国企强化战略规划管理研究
2024-01-02韩培欣王白侠李骏辉中国汽车技术研究中心有限公司
韩培欣 王白侠 李骏辉 中国汽车技术研究中心有限公司
新形势下,国有企业在贯彻落实党中央决策部署,立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展的同时,越来越清晰认识到战略规划的重要性,而建立科学的战略规划管理体系对于保障企业战略规划落地实施至关重要。本文采用案例研究方法,分析标杆企业战略规划管理的先进做法,提出具有普遍适用性的战略规划体系,剖析战略规划管理存在的共性问题,为国有企业战略规划管理提供参考。
一、新形势下国有企业强化战略规划管理的必要性
(一)贯彻党和国家决策部署的工作要求
习近平总书记指出:“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。”国资委从“十四五”规划编制工作起,首次建立了覆盖全国国资监管系统的三级国资规划体系。国有企业作为国资委三级规划体系的重要组成部分,制定战略规划是其贯彻党和国家决策部署、落实上级单位要求,更好发挥战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能作用的重要举措。
(二)适应行业竞争和形势变化的必然要求
当前,产业政策加快调整,行业转型升级加快,国有企业面临的国内外、行业内外环境更加错综复杂,尤其是战略新兴产业蓬勃发展,国有企业面临的转型升级压力越来越大。国有企业大多分布在关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,这就要求国有企业要准确研判当前所面临的机遇和挑战,良好应对外部环境变化和重大风险挑战,从全局性和长远考虑,通过制定科学的战略规划、构建系统的管理体系来保障规划落地实施,推动国有企业可持续、高质量发展。
(三)企业深化改革提升管理的内在要求
深化改革是企业生存发展的必由之路。近年来,国资委通过开展对标世界一流管理提升行动、国企改革三年行动、加快建设世界一流企业、改革深化提升行动等,对国有企业深化改革提出一系列要求,旨在培育出一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业,需要以提升企业核心竞争力、增强核心功能为重点,始终坚持战略引领,不断深化改革提升、强化科技创新驱动,释放高发展内生动力。
二、战略规划体系对标与研究
战略规划从无到有,从制定到实施需要建立一系列管理体系,包括战略规划总体系、规划内容体系、规划管理体系、组织管理体系等。本文选取科技型民营企业代表华为公司以及中央企业战略规划管理先进企业中国海油作为研究对象,开展对标分析和研究。
(一)战略规划总体系
战略规划总体系重点阐述企业战略规划管理内在逻辑关系,一般包含战略层、规划层和计划层三层,如图1 所示。战略层是最高层,包括企业愿景、使命、战略定位、战略目标、企业文化等,除特殊情况一般不会发生较大变动。规划层是中间层,承接战略层意图,并分解至3~5 年发展目标、重点任务,一般包括五年发展规划和三年滚动规划,周期内予以滚动调整。计划层是最底层,承接规划目标任务,分解至年度计划任务中,涵盖投资、科研、人力资源、财务、改革等多个领域重大项目。
图1 战略规划总体系
(二)规划内容体系
规划作为战略层和计划层的承接,非单一规划文本可实现,一般需要构建横向协同、纵向延伸的规划内容体系,可以借鉴参考国家“三级三类”规划体系,并按照企业管理层级和覆盖领域实施分级分类。例如,中国海油构建的“三级三类”[1]规划内容体系,即集团公司级、产业板块级、所属单位级,总体规划、专项规划、区域规划。其中,总体规划起统领作用,专项规划和区域规划是总体规划在特定领域、特定地域的细化和落实。国有企业可根据集团规模、组织架构、涉及领域等实际情况调整自身规划内容体系。例如,中煤集团结合自身管理特点,建立“两级五类”[2]规划内容体系,即集团级(总体规划、产业规划+职能规划+专项规划)、所属企业级(企业规划)。
(三)规划管理体系
规划管理体系是规划执行落实的关键,构建全生命周期战略规划管理体系至关重要,尤其是战略解码是关系规划能够落地的关键环节。例如,华为战略管理流程DSTE[3](从开发战略到执行)分为战略制定、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个步骤,其重点是能够识别差距,发现发展机遇,制定战略与执行紧密结合,同时有效将战略规划目标分解至年度工作计划中,确保各业务单元协调一致,同时不断迭代更新,确保战略规划保持科学性、前瞻性。可以看出,华为的规划管理体系重点在于“闭环”和“解码”,通过“闭环”实现各业务管理的有效衔接,通过“解码”确保整个组织上下一致、“力出一孔”。
通过对标华为,本文提出具有普适性的规划管理体系思路,以供研究探讨并在实践中持续完善,如图2 所示。
图2 规划管理体系思路
规划管理体系一般需包含战略研究、规划制定、规划解码、规划执行与评估等环节。战略研究重点通过研判产业发展趋势和市场需求,分析竞争对手综合实力及自身发展短板问题,进而寻求未来发展机遇,明确本企业重点发展方向及发展路径。战略规划制定一般包括中长期发展战略、五年发展规划、三年滚动规划。需要注意的是,国有企业规划审议批准需严格遵循企业内部决策审批程序,一般需要经过总经理办公会审议、党委会前置研究,最终由董事会审议发布,并报送上级主管部门。审议发布的规划通过开展宣传宣贯发挥统一思想、凝聚发展共识的作用,并通过解码环节落实至集团年度计划,进而分解至各业务单元乃至基层员工。各业务单元是规划执行落实的主体,通过年度、中期、总体规划评估,研判各级各类规划执行落实存在的问题和面临的形势,支撑及时、科学动态优化调整规划,确保规划的科学性和前瞻性,完成中长期战略规划—五年发展规划—三年滚动规划—年度重点计划的有效衔接,实现战略规划闭环管理。
(四)组织管理体系
组织管理体系重点明确战略规划管理责任分工,一般设有决策支撑机构、日常管理机构和支撑指导机构。例如,中国海油构建的“三位一体”[1]规划管理架构,明确了决策审议机构中董事会、党组、管理层职责;规划计划部是集团公司战略规划归口管理机构,履行规划管理办公室职能;规划研究院和咨询中心作为支撑机构重要组成,分别负责规划研究编制和规划评估评审工作。中国海油依托“三位一体”规划管理架构实现了管操分离。此外,国有企业结合自身定位及未来发展需求,可组建各类工作组织。例如,中汽中心开展“十四五”规划研究编制,组建了集团主要负责人为组长、分管负责人为副组长、领导班子全体参与的规划工作领导小组,指导规划全面工作;以集团分管负责人为组长,由汽车行业各领域资深专家、首席专家、学科带头人为成员的规划工作小组具体负责规划专业研究工作;从全集团抽调骨干精英组成工作专班,组建编制小组,专门负责规划的具体起草工作。
三、国有企业战略规划管理存在的普遍问题和难点
战略规划作为贯彻落实党和国家决策部署、应对外部环境变化和重大风险挑战、有效提升企业核心竞争力的重要手段,越来越受到国有企业的重视和关注。虽然战略规划管理已在企业中得以广泛运用和良好实践,但在实际管理过程中还存在很多问题和挑战,主要包括:
1.缺乏领导层重视和员工共识的基础。战略规划是“一把手”工程,领导层的重视和关注直接决定战略规划能否切实发挥引领企业发展的作用,而战略规划的落实落地则有赖于企业每名员工的配合支撑,关键目标任务及实现路径需达成最大范围的统一共识。部分国有企业的领导层不重视战略规划,导致战略规划无法发挥战略引领作用,成为束之高阁的“馆藏资料”。
2.战略解码不到位。战略解码是将组织战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程,是战略规划走向落地实施的必要手段。战略规划制定不到位导致无码可解,规划缺乏研讨共创,部门间无法形成共识,尤其是涉及跨部门支撑合作时,配合程度不高,缺乏互补意识等,都是目前战略解码存在的共性问题,从而导致战略规划缺乏落地实施的途径。
3.战略规划执行与落地实施缺乏保障体系。部分国有企业尚未形成科学的战略规划管理体系,对于执行和落实缺乏有效的监督把控手段,对于瞬息万变的发展环境和企业自身内部改革创新,不能及时开展战略规划滚动调整,导致战略规划指导性、前瞻性不强,继而出现一系列问题,阻碍企业高质量发展。
四、国有企业强化战略规划管理的措施
1.高度重视,提高认识,充分发挥战略规划的引领作用。要把战略规划融入国有企业的日常管理,持续开展一些重大的专项问题研究,为运营决策提供支撑。领导层要亲自贯穿整个战略规划制定与执行的全过程。要加大战略规划宣传宣贯力度,营造人人知悉规划、人人践行规划的氛围,做到全员知晓、深刻理解、自觉践行,确保战略规划能够得到有效推动和落实。
2.坚持对标一流,切实做好规划解码工作。坚持问题导向、目标导向、结果导向,坚持深入调研、对标一流,加强战略规划管理体系对标管理,尤其是将战略规划解码作为全生命周期规划管理体系的重要环节,学习借鉴国内外企业的先进管理方法,固化形成本企业管理经验,不断优化战略规划解码的科学性、可操作性。
3.强化规划执行监督,不断提升管控手段。一是充分运用信息化手段提升战略规划管理效能,推动实现战略规划管理信息数据联动共享,推进规划解码、重点任务、重大项目可视化和智慧化,提升战略规划管理质量和运行效率。二是建立健全集团与下属单位上下联动管理制度体系,加快建立战略规划管理责任分工、职能岗位、基本制度和工作流程,不断提升战略规划管理制度化、规范化、流程化水平。三是通过召开战略研讨会等形式,系统总结战略规划发展目标、重点任务完成情况,研判各级各类规划执行落实存在的问题和面临的形势,支撑及时、科学动态优化调整规划,明确下一阶段发展重点和方向。
五、结语
战略规划是国有企业开展各类活动的行动纲领和指南,而战略规划管理体系直接决定战略规划落地实施的质量和效率[4]。本文深入分析标杆企业战略规划管理的先进做法,提出战略规划总体系、规划内容体系、规划管理体系、组织管理体系,剖析目前国有企业战略规划管理存在的共性问题,并提出强化战略规划管理的三项举措。现代国有企业应重视战略规划在企业发展中的重要作用,建立科学完善的战略规划管理体系,引领企业实现高质量发展。