及角色识别

航天研究所属于“知识密集型”组织，部分基层领导人员由于技术水平突出、取得群众信服的业绩成果而成为部门管理人员，但技术专家和领导人员在思维惯性、工作习惯及能力偏重等方面存在着较为明显的差异。在竞值架构视角下，需要帮助领导人员发现自身在发展战略、能力要求、岗位要素等方面的优势及不足，在个人层面回答如何将标准和现状的差距转化为发展方向和能量的问题，发挥领导人员自身发展能动性来提升管理效能；在组织层面回答还能做哪些支持性工作的问题，形成一系列的行动举措和追踪机制，帮助提升管理效能。因此，亟须借助科学客观的测评手段，帮助技术专家出身的领导人员进行自我再认知和角色转变。

研究所借助测评系统，建立了包括能力因素、适配因素、动力因素等方面的全面画像评价机制。其中：能力因素是指考察领导人员有效履行主要管理职能所具备的专门性技能，主要包括计划、组织、领导、控制等各方面；适配因素是指对领导人员管理个性、管理风格进行测验，得到适合从事的工作岗位、擅长带领的团队画像，以及组织如何配置更与其适应的管理资源；动力因素是指职业锚测验得到领导人员在职场中最想扮演的角色和组织忠诚度，挖掘其工作状态和投入度背后更深层次的原因。各因素评价维度如图2 所示。

图2 领导人员画像评价机制和因素分解

通过对研究所几十名基层领导人员进行画像评价，得到各项测评数据（图3 以能力因素为例给出测评雷达图），基于测评数据形成包括优势发挥和管理盲点、发展建议和对策等在内的自我发展报告，聚焦人才画像并对管理短板形成有效供给，促进领导人员能力全面提升。研究所除了可以对领导人员个人建立基于测评数据的再认知之外，还可以综合全体参评领导人员数据，建立包括研究所基层领导人员在内的团队数据，再将个人数据放入团队数据进行比对，建立更适合组织需求的评价认知。

图3 研究所基层领导人员能力因素测评数据结果示例

下面以领导人员管理风格测评数据为例，对其任务导向和关系导向进行四象限划分。研究所领导人员管理的团队具有年轻化、高学历（平均年龄35 岁、高级职称占比47%以上、研究生学历以上人员占比92%以上），对自我发展要求高，事项规划目标明确等特征。针对这类人群，基层领导人员若对任务规划给予共同决策、对推进开展给予较大自由和一定指导，则会更有利于推动任务开展和组织目标的实现。因此基层领导人员应更注重维持与下属之间关系，主要包括重视上下级之间的人际管理、掌握下属的不同需要、重视上下级间的沟通交流方式等，即更注重于“关系导向”大于“任务导向”。对于组织而言，需要更多途径综合研判领导人员管理风格，搭配使用不同管理风格的领导人员，促进领导人员管理优势的发挥，使组织目标能积极推进落地。

3.担当型基层领导人员考核体系建设

航天研究所作为自主创新性的科技企业，其考核标准对领导人员效能的激发起导向性作用。传统考核评价的主要依据是包括“德、能、勤、绩、廉”五大维度的民主测评模式，这种民主测评模式对健全党政领导干部选拔任用机制、监督管理机制，以及推进干部工作的科学化、民主化和制度化发挥了重要的作用。但传统民主测评模式也存在部分问题，导致未能多渠道精细化考核，没有达到反馈修正及改善提升的目的，主要表现在：第一，民主测评标准比较抽象、等级简单粗放、重点并不突出；第二，片面地追求量化目标，被考核人过于考虑别人对自己的评价，难以大刀阔斧地开展工作；第三，考评缺乏客观性，人情问题和面子问题普遍存在。

基于上述问题，首先要建立担当型领导人员评价体系。在竞值架构视角下，敢于担当型干部必须具备潜在的担当能力和动机，在实践中表现出敢于担当的关键行为，在敢于担当之后能够产生对组织有意义和有贡献的结果，而在考核体系中要充分体现实绩的发挥，以此激励管理效能的释放。研究所改进了常规以量化打分为主的考核方式，对干部实行定性评价与定量考核相结合的考核体系，运用业绩考核、民主测评、个别谈话、综合分析研判等形式，全面考核领导人员，具体如图4 所示。

图4 传统型领导人员考核方法和担当型领导人员考核评价体系对比

在竞值架构下建设担当型干部评价体系，“实绩”的考核评价是建设难点，研究所不再采取“履行职责成效、解决复杂问题、基础建设或基础工作”等笼统的标准来对干部的实绩进行评价，而是根据领导人员机构职责将评价内容量化、细化，且设置一些具有挑战性或创新性的具体工作目标，要达成此类目标往往需要干部在工作中敢于担当、愿意创新。研究所“实绩”的考核体系分为关键业绩指标（KPI）专项考核和一般业绩指标（CPI）专项考核。KPI 考核细则根据组织目标细化为科研生产流程及制度体系建设、经营及成本管控、能力建设、竞标立项、人力资源效能、产品化建设等10 项，各基层机构根据业务分工设定考核指标与细则，由主要所领导和业务主管所领导实施考核，从而体现领导人员的决策行为能否产生组织期望的效果。CPI 考核细则利用关键行为事件法对照，客观评价领导人员能力、动机和实施效果，避免考核千篇一律和弄虚作假的问题，也可以进一步丰富对领导人员的综合研判分析。

针对民主测评部分，研究所结合领导干部队伍现状与未来发展需求，运用标杆访谈法、行为事件访谈法、行业关键成功因素法，细化明确了领导干部胜任力特征及其基本构成要素标准，各维度均设置了不同等级与量化评分标准。考核维度等级量化后将建立测评打分的统一标准，避免了不同测评人尺度不一的问题，也帮助领导干部本人明确组织认可的好干部标准，对测评短板维度进行针对性提升改进。

考核的落脚点是考核反馈与改进，通过建立领导人员盘点与反馈机制，形成考核的闭环管理。研究所将民主测评的量化数据与通过员工谈话收集的评价意见有效融合，形成综合分析报告并充分准确反映问题。由主要所领导与基层领导人员一一沟通谈话，反馈基层班子协作搭配、领导人员个人成长与能力素质等情况，在对工作业绩给予肯定之余，针对每位领导人员精细化私人定制待改进点，用测评数据正视差距、用群众意见说明问题，指导其制定改进计划并监督落实。同时，强化考核结果的分析运用，将其与工资分配、选拔任用、评先奖优挂钩，使政治坚定、奋发有为的干部得到褒奖和鼓励，使慢作为、不作为、乱作为的干部受到警醒和惩戒，进一步促进领导人员队伍发展及综合管理能力的提升。

除利用考核评价体系发挥牵引导向作用之外，研究所还组织领导人员培训以提升管理效能。一方面注重培养基层领导人员对党忠诚、对人民忠诚的政治价值观，另一方面培养专业技能及管理技能，激发他们担当作为的时代责任感，增强他们干事创业、担当作为的积极性、主动性。但目前仍然存在培训体制机制不健全的问题，主要表现在：多强调培训形式的多样性，而忽略了培训体系的核心设计，即培训需求研判不到位，导致培训质量不高。

4.组织目标指引下能力提升体系建设

除利用考核评价体系发挥牵引导向作用之外，研究所还组织领导人员培训以提升管理效能。一方面注重培养基层领导人员对党忠诚、对人民忠诚的政治价值观，另一方面培养专业技能及管理技能，激发他们担当作为的时代责任感，增强他们干事创业、担当作为的积极性、主动性。但目前仍然存在培训体制机制不健全的问题，主要表现在：多强调培训形式的多样性，而忽略了培训体系的核心设计，即培训需求研判不到位，导致培训质量不高。

基于上述问题，应制定科学的能力提升体系，为领导人员提供“按需施教”的职业培训。在竞值架构视角下，培训项目的定位应以企业战略、企业文化为核心指引，即以组织需求为主，辅助个人需求。科研领域的快速发展要求领导人员的技术知识应与时俱进，找到自身的技术知识短板进行拔高，以帮助其填补空白，消除盲区，提高把关决策能力；更要开展精准化的理论培训、政策培训、科技培训、管理培训、法规培训，增强干部适应新形势新任务的信心和能力，提高管理履职担责能力。研究所以“目标信仰”“角色认知”“思维观念”3 个层次为核心设计了专项能力提升体系，并辅以多种培训方式开展实践，如图5 所示。

图5 竞值架构视角下的领导人员能力提升体系设计

一是“目标信仰”作为价值根基。目标与信仰是任何组织和领导者取得成功的基石。领导人员只有坚定信仰、坚守理想信念，才能把握目标方向，取得成就。在领导干部能力培训中，牢固树立远大理想和信念，把党性锻炼与理想信念融为一体，是领导干部健康成长的关键所在。研究所每年通过专题授课、网络学习等方式组织领导人员全面学习、全面把握、全面落实党的理论政策，认识和把握习近平新时代中国特色社会主义思想的科学内涵、精神实质和实践要求，从而正确理解组织目标。

二是“角色认知”作为关键技能。技术专家出身的领导人员要成为卓有成效的管理者，首先要转变观念，对自身角色有准确定位，从而发挥领导人员的职能。基于罗伯特·卡茨的管理者技能理论，领导人员需要掌握技术技能、人际技能和概念技能，其中人际技能对基层领导人员尤为重要。研究所积极探索多种途径促进角色转变以提升管理效能，例如，走进华为、腾讯、阿里等标杆企业，亲身与标杆企业管理层接触交流，更加深刻全面学习管理理念、经营方法和科学流程；邀请知名导师开展互动式商务礼仪及高效沟通教学和招聘，设置情境问题、搭建互动平台，启发引导思考实践操作中的问题；搭建管理论文与经验交流的平台，形成“老领导”带“新领导”的培养机制，以小组讨论汇报的形式分享互动，寻求实战经验等。

三是“思维观念”作为战略转化。一个人最大的进步是思维观念的转变，因此如何创新思维、开阔视野是培训体系设计的重要课题。研究所以战略局势为切入点，强化领导人员理解挑战与机遇并存的企业外部环境及改革创新的内部动力，用战略眼光把握事物发展的内在规律，用战略思维去观察、洞悉走势，将自身工作融入组织战略目标大局中。

二、实践效果

通过开展领导人员角色划分和识别，并针对性开展考核体系建设及能力提升体系建设，主要取得以下3 个方面实践效果：

一是组织效能得到充分释放。将组织发展作为核心目标，领导人员更为密切关注形势变化和战略布局，对主要矛盾的理解把握更到位，对政策的执行落地更到位，基层决策更加符合组织发展需要。此外通过激发领导人员的管理效能，激励干实事的热情，提高了决策效率和执行力度，从而提高了组织运行效率，给科研生产提供了有力支撑。

二是领导人员素质显著提升。通过担当型考核体系的牵引和能力提升体系的培养，领导人员逐步明确了组织战略，注重在日常管理中提升全局思考能力和高效决策能力，并以前瞻性、全局性眼光更好地履行管理职能。在关键时刻和急难险重任务中，涌现出更多经受住考验、作出重大贡献的优秀典范，也拓宽了领导人员识别人才渠道，为人才成长提供了积极、开放、导向明确的发展环境。

三是员工队伍稳定度显著提升。领导人员在考核反馈和培训学习中，对自身的管理行为进行重新思考，树立了科学的管理理念，采用了先进的管理手段，改进了工作作风，使得员工对领导人员更为信任、团队更加稳定、组织运转更加顺畅。测评数据显示：员工对领导人员的胜任力评价逐步上升，研究所员工离职率逐年下降，为研究所发现人才、留住人才提供了坚实的保障。

三、后续思路

本文对领导人员考核和培训体系进行了探索实践，对后续更为科学化和信息化的选拔任用体系、激励体系建设具有一定启发。

领导人员管理效能提升的实践为优秀年轻干部的识别提供了途径，有助于后续形成更为畅通的选拔任用体系。在干部监督、考核时，对于岗位胜任力差、工作业绩差又不愿提升的领导人员，可以利用退出机制让出岗位，让那些有能力的干部顶上去，形成能上能下的干部发展通道和灵活的用人制度。

对于识别出来的优秀年轻干部要善于激励，丰富完善干部激励体系，进一步促进其价值发挥。在目标激励方面，组织根据领导人员角色类型合理设置岗位和搭配班子，形成符合组织和个人发展情况的工作目标，可以指导干部有序开展工作，激发工作积极性；在任用激励方面，对于有想法、有业绩、有口碑的干部，可以大胆提拔，为干部的成长提供更广阔的空间。

推动形成智慧化干部管理体系。通过领导人员角色测评和考核数据收集整理，可形成关于领导人员、领导班子成长发展的多维度数据库，再结合信息化手段，搭建形成智慧化干部管理信息系统，可视化展示领导人员能力、履历、岗位胜任等情况，有助于组织更为全面客观地了解领导人员，为更科学地配置领导队伍提供决策支撑。▲