对业财融合下财务管理应用的优化建议

高小钠

（作者单位：吉林警察学院）

近年来，随着大数据应用与发展，企业信息化管理模式不断创新，延伸和扩大了财务管理边界。推进业务与财务的有效融合，实现财务管理升级转型，成为企业管理的一个重要目标。业财融合作为一种新型管理方式，整合了原有企业财务经营活动中的各个节点，实现了企业业务流程标准化和精益化，增强了财务管理在企业管理中的作用，有利于改进业务流程，实现业务与财务一体化。通过对业财融合在企业中应用的研究，可以实现多元化和深层次的财务一体化，拓展财务管理的边界，不断优化企业财务管理功能，降低企业的财务风险，为企业管理决策及业务流程优化提供依据。

一、业财融合下财务管理应用难点

（一）缺乏相应环境

目前，企业在实施业财融合推动财务管理应用的过程中，并非能够在实际运行中保持较强的独立性，会受到各个方面环境因素的影响和限制[1]。

首先，实行业财融合的过程中主要是财务部门主导，解决财务管理优化的问题，这进一步增加了财务人员的工作权限，但这种方式对业务部门来说不具有激励作用，其仅仅是为了配合财务部门进行业务融合的推动，进而实现财务管理的优化。在这种情况下，业务部门的积极性不高，很多业务人员对业财融合的配合度不高，难以实现真正意义上的财务协同管理，财务管理工作难度加大。

其次，企业管理者认同度低。在进行业财融合下财务管理应用的过程中，需要全员参与，更需要企业管理者来推动工作，但目前企业管理者对财务工作的认识较为传统，甚至有些领导不清楚业财融合对财务管理应用的作用，认为其仅仅是一种财务管理方式，没有意识到业财融合实施对经营决策的重要性，进而难以推动业财融合工作的开展，导致业财融合工作始终停滞在财务和业务部门的操作层面，没有上升到财务战略层面。

再次，业财融合下财务管理应用的战略导向不明确。虽然企业积极实施业财融合工作，但其在进行财务战略目标制定的过程中，重点还是关注财务工作对于企业效益和价值提升的作用，财务战略目标不够明确。

（二）业财融合的目标难以趋同

根据协同理论，企业作为一个整体的系统环境，系统内部各个业务单位之间具有相互的联系，并且相互之间存在一定的差异，这种联系是相互影响并且相互作用的，业务和财务只有确定共同的目标，才能起到协同作用。业务部门工作的重点内容是和业务相关的经营业绩指标，包括销售收入以及客户开发等，而财务部门关注的是经济业务的价值实现、企业的预算和内部控制风险管理，而这些在业务部门工作中难以体现。由于业务和财务之间的工作目标不一致，财务管理应用过程中双方的关注点不同，容易引发管理的次优化问题，降低业务部门和财务部门之间的沟通效果，影响工作效率[2]。

（三）复合型人才短缺

财务管理工作的实施需要提高财务人员的素质，通过财务人员来推动业财融合下财务管理工作的实施。但是，企业财务人员各自关注自身的岗位工作，所掌握的技能也存在较大的差异，进而导致财务人员缺乏系统化和整体化的思维和技能。企业缺乏综合型的财务管理人员，现有财务管理人员的系统化思维水平不高，难以把握管理分析工具，大部分财务人员在管理活动实施过程中仅仅是从财务角度来分析问题，难以从战略角度以及经营管理角度进行综合性分析，导致其在服务企业发展中的作用非常有限。实施业财融合不仅需要财务人员精通自身的岗位工作，更需要其全面了解财务工作流程和岗位技能，以及业务运行的整体情况[3]。

二、业财融合下财务管理应用关键点

（一）信息系统是财务管理应用的基础

财务管理是企业管理工作中最为关键的部分，在企业中财务管理贯穿企业各个环节当中。加强财务管理，能使财务数据能够发挥更大的作用，以监控和支持业务活动的发展。只有将财务管理工作的推进扩大到终端业务层面，并实现业务和财务数据的共享，企业才能做好对资金的全面监控、过程控制和后续处理，使业务实现资源配置和经济效益最大化。随着业务流程相对标准化，在每个分支机构中多次设立财务部门，将使企业的财务组织变得臃肿，不利于企业集中的财务管理和控制。设立共享财务服务中心，可以有效地组织财务部门，将负责基本财务工作的人员集中在原部门，以统一的方式处理各分支机构的财务会计工作，从而提高财务服务的效率，有效地降低财务运营成本。

利用信息化平台，可以有效地实现财务信息和业务信息的共享，解决过去纵向多企业、多部门以及横向业务节点过多带来的管理分散的问题。通过统一的信息化平台，以及财务一体化系统和业务系统的连接，实现企业采购、销售等运营活动的融合，进而为有效实现资金系统和生产智能系统统一管理提供必要的条件，减少因财务和业务信息系统不衔接造成的信息沟通不畅的问题。在强大的信息化系统的支撑下，财务管理活动不仅可以实现部门之间的无缝对接，还能实现远距离的信息零障碍共享。通过信息化平台，企业可以向供应商、销售终端提供快捷和持续的服务。通过统一的信息平台的使用，可以实现财务数据和业务数据之间的口径一致，并且加速业财资源的相互整合，增强业财协同管理的整体效果。

（二）价值管理是财务管理应用的前提

价值管理旨在整合企业的财务、人力等各种资源，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。其能够帮助业务部门采用专业的工具和方法来开展业务决策活动。财务部门在业财融合的过程中不能去指挥业务活动，但在价值管理的条件下，需要按照业务管理需要及时制止不合规则的业务活动。比如，在企业销售信用管理中，财务部门让业务部门知道客户的资信情况，实现对客户信用账期、额度情况的记录，如果业务部门不按规则进行赊销，那么财务部门应及时加以制止，即财务与业务都以回执作为确认依据。如果是没有经过财务部门认可的销售，那么财务部门不确认收入，责任应由业务部门承担。同时，财务部门在进行业务流程设计和财务内部控制管理规则制定的过程中，要明确业务部门对经营情况的各种考核指标，以及责任管理的风险红线，并不断加以完善，形成“施加压力→微调→继续施加压力”的闭环管理机制，进而引导业务部门在规则的指导下全面推动企业经营效率的提升，从而实现企业价值最大化[4]。

（三）采用绩效管理

在绩效管理中，不能仅仅考虑到财务方面的效果评价，还需要考虑到非财务方面的效果评价，将二者融合，才能更为全面地进行绩效结果考核。考核既要反映出企业的业务工作质量、完成情况，还需要反映出部门之间的配合度，并及时发现异常的数据信息，及时向管理层反馈，以便持续改善业务工作和财务工作，用专业方法支撑价值创造目标的实现。在传统的经营管理条件下，企业的经营管理和财务管理分离，业务考核往往是以事后的财务数据作为依据进行，所获得的财务数据滞后问题较为严重，而在业财融合的条件下，业务经营和财务管理同步进行，通过信息化技术可以及时对财务数据进行评价，并对业务经营活动进行修正，促进财务部门和业务部门之间的工作目标一致，便于进行客观的绩效考核，这样不仅提高了企业的凝聚力，还提高了工作的效率和质量。

三、业财融合下财务管理应用的优化建议

（一）优化财务管理应用的环境

首先，加强制度建设。制度的完善不仅仅是工作流程的完善，还是推动领导和员工全面执行业财融合的关键措施。在满足财务管理应用需要的前提下，需要对业务流程进行改造，并提供一套便于员工操作的具体流程性规定，明确各个岗位的工作职责和权限，以及具体工作的范围和人员需要承担的责任，同时还需要按照规范性要求，对企业资源调用的权限和方式进行明确规定。授权管理是明确业务管理和财务管理规程与决策的重要程序和方法，也是企业内部控制管理的基本要素，通过授权管理，可以确保企业在业财融合下信息化管理通畅，解决业务管理和财务管理之间的权力和责任问题，也有利于进行岗位分离以及钩稽关系的建立，提高企业内部控制管理水平。其次，管理层要高度重视业财融合实施过程中的不规范现象，特别是对于部门之间的相互扯皮和不配合现象要及时进行纠正，根据具体问题进行部门间的协调和沟通，使企业业财融合能够得到强有力的执行。此外，明确战略导向，不断提升业财融合实施效果。业财融合是一个动态的发展变化过程，能够推动企业的管理活动有序开展，实现企业的价值。在业财融合的背景下，财务信息不是孤立存在的，而是和业务活动之间存在内在联系，通过业财融合可以打破业务信息和财务信息之间的屏障，实现企业的业务流和资金流以及信息流的统一。比如，在资金管理平台、税务共享平台基础上，运用大数据和互联网等技术来构建企业新的财务集成框架，延伸企业的财务管理功能，实现企业价值的提升[5]。

再次，强化风险管理，改变传统的财务部门根据财务数据指标进行风险识别和风险分类管理的做法，在对重点风险进行控制的同时，进行全流程的风险管理和控制，即不仅仅进行事前风险控制，还需要进行事中和事后风险的识别和控制。在此基础上，业务部门和财务部门要对相关风险控制点进行控制，必要时制定出相应的风险预警标准，防止业务部门和财务部门之间因为不能相互融合导致工作流程难以继续或者效率低下的问题，提前做好应对预案，确保业财融合在财务管理中顺利实施。

（二）统一业财目标

业财融合推动企业财务管理应用升级是一种对原有财务管理方式的提炼和升华，需要打破原有业财隔阂，实现二者之间的互动。在这个过程中，业务是企业发展的源头，而财务信息是企业价值最大化的具体量化来源和标准，可以帮助业务为企业创造价值。因此，业财融合的过程中，需要从盈利和价值创造的角度实现价值协调。业财融合是一个完整的体系，这个体系中涵盖了众多资源要素，既包括业财流程的相互整合，也包括深度的财务分析，以及提供了决策支撑的信息资源，以上要素缺一不可。要以客户服务为中心，将业务流程和财务信息进行整合，并进行数据的分析和挖掘，最后提供给管理层，作为管理层进行经营决策的重要依据，为企业创造价值提供空间。通过业财融合工作的推进，实现二者之间信息化口径的统一，在业务快速发展的过程中，实现财务工作的快速反应，进一步助力财务管理系统作用的发挥，通过财务管理系统的引擎带动，实现财务管理活动的整体发展，进而从整体上推动企业财务管理能力的提升[6]。

（三）加强对复合型人才的培养

在全面推进业财融合的过程中，财务人员要全面了解企业的业务运营情况，特别是企业的前端业务情况。传统会计职能主要是事后反馈，难以有效支撑企业的业财融合，需要会计人员全面融入管理会计思维，并向管理会计方向发展。要将业务管理过程转变为财务数据，提高业财部门之间的信息沟通效果，帮助业务部门解决业务环节出现的问题，建立沟通机制和渠道，而只有复合型的会计人员才能满足业财融合升级的需要。企业需要逐步减少操作类岗位的财务人员数量，财务人员需要更多地参与业务流程管理，学习信息化、战略管理以及其他相关专业知识，充分利用财务信息来推动财务管理工作，实现业务和财务的协同与共享，为推进业财融合顺利实施提供智力保障。

同时，企业需要按照价值链管理的方法，全面优化财务人员管理，强调财务管理在业务管理中的作用，实现各个阶段业务和财务更为有效的融合，增强财务管理人员在企业价值链优化中的作用。业务人员和财务人员在进行业务融合的过程中，需要对相关信息进行转换，即财务人员将财务信息转化为业务语言，业务人员将业务活动转化为财务语言，并反馈给决策中心和风险管理中心。在这个过程中，需要明确岗位责任制度，通过岗位权责的明确促使业务部门与财务部门协调一致，推动决策高效化。此外，要让财务管理的内容渗透到价值链管理过程中，推动财务体系和业务体系进一步融合，提高相互之间的信息共享和交流效果。强化财务核算以及业务处理之间的关系以及作用，实现企业财务管理和业务活动的协同化与整合化，并在协同过程中充分发挥价值链在财务人员管理中的作用。