数字化赋能下的企业绩效管理变革

毕琳娜 首都医科大学附属北京儿童医院

在现代企业制度的影响下，人力资源管理工作作为企业日常管理工作的核心，对于激活员工的工作积极性有着十分重要的作用。绩效管理本就是人力资源管理工作的重要方法，能够帮助企业实现人力资源管理和总体的战略发展目标。随着全球范围内数字化技术的持续发展，数字化已经成为各国的主要发展方式，且和人力资源管理工作实现了深度融合，使得传统人力资源的边界逐渐被打破。在数字化赋能背景下，企业必须对绩效管理工作的全过程进行分析以及研究，在讨论目前企业绩效管理工作存在问题的基础上，提出相应的变革措施，以便发挥数字化技术在企业绩效管理变革发展中的作用。

一、数字化赋能和企业绩效之间的关系

随着数字经济时代的持续发展，我国企业为了有效满足数字化环境的要求，始终将数字化赋能以及转型作为主要的发展战略目标。数字化赋能与企业绩效之间存在着密切的联系，大致可以从如下几个层面进行分析。

一是从传统企业战略管理理论层面来看，企业战略本就是为了有效应对外界经营环境变化，寻求更好发展。提出的发展方案，也是企业今后发展方向和资源配置的纲要性文件。现如今，数字化赋能已经成为我国企业发展的有效方法，能够在满足市场受众追求目标的同时，帮助企业突破已有的发展困境。从某种程度上看，在数字化赋能企业转型发展的过程中，企业自身的各项能力中介效应主要体现在主动立场方面，换言之，企业是否能够主动实施数字化赋能发展规划，意味着企业是否能够获得相应的技术红利，提高企业的绩效水平[1]。

二是从竞争战略理论层面来看，现如今企业内部的数字化不能单纯局限在信息技术应用升级方面，而是需要通过数字化赋能对于绩效管理工作的全流程进行改造，避免出现绩效管理内部职责不清晰以及内控制度缺乏宏观性设计等多方面的问题，以此促进企业内部价值链的优化和调整，持续提高企业的核心竞争力。

三是从企业发展中的资源层面来看，企业在发展过程中形成的最为传统的内部异质性资源和能力，以实物资源、关系资源、制造能力等为主，但我国企业尤其是中小企业，依旧处于发展劣势，数字化赋能使得企业能够通过数字化生产，帮助企业突破资源限制，并且我国信息化赋能也将大数据技术和数字平台引入其中，能够帮助企业抓住数字化发展机遇，持续提高企业的核心竞争力。数字化发展能够为企业提供全新的去中心化和去便捷化的资源获取方式，使得企业之间的资源能够彼此互补，提高信息透明度，使得企业发展过程中的资源交往和组合速度效率明显提高[2]。企业在数字化赋能过程中获得的各种数字资源和传统资源，能够利用数字化技术全面提高企业的资源获取以及配置能力，全面提高企业的绩效水平。

二、企业传统绩效管理体系存在的问题

（一）绩效考核工具使用不严谨

绩效管理在人力资源管理工作中始终占据着核心地位，企业管理层对绩效管理提出了较高的目标要求，并且绩效考核管理能够为企业发展提供支持。但实际上，随着考核工具和手段的持续革新，最终效果却并未能达到预期目标，这与绩效考核工具应用不严谨有着密切的联系。企业内部绩效管理工作的目标是全面激活员工的工作积极性，实现企业发展战略以及规划目标。在具体操作的过程中，企业的绩效考核以及管理反而成为奖金分配以及扣钱的工具，绩效管理的最终目标是对绩效奖金进行分配[3]。同时，部分企业在选择绩效管理工具时存在着病急乱投医的现象，只简单地把目标和关键成果法作为绩效考核工作的常用工具，从而陷入了误区。同时，部分企业有关KPI和360 评估这类工具的应用也不够完善，导致绩效管理工作未能达成预期目标。

（二）绩效考核指标不完善

就目前我国企业的发展状况来看，部分企业只是针对各部门或者旗下分公司设置考核指标，并且财务指标占比相对较大。在具体考核指标设置的过程中，经理层黏度以及任期考核指标设置始终存在着问题。总体来看，目前企业内部的经理层都是以职能分工为基础进行划分，部分职能工作无法进行定量处理，企业必须考虑的问题是针对职能工作进行绩效考核，并保障最终绩效考核结果的有效性，针对不同职能工作之间的绩效考核结果进行横向对比。在具体操作中，企业通常都会利用模拟量化打分的方法解决这一问题，但因为考核依据不够统一，最终影响到考核结果的公平性。同时，企业内部的财务指标虽以定量指标为主，在指标设置过程中却存在着过分轻松或者是难度较高等问题，如此一来，经理层和员工必然会出现消极应付以及短视的现象，导致绩效考核工作出现了明显的形式化发展倾向。

（三）绩效考核和薪酬体系之间的管理不密切

现如今，我国部分企业在发展过程中，其薪酬体系和绩效管理体系二者之间尚未有效关联。企业在发展过程中，必须思考设置与绩效考核相对应的薪酬体系。总体看来，在企业建立符合战略发展要求的绩效考核体系的过程中，需要确定不同部门的绩效考核项目，并保障被考核对象的责任和职能保持一致，同时要对绩效考核项目的目标值和计算逻辑合理进行调整，并保障企业发展战略和年度考核目标始终保持一致。同时，企业要对绩效考核项目和指标进行精准调整和修正，保障绩效数据能够有效保留和使用。正因如此，企业必须在日常管理工作中思考如何设计助推企业业务发展的现代化绩效管理体系。

三、数字化赋能下的企业绩效管理变革基本原则

数字化赋能下的企业绩效考核管理工作要求相关人员利用数字化平台搜集相应的绩效数据，并由后台软件进行数据计算、汇总以及分析等工作，最终将绩效考核结果及时公布，能够摆脱之前较为烦琐的人工技巧考核工作模式。为了发挥数字化赋能下企业内部绩效管理工作的具体作用，需要遵循如下基本原则要求：一是权责一致原则。在企业绩效管理工作变革发展的过程中，不同工作岗位的权利和责任必须保持相互对等，且企业的职级和责任之间有着明显的正相关关系，员工的个人绩效与企业内部的经济效益也需要建立关联。二是个人和整体兼顾的原则。在数字化赋能背景下，企业的绩效管理工作不仅要深刻考虑员工的个人绩效表现，同时也需要将员工的个人绩效、组织绩效以及部门建设有效关联。三是客观公正原则。企业必须设置可以衡量客观绩效考核指标，确保绩效考核结果能够对员工工作表现、成果作出客观反映[4]。四是动态化发展原则。在数字化赋能下企业的绩效管理工作并非一成不变的，需要结合企业、部门在不同发展阶段提出的工作重点，针对绩效考核指标的内容、权重及时进行调整，且针对绩效管理体系实施动态化维护工作。五是反馈及时原则。数字化赋能下的企业绩效管理转型需要领导层和基层员工通过沟通向其反馈绩效考核的结果，并收集员工在绩效评估方面的建议。同时，管理层需要在与员工进行沟通交流的过程中，肯定工作表现及发展成就，并指出在工作中存在的各种问题，提供培训和指导，确保员工个人绩效水平能够不断提高。

四、数字化赋能下的企业绩效管理变革策略

（一）建立绩效量度评估模型

在数字化赋能背景下，企业内部绩效管理工作需要逐渐向着精细化、精准化方向发展，要以人才估价模型作为基本内容，根据企业发展需求建立相应的绩效量度评估模型，以有效解决之前存在的绩效考核工具应用不严谨的问题。

一般而言，企业内部的绩效量度评估模型能够评估、度量已经实现的绩效成果的数量和质量，并以此为基础建立绩效实现和回报二者之间的价值传输。总体看来，绩效量度评估模型大致可以分为数量评估和质量评估两个模块。数量评估模块能够对比和评估被考核对象的绩效实现值和绩效目标设定值以及企业内部绩效定额等多项数据之间的差异，最终得出评估对象的客观绩效结果[5]。评估因子是以绩效考核项目实际完成数值、目标值和指标标准等为主，通过单元功能的比对能够针对绩效完成值与绩效定额、历史绩效数据等全方位进行对比，最终将被考核对象绩效结果全面输出，不同组织和个人绩效考核目标值可以由企业的年度经营目标利用目标管理系统经过分解得出。

企业内部绩效考核结果的质量评估模型是绩效考核结果精准性提升的主要方法，但绩效考核的精准认定需要同时从数量和质量两个方面给出客观的评价结果。绩效结果质量评估需要从其外在质量和内在质量两个方面出发进行分析，外在质量实际上是绩效目标设定过程中的标准对比结果，内在质量则是和员工的个体人力资本价值之间有着密切的联系。即便是完全相同的绩效结果，绩效质量也会随着员工个人人力资本价值的差异产生明显的不同。换言之，绩效结果内在价值存在着显著差异。质量评估模块是将绩效实现结果作为输入端，对比单元则能够比较评估绩效实现结果和目标指标的实现设定值，评估单元能够针对员工的个体人力资本价值在绩效结果质量方面产生的影响全方位进行评估。已有的企业实践和调查研究结果证明，企业内部绩效成果完成质量与员工个人的专业知识、工作能力、专业水平等都有着密切的联系，员工个人所处的社会地位、社会信誉等也会影响到绩效结果的最终质量。一般而言，如果员工自身有着较高的社会职业道德水准和社会声誉，则会在思想上形成对于绩效项目质量标准的清晰认知，对于最终的绩效结果质量精准性能够全方位进行把控，最终的绩效结果完成质量也能够达成既定的目标。

（二）绩效考核指标的合理确定

数字化赋能下企业绩效管理工作的变革要求管理层针对绩效考核目标科学调整以及设定，并以此为基础建立较为完善的绩效考核管理目标。总体看来，在数字化赋能下的企业绩效考核指标大致可以分为组织、部门、个人三个方面的考核指标。组织绩效指标带有明显的全局性特点，因其是以企业发展战略为基础，结合各个岗位差异经过分解形成的，并且企业的目标实现和员工的利益之间有着紧密的联系。部门绩效指标的设置则要求相关人员出于企业内部运作效率提升的考虑，保障相关部门能够发挥其系统作用以及团队效应。个人绩效指标设置需要以部门的工作目标、部署为基础，严格遵照企业内部的考核周期进行责任人的分解，并给出相应的要求，最终形成完善的个人绩效指标。个人绩效指标一般可以分为KPI、OKR、工作态度、特殊加减分项和一票否决项五个层面。KPI 指标实际上是管理层考量员工的主要工作业绩，要以smart 原则为基础制定。OKR 指标本质上是对考核周期内员工目标达成程度进行衡量的关键结果。工作状态指标是员工在正常工作中表现出的执行力、素质、潜力，实际上是以执行力、价值观和能力作为主要指标。员工在日常工作中的特殊加分项，是指向在企业发展过程中作出突出贡献的员工发放激励的指标，以创新措施和品牌、企业文化方面的建议的提出为主，并且企业在采纳该建议之后要取得一定的发展效果。减分项则是以最为常见的警告、通报、处分、工作过失等为主，能够对员工影响企业形象或者是带来经济损失的各种行为进行惩罚，具体包括了违法乱纪、商业泄密、弄虚作假等多个方面。一票否决项则是指在绩效考核指标设置的过程中出现重大安全事故，当期的绩效考核结果需要清零。

（三）绩效考核动态化反馈及应用

企业绩效管理工作的最终目标是对比员工的绩效目标完成程度与预期目标之间的差距，帮助员工在解决个人能力问题的同时，激发其工作积极性。在数字化赋能下企业绩效管理变革要求考核人员与员工主动进行沟通和交流，发现绩效目标执行中存在的各种问题，在分析结果偏差原因的同时，辅导员工形成相应的绩效改进规划。在数字化赋能下企业的绩效动态反馈可以利用绩效管理信息化平台，促进绩效管理目标以及相关指标数据公开、透明发展，最终实现各部门之间的沟通和协作，并且绩效考核数据也能够实现可追溯管理[6]。管理者能够针对员工个人绩效行为实时进行评估和辅导，确保绩效管理工作能够逐渐实现数字化、网络化的发展目标，从最初的目标设计到最后绩效改进计划全方位落实数字化转型战略，保障管理人员辅导和反馈能力能够明显提高。

在得出绩效考核评价结果之后，企业需要以不同部门的绩效工作完成状况，对企业的整体发展策略、内部资源和人员配置方案等全方位进行修订和调整。物质激励本就是人力资源管理中最为常见的方法，工资核算需要与组织绩效、部门评估以及个人工作绩效产生关联，这也是员工最为重要的工资收入的浮动部分，这对员工个人收入水平将会产生最为直接的影响。同时，企业要以得出的绩效考核结果为基础，对员工职级的升降以及薪酬水平的调整进行优化。如果员工在半年内已经获得了三次A 或者S 的绩效评估等级，则可以进行晋升职级或者是调整薪酬；如果半年内获得了三次C 或D 的绩效考核结果，则需要进行降职、降级或降薪处理；如果半年内员工出现了4 次D 以下的绩效考核结果，则需要将其免职。管理人员可以结合员工自身的差距和能力发展需求，形成建立员工的培养发展的工作规划，在提高其专业能力的同时，全面调动员工个人的工作积极性，为企业内部绩效考核落实提供支持。

五、结语

总而言之，绩效管理在当下人力资源管理工作中始终占据核心地位，在企业竞争进入全新阶段之后，企业必须利用绩效考核工作的优化和调整，保障企业的市场核心竞争力可以持续提升。数字技术的应用、更新逐渐突破了传统人力资源管理工作的边界，并且数字化基础设施以及相关技术的引入使得企业内部的人力资源管理工作和业务系统突破了之前的限制。企业必须在遵循权责一致、兼顾个人整体、客观公正、动态发展反馈等多项原则的基础上，建立相应的绩效度量评估模型，并根据企业的发展目标以及不同工作岗位的差异设置相应的绩效考核指标，配合绩效考核动态反馈以及结果有效应用，确保绩效管理工作能够与员工工作行为、专业能力以及薪酬产生联系，提高企业的绩效水平。