企业战略成本管理探索与应用

孙 浩

（中国石油化工股份有限公司财务部，北京 100728）

1 战略成本管理概述

战略成本管理是以战略眼光从成本源头识别成本驱动因素，将战略思想融入企业成本管理，使两者相互协调配合。以企业发展战略为核心，结合所处环境，确立长短期目标，全面分析和确定企业各项支出需求，进行战略规划、控制和实施，保证资源有效配置，实现价值最大化，有效支持企业战略目标实现。战略成本管理具有全面性、前瞻性、导向性和外延性，运用的模型主要有PEST分析法、SWOT模型、波士顿矩阵、波特五力模型等。战略成本分析方法包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析[1]。

2 企业成本管理现状分析

2.1 传统划分方式导致成本黏性被忽视

成本黏性指成本随业务量变化而变化时，边际变化率在不同业务量变化方向上的不对称性。传统成本习性理论认为成本与业务量呈线性关系，但与业务量变动方向无关，传统成本习性下，变动和固定成本划分依据较为简单，弹性资源管理不充分，成本黏性较高，影响效益真实性。另外，由于信息化、模型化程度不高，难以实现各种约束条件下成本变动的动态管理。

2.2 单一环节管控导致资源配置欠合理

当前成本管理以事后分析为主，且多基于单一产品或业务流程展开。从单环节看，每个作业的存在都有其合理性，但站在全局视角，结果往往大相径庭。浮于表象的成本动因分析和多环节成本平行管控，导致资源配置缺乏经济性，拖累经营效益。迫切需要转变观念，前伸后延成本视野，跳出流程看作业，变“从结果看”为“从动因看”，变“从局部看”为“从整体看”，优化作业组合，构建全周期、全链条成本管理体系。

2.3 成本标准差异导致企业对标不充分

严峻市场形势下，保持产品高质量的同时实现低成本成为企业竞争的重要筹码。当前成本管理以纵向比较为主，容易陷入“处于历史最好水平”的表象，制约提质增效潜力和动力提升。因企业间成本标准不同，为实现对标管理，可在集团内建立标准成本模板体系，细化定额标准，使成本管理从偏重短期业绩向注重中长期高质量发展转变，真正打造低成本竞争优势。

3 战略成本管理实施路径与方法

强化企业战略成本管控，需围绕战略成本要素，通过模型化手段，构建战略成本管控体系，健全成本费用管控长效机制。

3.1 搭建弹性成本管理模型

以战略化为方向，以精益化为手段，以边界化为底线，建立弹性化管理的成本决策支撑模型。

3.1.1 树立弹性思维理念，厘定要素边界

立足企业整体视角，建立“大投入产出”弹性成本管理理念，即企业筹资活动、经营活动及投资活动所涉及的一切投入为企业产出服务，一切资源要素随企业产出实行弹性管理。一是强化投入产出分析。确保企业经营规模增速大于成本规模增速和单位成本增速，实现多重约束条件下的成本管控最优。二是分解识别成本要素。以历史视角全面梳理企业历史成本要素，借鉴历史规律明确现有成本要素；以当下视角结合企业五年及中长期规划，谋划未来成本要素，做好提前规划；搭建全周期成本要素数据库，整合全口径成本要素，实现成本要素管控信息化、标准化和全面化。

3.1.2 贯彻分类管理原则，重塑分析架构

一是从思想理念方面，贯彻“有保有压有控”原则。对绝对必要成本费用支出，如涉及企业生产经营稳定、未来发展规划或效益增长点的成本要素要有保证；对企业相对必要成本费用要有控制，保持稳中有降；对企业非必要成本费用要持续压减，全力降本增效[2]。二是从辅助企业长期决策方面，重塑成本分析架构。摒弃传统固定成本概念，按照约束性固定成本和酌量性固定成本分类法划分固定成本，剩余成本费用作为与经营量相关的变动费用。如，从企业全生命周期看，厂房、设备等固定资产折旧（约束性固定成本）并非不可控，从企业设计研发阶段即可对此部分成本进行事前控制；中期以信息化手段掌控设备运行状况，可以提高设备平稳率，降低运维费用；末期开展资产盘点及分类评价，及时清理低无负效资产，可以及时减少折旧费等固定成本。通过重塑成本架构，明确管控方向，把握管控力度。

3.1.3 探索成本驱动要素，创建测算模型

在分析梳理企业成本要素后，企业可通过创建弹性测算模型，建立成本与决策间的逻辑。一是统筹成本、规模与效益的平衡和弹性关系。从企业看，运用量本利分析工具，按照利润、边际贡献、价格、经营规模、总成本、固定成本、变动成本、单位成本、重点费用逐层细分的逻辑，自下而上计算弹性系数链，找出制约效益增长的关键因素和敏感因素，摆脱成本费用黏性困境；从装置看，对产能利用率、负荷、单位能耗进行弹性分析，识别单位能耗与负荷间的联动关系，确保总成本与经营规模成正比，单位成本与经营规模成反比。二是统筹风险与效益的平衡和弹性关系。在研究不同成本要素与效益相关性的过程中，分场景测试不同成本要素弹性边界和底线，实施安全边界管控。如，测算维持企业正常生产经营需要的最低成本，维持最低营业增长率所需要的最小投资等参数。三是统筹成本动因分析、标准成本建设与弹性成本管理的关系。通过开展成本动因分析和标准成本建设，发现薄弱环节，找出成本差异的原因，为深化弹性成本应用提供数据和逻辑支撑。四是统筹好弹性管理与绩效考核的关系。将单位成本、人工成本等关键成本要素与企业绩效考核深度挂钩，绩效考核采用“弹性定多少，边界定有无”原则，达到提质增效的目的。

3.2 深化全价值链成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业，动因是连接作业和成本之间的纽带。动因分析不仅要注重实现企业效益最大化，还要注重可持续和高质量发展，获得成本竞争优势。

3.2.1 多维度探索战略成本驱动因素

围绕行业发展战略目标，结合企业所处地区发展规划及行业前景研判，综合微观、宏观层面优劣，着力解决企业潜在成本问题。一是基于微观作业分析执行性成本动因。重点确定如何降低资源消耗、减少作业数量，提高作业效率，降低作业成本[3]。二是以战略视角分析结构性成本动因。找出自由现金流、资产负债率、国有资本保值增值率、净利润、单位成本水平等关键要素，分析可以降低作业成本、改进生产工艺的技术措施，确保技术迭代为企业带来持久成本优势。

3.2.2 多场景搭建成本动因分析模型

价值链既是产生价值的增值链，也是消耗资源的成本链。需要分业务场景建立全价值链动因分析模型。一是科学划分成本驱动因素类别。从成本归属角度对成本动因进行分类，根据作业执行次数与资源费用消耗之间的关系将成本驱动因素划分为执行动因、数量动因和强度动因，源头控制成本支出。二是优化整合企业内外价值链。审视和剖析全生命周期成本费用要素，将其划分为增值作业和非增值作业。通过分析作业动因与最终产出之间的联系，消除不必要、非增值作业，持续提升公司核心产业成本竞争力。同时，根据资金流情况，并购延链实现资源整合，发展协同效应，降低企业成本。三是探索搭建“场景＋数据＋工具”分析模型。从修理费、燃动费用等关键指标和固体产品包装装卸场景、芳烃装置生产场景、聚丙烯装置生产场景等重点业务场景着手，广泛收集历史数据建设数据库，分析影响因素形成动因库，并建立回归模型定量分析相关动因对关键指标的影响，发现驱动成本的主要因素。

3.2.3 多层级打造动因分析报告体系

报告既是信息的载体，也是研究过程和成果的展示。要打造多层级动因分析报告体系，为企业战略成本决策提供有效支撑。一是坚持问题导向，确定成本动因分析主要方法。作业层成本控制来源于部门目标成本的层层分解，而部门目标成本的确定离不开企业战略管理目标。为实现目标成本与作业成本的闭环管理，应结合业务特点，科学区分成本驱动因素类别，确定成本动因分析主要方法及实施路径。二是持续归纳总结，打造成本动因分析报告体系。聚焦炼化行业特点，统筹生产、技术、财务等资源，综合趋势分析、模型分析、作业成本分析等方法，通过设置相关部门，收集相关数据，打通信息渠道，形成集“集团—事业部—企业”“财务—业务部门—作业单元”“战略—经营—业务”一体的多层级战略成本动因分析报告。三是固化常态机制，形成成本动因分析推广方案。报告体系建立后，财务部门协同业务部门持续探讨分析战略目标成本、部门目标成本和作业目标成本的合理性，聚焦产品、市场环境、经营模式、作业流程、价值链等环节，结合财务与成本会计、统计、分析、比对、预测等手段，积极探索形成可复制、可推广的战略成本动因分析方案。

3.3 推进标准成本建设

3.3.1 业财融合，搭建标准成本体系

搭建多维度标准成本是企业开展标准成本管理体系落实落地的有效路径。一是横向联动。通过与生产技术、计划统计、安全环保、设备管理、人力资源、质量检验、采购销售等专业管理部门联动，结合历史最优、行业最佳，依托工艺技术规程、计划值指标等基础资料，深入分析炼油化工各生产装置投入产出、物耗能耗等技术经济指标的影响，形成辅助材料、燃料动力等消耗标准，为标准成本管理体系建设提供专业支持。二是细化场景。深入基层业务单元，结合装置生产实际，分析投入产出、技改技措、生产运行状态对成本的影响，遴选不同运行负荷、新产品开发等典型场景，为标准成本管理体系建设提供业务基础数据支撑。三是搭建模型。借助信息化平台，实现业务与财务数据高效集成，制定正常工况和重点时段管控下的标准成本，提升成本费用管理水平。

3.3.2 跟踪调整，建立动态完善机制

标准成本管理是动态的，需要不断完善修正、对标提升。一是融合互促。将标准成本与预算管理相结合，将各项预算指标分解至各成本责任中心，由各成本中心严格按照预算控制各项成本费用；与成本管理相结合，开展各项成本费用的事前、事中和事后全过程管理，助力企业降本增效；与对标分析相结合，定期开展先进装置、同行业对标，精准分析生产经营中存在的问题和不足，提炼价值信息，转化为价值建议；与考核评价相结合，客观评价自身差距，完善绩效考核体系，通过考核倒逼管理提升，以满足企业高质量发展要求。二是动态完善。紧贴企业生产经营特点，通过实际成本与标准成本对比分析，不断完善标准成本管理体系，为生产经营决策提供科学依据。三是固化机制。持续健全标准成本管理体系建设长效机制，通过有效激励、弹性考核等措施，揭示成本差异的原因和责任，促进企业成本管理水平全面提升。

4 管理成效

4.1 企业战略支撑能力明显增强

战略成本是传统成本管理对竞争环境变化作出的适应性变革。Q 公司将战略思想融入成本管理，增强成本管理前瞻性，加大全员、全要素、全生命周期成本管控力度，促进了各层级达成战略共识，营造了“人人关心战略，人人参与管理”的氛围，有效支撑了企业战略落地。

4.2 成本费用管控水平明显提升

通过战略成本管理实践，Q 公司强化有效成本识别、分析，形成48套装置标准成本体系，指导对标分析，揭示成本差异，持续提升标准成本管理精准度。以碳四优化等模型为依托，支撑原料自产与外购决策，实现降本增效近1 500万元；通过开展炼化一体化测算，持续优化产品结构，增产高附加值产品，累计增效超亿元，有效助力了企业决策由经验主导向模型驱动转变。

4.3 业财双向融合能力逐步增强

战略成本管理的过程也是业财协同配合、加速融合的过程。通过实践，Q 公司各部门同向发力、互补优势，逐步推动战略成本管理理念深入业务前端，并将战略成本管理模型推广至业务单元，在业财双单元实现战略成本一体推进、同步管理，有效实现了企业财务、业务的双向融合能力。

4.4 全价值链精益管理不断升级

通过战略成本管理，站在管全局、看未来视角，全面甄别驱动因素，分解关键价值指标，搭建动因分析模型，一因一策，细化管理，Q 公司建立了全价值链、全生命周期成本费用管控长效机制。通过分场景测试，发现薄弱环节，有保有压有控，全价值链精益管理水平不断提升。

5 结语

战略成本管理将战略管理的前瞻性和成本管理的全面性相结合，立足企业发展愿景目标，找准产业布局和转型发展方向，建立战略财务目标测算模型，创新开展战略成本管理工作。通过深化管理会计模型实践应用，将数据转化为信息，搭建战略目标实现的桥梁；坚持有解思维，以创新方法破冰除障、谋篇布局。力求单位成本整体受控，成本结构不断优化，提高成本竞争力，以高质量战略成本管理推动企业可持续高质量发展[4]。