基于业财融合背景的建筑企业财务管理优化研究

王兆云

（作者单位：中国铁建港航局集团有限公司）

传统建筑企业的财务管理与业务管理“各自为政”，处于典型的分离状态，财务核算工作与业务活动无法有效结合。业务活动难以为财务管理提供及时、准确的数据，而财务管理也无法对业务开展起到切实有效的监督、优化作用，这阻碍了建筑企业的现代化发展。业财融合这一管理模式打破了传统建筑企业业务与财务相互分离的状态，它以信息化技术为依托，实现了业务与财务的一体化管理，为建筑企业的财务管理工作指明了方向。然而，目前很多建筑企业并不十分熟悉业财融合，也无法以其为指导高效落实财务管理。因此，有必要就业财融合的含义、重要性、业财融合下财务管理存在的问题以及优化对策等内容进行研究。

一、业财融合概述

所谓“业财融合”，即业务与财务的相互融合。详细来说，业财融合主要是指企业的业务与财务以相同的价值目标为引导，在系统、信息、流程等不同维度层面的全方位、多层次与立体化融合。实施业财融合时，企业会采用信息化、智能化与数字化手段使业务与财务在流程上实现自动协同，如此一来，企业相关人员便可流畅、自动与全面地接收业财信息，让业务与财务达到真正的融合。业财融合背景下，企业的业务信息将驱动财务信息逐步完整、完善与准确，业务数据也将为财务数据扩展提供有效参考。与此同时，财务信息将成为企业进行业务决策的高价值参考信息，给决策层提供新方向，使得经营决策更科学、精准。

二、建筑企业推进业财融合的重要性

（一）可有效防范财务风险

做好财务风险防控工作，尽可能降低风险对建筑工程项目施工、管理等的负面影响，保证工程项目高品质、高效率、按计划进行，一直是建筑企业关注的重点话题。业财融合理念下，建筑企业要求财务管理人员对业财融合有充分了解和认知，财务人员通过加强与业务人员的沟通联系，能够将自身更好地融入企业的日常业务活动中去，以便更好地控制财务过程，最大限度防范和降低财务风险。打破财务与业务边界壁垒，实现一体化融合，无疑会帮助建筑企业对工程项目施工各个环节、各个过程的情况进行全方位、多角度的动态监督，助力其提前识别、评估、预测与防范潜在的财务风险，并使其在发现风险后的第一时间内找寻有效的风险应对策略，进而最大限度降低风险影响程度，减少不必要的损失[1]。

（二）实现财务与业务部门的紧密配合

业财融合的推进，有助于实现建筑企业财务与业务部门紧密配合。传统建筑企业内，业务部门与财务部门缺乏沟通联系已是不争的事实，特别是在日常工作中，财务部门与业务部门之间存在很多沟通障碍[2]。正因如此，财务部门在工作时只能对业务部门提交的各项财务资料进行系统整理，而不能真正深入建筑工程施工现场，对施工各个环节、流程进行实时跟踪监督、精准把控，这让财务部门的服务与监督失衡。同时，业务部门由于工作性质特殊，平常对财务部门的信息知之甚少，一些业务人员甚至连基本的财务术语都无法理解。推进与实施业财融合后，财务部门会逐渐渗透到业务部门中，详细掌握每项业务在推进过程中可能存在的风险因素，对业务的推进进行事中监督，为更好开展财务管理奠定基础。而业务部门也会学习一定的财务知识，并将这些知识渗透到业务活动开展中。

（三）推动工程项目精细化管理

在信息化、智能化时代，精细化管理成为建筑企业提升经营管理水平、增强自身核心竞争力的有效手段。实施业财融合后，企业的业务与财务实现了融合共生，财务部门逐渐参与并渗透到业务价值链的全周期、全过程，整个工程项目管理模式得到优化升级，这推动了建筑企业工程项目的精细化管理。传统项目管理模式下，财务部门与工程项目实施相分离，工程管理略显粗放、简单，项目管理风险与漏洞较多。业财融合后，从建筑项目投标、成本策划、预算编制，到项目合同履约、项目竣工结算等，都有财务部门全程参与，而业务部门人员也会对财务部门进行配合与辅助，两个部门在紧密沟通中对信息进行互通有无，推动了建筑项目的精细化管理。

三、业财融合背景下建筑企业财务管理面临的问题

（一）财务管理组织架构不科学

业财融合背景下，建筑企业的财务部门与业务部门需在日常工作中加强沟通，并时刻保持联系，而这要求财务部门有职责清晰的组织架构，以便财务管理人员在业财融合中各司其职。纵观当前建筑企业财务部门组织架构设计，很多企业存在组织架构设计不科学、管理职能不明确等问题。由于建筑企业业务活动涉及部门多，人员杂，一些企业为推动业财融合实施，有意识地设置了组织架构十分庞大但职能很模糊的财务部门，这不仅增加了财务管理的成本，还容易导致财务人员冗余度高，使财务管理人员出现工作积极性低、职业规划差、不思进取等情况[3]。

（二）人员管理需进一步优化

建筑企业业财融合人员管理方面的问题表现为两点：第一，财务部门业财融合专业人才匮乏。财务部门中的一些老员工虽然具有丰富的财务管理经验，但思想往往陈旧落后，对业财融合这一新理念、新模式接受速度缓慢。企业中一些新招聘的员工思想前卫、学历高，但在处理实际的财务管理问题时缺乏工作经验，易受老员工影响，主观能动性与思维求异性差。因此，当前建筑企业中很多财务管理人员并不具备业财融合实施所要求的专业技能与综合能力。第二，绩效考核无法激励员工。无论是财务部门人员，还是业务部门人员，都需要建筑企业以公正、科学的绩效考核实施激励性管理，使其能够配合业财融合工作的开展。事实上，一些建筑企业并未根据不同工作岗位的工作性质、内容实施差异化考核，考核缺乏公正性与科学性，故无法激励财务与业务人员，人员流失成常态。

（三）财务管理与监督缺位

首先，财务管理制度体系不够完善。业财融合实施后，建筑企业财务管理相应的制度也应有所完善。目前来看，很多企业虽然会基于业财融合制定相应的财务管理制度，但制度体系与企业各业务环节有所出入，不符合本企业业务活动特点，这导致很多业务活动缺乏与之相匹配的财务管理制度，严重影响了财务管理人员对业财融合的推进。其次，内部审计与监督缺乏。业财融合需要财务管理部门深入业务活动内部进行相应的监测，但由于建筑企业业务活动繁杂，单靠财务管理人员无法真正实现。

（四）财务管理信息化建设滞后

信息化建设是建筑企业实施业财融合的基础，建筑企业只有以信息化技术为支撑，才能逐步实现业务信息与财务信息共享互通、一体化融合[4]。当今时代，虽然财务管理信息化建设对很多建筑企业来说已不算陌生，但很多企业的信息化基础较为薄弱，信息化建设进程缓慢，未能形成科学、完善的信息化管理系统，因而难以为自身的业财融合实施提供技术便利。

（五）财务和业务难以深度融合

传统管理模式下，财务与业务属于两大相互独立的管理系统，二者的侧重点与关键点截然不同，即便建筑企业努力推进业财融合，短时间内想要做到深度融合也并非易事。特别是对一些刚引入业财融合理念与模式的中小型建筑企业来说，其资金、技术、管理以及能力等存在诸多缺陷，不足以实现财务与业务的深度融合。对一些大型的建筑企业来说，其往往会通过对业财融合系统进行创新设计、优化财务管理系统等手段来推进业财融合。

四、业财融合背景下建筑企业财务管理的优化对策

（一）科学设计财务部门组织架构

业财融合背景下，建筑企业要想实现财务管理工作的优化与改善，就必须关注财务部门组织架构的科学设计。长期以来，财务与业务部门的人员因工作性质、工作重点不同，在业财融合中难免出现各种冲突，如果财务部门缺乏职能清晰的组织架构，两个部门在业财融合过程中的矛盾冲突便会剧增，且财务部门内部人员也会出现职能掣肘、推诿扯皮等现象。鉴于此，建筑企业在优化财务部门组织架构时，要考虑到不同分公司、子公司业务活动内容的差异，尽可能将财务管理工作全面渗透于业务活动中。具体来说，企业可以构建集财务共享中心、财务支持中心、财务战略中心这三大财务管理系统于一体的财务管理组织架构[5]。

（二）强化对专业人才的配备与绩效管理

业财融合专业人才的不足严重制约了建筑企业业财融合进程的推进，也阻碍了财务管理的优化转型，故企业应加强对专业人才的配备。一方面，企业可从外部聘请优秀的业财融合专业人才，使其在熟悉、了解本企业战略规划、人才管理模式、业务发展前景等一些基本信息后，结合专业知识与技能，将业务流程数据化、信息化与智能化，实现业务活动开展与财务管理工作的协同推进。另一方面，加强对现有财务管理人员业财融合知识与能力的培训。可聘请业财融合专家来企业开展培训讲座，将业财融合内涵、重要性、信息化管理技能等知识传输给财务管理人员，提升现有财务人员业财融合的专业能力。

（三）提升财务管理与监督的实效性

财务管理制度体系的缺乏严重影响了业财融合背景下建筑企业财务管理的实效性，因而要想优化财务管理工作，必须建立完善、规范的业务流程与系统、标准的财务管理制度[6]。详细标准、规范可行的财务管理制度不仅能增强财务人员的业财融合意识，使其对业务、财务活动各个环节、流程等提高管理的深度与广度，而且有助于指导和规范财务管理人员的工作行为，使其恪尽职守，兢兢业业。制定财务管理制度时，企业应将财务管理嵌入业务活动的各个环节与方方面面，实现业务流程、财务流程合二为一。

（四）提高财务管理信息化建设水平

在倡导业财融合的时代背景下，建筑企业财务管理工作所涉及的数据比以往更加烦琐复杂，如果缺乏信息化财务管理系统，这些财务数据的管理将成为新的难题，业财融合的推进步伐也将受阻。为强化对财务数据的高效管理，须以信息技术打破财务与业务之间的信息壁垒，全面构建并积极使用信息化财务管理系统，这是建筑企业提高财务管理信息化建设水平的不二途径。

（五）推动财务部门与业务部门深度融合

显然，财务与业务部门的浅层次融合不过蜻蜓点水、浅尝辄止，并不符合业财融合这一新的财务管理模式的本质要求。建筑企业要想利用业财融合对财务管理工作进行优化升级，推进业务部门与财务部门深度融合是当务之急。财务管理部门被划分为财务共享、财务支持、财务战略等3 个中心系统，而业务部门又被分为项目部门、运营部门、管理部门等几个职能部门，因而财务部门与业务部门的融合便是财务三大中心系统与业务三大职能部门的进一步深度融合。

五、结语

信息化时代，鉴于财务管理工作的重要性，很多建筑企业在发展中都不约而同地开始谋求新的财务管理模式与方法，以提升财务管理质量。在这一背景下，以业财融合为契机与抓手，成为很多建筑企业优化财务管理的新路径。由于业财融合的实施并不容易，建筑企业在推进业财融合的过程中可能会出现财务部门组织架构不科学、人员管理不到位、财务管理与监督缺位、信息化建设滞后、业财难以深度融合等问题。面对这些问题，企业可根据不同问题的特点找出与问题本质相契合、相匹配的对策，以真正促进业财一体化发展，推动财务管理工作的优化转型。