基于多维度评价的薪酬体系设计与实践

李旭东、王腾、任忆箫、刘颖烨、钱丽 /航天材料及工艺研究所

薪酬是员工切身利益最主要、最直接的表现形式。薪酬管理是企业管理者对员工报酬的支付标准、要素结构等进行确定和核算的过程。对员工来说，薪酬是个人劳动的收益所得，是自我价值的重要体现形式；对企业来说，薪酬管理是最主要的激励方式，是影响企业发展方向的指挥棒。如何统筹制定出符合企业实际需要、贴合员工真实需求的薪酬体系和政策，是企业界公认的管理难题，同时也是企业管理的核心命题。薪酬分配体系的核心是以价值创造者为本，但在实践中，重点和难点正在于价值创造的合理量化评判。企业对价值的评价是否合理、对薪酬的分配是否公平，关乎员工工作动力；评价体系是否合理、是否清晰，决定了企业发展方向。

一、现状分析

航天材料及工艺研究所以科研生产为主营业务，实行二次分配的薪酬管理机制，即研究所负责考核部门并分配部门薪酬、部门负责考核员工并分配员工薪酬。薪酬结构包括岗位工资、薪级工资、职位工资、绩效工资、专项津贴等各类津贴、住房补贴等各类福利补贴。部门考核结果既决定了部门薪酬总额，又是员工考核的范例模板，在薪酬体系建设中起到了关键作用。部门考核评价体系由关键业绩指标和部门综合评价构成，包括科研、生产、安全、保密等指标。

目前薪酬评价体系和结构体系存在以下三个方面的问题。

一是评价体系不健全，考核指标不合理。一方面，部门考核中的关键业绩指标为营业收入，指标单一，更适用于批量化生产企业而不是科研生产单位，各部门的特色和整体工作成果没有得到体现。另一方面，部门考核中的部门综合评价指标包含项目过多、指标权重分散，重点不够突出。当前设置的考核指标过多，基层员工有近一半时间做的事情与主业无关，影响价值创造。

二是结构体系分散，核算方式复杂。薪酬结构包括岗位工资等十余项，各有计算方法和分配思路，总体的指向性不明确。结构的复杂性导致员工学习了解的成本急剧增加，不了解、不愿去了解成为了常态，致使员工无法对标改进和提升，薪酬的激励作用没有得到体现。

三是奖励与激励机制不完备，创新与发展潜力不充足。采用年度评价方式，以当年现实表现为依据进行指标核算，对于超出常规工作范畴、短期不具备良好效益的工作和项目，缺乏激励力度。这在一定程度上降低了各部门长远布局的意向，缺乏远景规划的动力，导致企业长期高速发展的潜力不足。

薪酬体系建设需要与时俱进，及时适应新的发展形势。进入“十四五”发展时期，全面竞争更趋激烈，改革创新亟待深化，挑战与机遇并存。必须要发挥好薪酬管理的指挥棒作用，明晰考核评价体系，明确鼓励发展方向，激发员工创造价值的动力，为企业实现长期稳定高速发展提供不竭动力。

二、工作与实践

通过建立以价值创造者为本的薪酬分配机制，树立指向清晰、系统完备的评价体系，构建结构合理、导向作用显著的薪酬结构，激发员工开拓进取、砥砺前行的动力，发挥吸引人才、使用人才、培育人才、留住人才的良好作用，实现企业总体发展战略稳步持续推进。

1.基本原则

一是坚持多劳多得、少劳少得。促进机会公平，规范收入分配秩序；建立公平、公正、公开的薪酬分配机制，激发员工工作活力。二是推动企业全面形成“三高”发展模式。以高质量、高效率、高效益发展，实现质的有效提升和量的合理增长；积极贯彻新发展理念，促进构建新发展格局。三是加快实施创新驱动发展战略。全面促进技术创新和管理创新，提高企业整体效能；坚持人才引领驱动，形成人才比较优势，凝心聚力增强自主创新能力。四是鼓励多领域业务全面发展。促进拓展现有市场，巩固现有行业地位；激励开发新市场，积极布局新行业、新客户、新项目。

2.结构体系

（1）薪酬结构

薪酬结构与工作的水平存在一定的对应关系，如图1 所示。基本薪酬为相对固定的保障性因素，主要意义在于体现岗位的基本价值以及满足基本标准要求，做了即可获得；效益薪酬为可预期的目标薪酬，与本职工作内容达成的程度密切相关，主要意义在于确保战略导向，引导业绩完成；奖励激励为非固定薪酬，主要意义在于鼓励开拓创新、攻坚克难，激励行为背后体现的是企业核心价值观和战略使命。三者之间存在一定的关系。基本薪酬对于履行了岗位基本职责的员工而言人人有份，强调保障基本生活水平和相对公平；效益薪酬是薪酬体系的重要组成部分，用业绩说话，多劳多得，此部分是薪酬差异的最重要体现，占比最高，以激发广大员工工作动力；奖励激励体现企业大力倡导的企业价值观和战略使命，鼓励为实现发展目标和解决瓶颈问题而克服突发困难、做出超常努力、化解重大风险、取得额外成效，占比虽小但激励精准，直接发放至个人并单独列支。

图1 薪酬结构与工作关系示意图

据此确立的薪酬结构包含基本薪酬、效益薪酬和奖励激励三部分，如图2 所示。其中，基本薪酬包括岗位工资、薪级工资和津贴补贴三部分，岗位工资以职务职称为依据确定工资标准，薪级工资主要以在岗年限为依据确定工资标准，津贴补贴则考虑岗位的难、险、远等特殊性而给予一定货币化倾斜。奖励激励包括专项奖励和长期激励两部分，专项奖励面向超出常规工作职责范畴、在创新增效等方面做出了突出贡献的团队和个人，长期激励面向创新技术和项目以及具有广阔发展前景和长期盈利能力的项目；二者都突出超出本职要求、超出常规贡献、超出计划成效。效益薪酬以经营业绩表现等主业主责的目标达成情况为依据进行评判，由于其占比高、角度多样，因此对于经营业绩表现的科学评价是薪酬体系建设的重点和难点。

图2 薪酬结构与评价标准关系示意图

（2）评价体系

科研院所的单位性质和主责主业决定了对于经营表现的评价，不能仅仅关注营业收入和利润。评价体系既要突出重点指标、指向明确，又要统筹兼顾、防微杜渐；既要量体裁衣，适应不同部门特性，又要兼顾公平，实现均衡发展。因此，评价方式按部门性质分为组织绩效评价和经营考核评价两类。组织绩效评价适用于具有管理或服务属性的机关处室，结合主管业务成绩和相关部门评价综合确定。经营考核评价适用于具有一定经营实体属性的基层单位，由于人数及薪酬总额占比高、考核评价的导向作用体现明显，因此需要重点关注和研究。

对于基层单位的经营考核评价包括党建考评、约束考核和经营核算三部分，如图3 所示，三者之间通过计算乘积得到经营考核评价结果。其中党建考评体现了党组织的作用发挥，包括思想建设等五个方面，采用综合评分的方式确定；约束考核体现了红线、底线意识，按各系统中录入的数据分级扣分；经营核算体现了单位的主业成果，和传统的营收、利润指标相比，更强调规模、质量和发展潜力的均衡发展，强化自主开拓实现增长的主人翁意识。

图3 经营考核评价体系结构图

在经营核算中，各指标权重和部门采用矩阵关系，见表1。一方面，通过纵向调整各部门间指标权重的不同，适应了各部门之间业务的具体特点，实现了部门差异化发展和准确评价；另一方面，通过横向调整部门内各指标权重比例的不同，适应了部门业务发展变化，可以随时通过即时调整引导部门业务发展方向，发挥薪酬管理的指挥棒作用。此外，各考核评价指标采用增量模式，核算本部门某指标当年数额与上年比值的N 次方根。该方法既强调了自我超越，消除部门间专业差异和原始体量的累计影响，又鼓励了匀速发展，促进了技术和市场积累，避免了竭泽而渔、大起大落。

表1 经营核算指标权重表

三、实践效果

经过一年的试行，基于多维度评价薪酬体系发挥了薪酬管理的引导作用，激励了员工的活力动力，在党建、经营、创新和影响力等方面均实现突破，更有利于经济发展。根据部门特性建立的评价指标体系，充分尊重了各部门主业特性，实现了差异化评价，各部门业务更具特色；简化指标要求，通过设立底线、红线代替常规检查扣分，减少指标数量和影响，帮助部门聚焦主责主业；通过指标权重的方式，明晰重点方向，促进部门集中发力；通过设立专项奖励和长期激励项目，促进了员工突破常规、实现技术和管理双创新。薪酬体系以研究所发展需要为指引，促进了技术创新和管理创新，提高了企业的整体效能。

基于多维度评价薪酬体系的建立，进一步促使员工注重工作数量和质量，激励员工守正创新、埋头苦干，促进了机会公平，形成了吸引人才、使用人才、培育人才、留住人才的良好机制，员工的归属感和使命感得到了极大增强，队伍的效能和活力得到了显著提升。

四、后续思路

薪酬体系建设是一项系统工程。价值分配体系的设计关乎一个组织的发展方向，关乎广大员工的切身利益，随着全面深化改革的推进，建立与改革相适应匹配的薪酬体系将对发展起到至关重要的作用。基于多维度评价的薪酬体系具有良好的兼容性，后续应当根据发展的进程，以战略目标为导向，适时适度地调整评价体系，发挥薪酬管理的指挥棒作用，促进战略目标逐步落地。▲