与时俱进抓实“三基”工作的探讨

2024-01-06朱好生

当代石油石化 2023年9期

朱好生

（中国石油化工集团有限公司企改和法律部，北京 100728）

“三基”工作作为石油石化行业的传家宝和管理基因，在实践中不断被丰富和完善，大致可分为“形成、发展、成熟”3个阶段，始终以建设一流班子、带出一支优秀队伍、提升技术经济指标和安稳运行为目标，助力石油石化行业改革发展和稳定目标的实现[1-3]。

1 新时期“三基”工作面临问题

经过多年的改革、调整和发展，石化企业在管理体制机制、产业规模、资产规模、装置规模和产业结构、队伍结构以及员工工作环境、思想观念、价值取向等方面变化显著，这对企业的管理模式、管理体系、管理手段和与之密切相关的“三基”工作产生了深远影响。新时期“三基”工作的新变化，给基层管理工作带来了新的问题与挑战。

1.1 “三基”工作重大意义认识不深不全

对“三基”工作不重视，重心没有下沉到基层一线，对基层真实情况了解不足，基层管理人员报表、材料等事务性工作挤占了现场工作时间，无法现场解决问题；部分单位没有把“三基”工作放到企业改革发展稳定大局中去谋划推进，未做到与生产经营的同步管理；有的单位“运动式”推进“三基”工作的现象依然存在，推进效果与企业转型任务要求还有较大差距。

1.2 “三基”工作的责任落实不到位

部分员工责任心不强，岗位责任制落实不到位，制度不执行或选择性执行，缺乏认真执行制度的责任意识和自觉性。有单位片面认为“三基”工作是分管领导和企管部门的事，甚至是某个岗位的事情，“三基”工作要求和优良传统没有落实到专业管理中，形成齐抓共管的责任体系。有单位存在标准水平不高、现场监控检查不严格、制度执行不力等问题。

1.3 培训工作未能适应新形势要求

部分单位不重视员工培训，培训方式不能适应时代发展，培训内容起不到对工作的实际指导作用，人员素质不能适应企业人员精简、管理水平提升的新形势要求。员工培训工作计划不严谨，无培训目标、培训方式、考核制度；部分单位培训方式单一，培训理念、内容、方式有待改进。基层员工接续断链，师带徒和传帮带作用发挥不足，APP 学习、网上学习、资料学习、集中学习较多，业务知识培训占比不足，岗位实操和应急处置培训不够。

1.4 “三基”工作开展不平衡

主要表现在南部地区和北部地区之间、不同板块之间、同一板块内各企业之间、同一企业内部各基层单位之间发展不平衡。一些基层单位“三基”工作水平相对落后，制约了企业整体竞争力的提升和效益提高。管理相对落后的单位存在小而多、散而弱的问题，专业化管理与集约化管理不够，管理效率不高。

2 抓实“三基”工作的发展原则、方向及对策

2.1 抓实“三基”工作的原则

在多重时代背景叠加下，“三基”工作既综合又复杂，工作中要充分以习近平总书记在胜利油田视察时对石油人的精神指示为支撑，以充分贯彻二十大精神为方向，持续深化、升华“三基”工作。具体而言，工作中应把握4个原则。

1）系统性原则。“三基”工作是一项系统工程，覆盖企业各个方面、各个环节，涉及企管、党群、人事、宣传、生产、安全、设备、质量等多个部门和多个专业。要突出系统性，上下结合、左右配合，在人员高度精简的情况下，必须做到“三基”工作与专业管理的有机结合，既要做到管理全覆盖，又要切实减轻基层负担。

3）实效性原则。要注重实际效果，不搞形式主义，不走过场。要把“三基”工作的重心真正放到安全生产、稳定运行、优化运行、降本减费、提高效率、多创效益上来，切实见到效果。

4）长期性原则。抓“三基”工作是企业永恒的主题，要坚持长期抓、经常抓。

2.2 抓实企业“三基”工作的发展方向

“三基”工作伴随着石油石化行业的成长壮大而不断发展完善，日益与质量管理体系、HSE 管理体系、内控制度、ERP 管理、设备完整性管理等现代企业管理体系深度融合，需要创建包含文化、原则、系统和工具方法的系统性运营管理体系，通过长期管理过程的积累来实现企业管理效率和效益提升，来夯实企业高质量发展根基。

基层建设层面，要结合现代管理体系全面建成信念坚定、科学规范、运行高效的基层组织。当前宏观大势的变化之快、风险之多前所未有，对我国石化工业高质量发展带来较大冲击和挑战。在更不确定的企业经营环境风险下，亟需提升基层组织的经营水平和及时响应能力。要确保党的基层组织应设尽设，基层党组织、行政组织机构、党务人员同步设置，同步开展工作。加强基层党组织的制度建设、文化建设，加强党员教育，充分发挥党组织、党员的凝聚力，建设具有高度积极向上精神风貌、能够干事创业的好团队。

基础工作层面，要牢固树立大抓基层的鲜明导向、建立强基础的责任体系、增加制度刚性执行力。针对“十四五”发展规划和“双碳”目标落地等行业趋势，在全面贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想引领下，在履行好“保障国家能源安全”和“引领我国石化工业高质量发展”两大核心职责基础上，更加注重价值的创造、生产的绿色洁净、对外的开放合作。通过更加严格规范的基础工作，精准针对石油石化行业设备价值高、工艺复杂、产业链长、危险性高的特点，以设备完整性体系建立支撑设备基础工作，以HSE管理体系支撑安全环保合规管理，以工艺平稳性体系支撑生产优化运行，保障企业高质量发展。

基本功训练层面，要以基层人才水平素质的提升、夯实高质量发展为基础，持续加强人心稳定水平及人才创造力，提升企业活力、战斗力。数字时代，企业内部的组织结构、人力资源状况和管理方式发生了深刻变化。组织结构趋向扁平化，原有的车间、基层站与队党支部数量大为减少；员工的价值观念日益多元化，个人利益最大化体现得越来越充分。因此，基层人才管理的人性化与柔性设计需求进一步提升，人才培养体系中对个人创造力的提升需要增强，人才管理系统中对个人价值与职业获得感的体现更突出。通过实操实训、导师带徒、比赛竞赛、应急演练、仿真训练等形式，有针对性地提高员工素质和能力。

2.3 新时期抓实“三基”工作的对策

“三基”工作时效长、见效慢。要对新时期“三基”工作思维进行重新定位，重视“三基”的基础性、长远性，要创新方式方法，特别是要加强“三基”长效机制建设。

从远古时代开始，为了日常生活和生产实践的需要，人们创造出一些语言用来表达事物量的多少，比如，狩猎收获的多少，祭祀牺牲的多少，等等．

2.3.1 建立“三基”工作协同推进机制

建立纵向上层级职责清晰、上下衔接、运行顺畅、层层抓落实，横向上相互配合、齐抓共管、协同推进的工作机制，做到管业务必须管“三基”工作，将““三基”工作与各项专业管理有机结合，形成合力，杜绝“三基”工作与专业管理脱离现象。各专业管理部门要根据各自的职责分工，围绕“抓基层、打基础、强管理”的要求，探索基础工作终端化、技术管理专业化的实现形式和运行方式，推动基础工作与专业管理无缝衔接、相得益彰，全面提升基层管理水平。

2.3.2 建立全员创新机制

一是培育“把想法变成做法，把点子变成金子”的创新理念，搭建创新平台，引导全员树立创新思维，引导员工善于在生产经营中发现和解决问题，尊重员工主体地位和首创精神。二是建立解决一线瓶颈问题、难点问题的扶持机制，政策、人员和资源要向基层倾斜。三是建立创新带头人的帮扶机制。通过帮扶指导和培训，帮助“有金点子”员工落实创新方案。

2.3.3 建立管理信息化运行机制

结合管理制度化、制度流程化、流程信息化建设，借助已有信息技术的电子化、网络化平台，将产量、成本费用、交接班、班组核算情况、检查考核情况等实现信息化运行，提高管理效率。

2.3.4 建立问题导向的闭环管理机制

鼓励员工主动发现问题、主动解决问题、举一反三分析问题，持续改进完善制度、流程、工作标准，建立以问题为导向、以问题整改为重点的闭环管理机制，预防问题的重复发生。

2.3.5 建立评价考核机制

以岗位责任制大检查为平台，加强“三基”工作的过程跟踪和动态管理，建立“三基”工作的检查、评价和考核机制。修订绩效考核办法，建立并完善“三基”工作激励约束机制，制定严细、量化、操作性强的考核指标，强化对“三基”工作的日常考核。坚持年度对“三基”工作综合评价，完善评价标准，组织典型选树，设立“三基”工作总经理专项奖励，用于表彰“三基”工作先进单位和个人，并将“三基”工作的评价考核结果纳入直属单位领导班子年度经营业绩考核。

2.3.6 建立经验传承机制

按照“标杆选树、精心培育、经验总结和持续推广”4个阶段，加快建立典型经验展示、交流和共享三位一体的基层典型经验传承机制，以点带面，提升基层整体管理水平。组织基层单位典型经验交流，搭建交流展示平台。充分发挥企业管理现代化创新成果评选表彰的导向作用，重点关注基层单位的工作亮点，引导企业加强基层典型经验的总结提炼，搭建培育推广平台。对于具有板块推广价值的经验在板块内推广，对于具有跨产业链普遍推广价值的经验在全系统推广。同时，将有关管理经验进一步规范固化为管理制度和标准，持续传承。