国有建筑企业战略人力资源管理研究

赵鹏飞 中铁十二局集团建筑安装工程有限公司

战略人力资源管理是指企业在管理过程中实施有计划、有目的、有对策的管理措施，意在实现针对性管理和有效性管理以及前瞻性管理，提高管理水平，推进企业长远发展。战略人力资源管理强调的是将人力资源管理上升到企业发展高度，并以服务企业战略发展为目的。战略人力资源管理因科学管理模式和前瞻性管理理念，备受企业关注并逐渐应用在企业管理中。国有企业作为国有经济发展支柱，就需要针对人力管理中存在的实际问题，厘清实施战略人力资源管理的重要性，并基于实际问题制定出科学应对策略。

一、建筑企业人力资源管理常见问题

随着社会快速进步和发展，建筑企业为保持与外部环境发展一致，对其内部管理进行了一系列调整。人力资源管理已从传统政务管理中解脱出来，转而增加了战略人力资源管理研究与实践。但实际管理中依然存在一些问题，具体体现在：第一，缺乏战略管理理念，缺少相应战略管理文化。第二，缺乏战略管理人才队伍，以传统结构推进战略人力资源管理，人员责任不明确，弱化战略管理效果。第三，管理人员职业素养、道德素质、管理水平有待提升，管理人员管理水平直接影响了战略人力资源管理实施，组织协调能力不足，使得战略人力资源管理难以有序推进。第四，缺乏数字化管理体系。当前社会是信息化、数字化社会，若不加强信息化管理体系建设，将影响企业资源配置、人员协调、工作效率等，进而也将影响企业人力资源管理向战略人力资源管理升级，甚至将严重影响企业高质量发展。

二、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

（一）人力资源管理

传统意义上人力资源管理即是人事管理，主要根据企业发展和运营为企业招聘人才和进行人才培训，并根据企业岗位和人才工作能力制定相关薪酬[1]。概言之，人力资源管理就是以满足企业稳定运营发展为基本，为企业提供相应人才支撑和管理制度。

（二）战略人力资源管理

战略人力资源管理是传统人力资源管理升级，是指在包含传统人才招聘、人事调度、人才培训和绩效考核基础上，以达成企业长远发展规划为目标，系统地对人力资源人才招聘、组织架构、企业管理、薪酬管理、绩效管理以及培训管理等进行系统战略性升级。战略人力资源管理具有战略性、前瞻性、系统性、匹配性以及动态性五大基本特征[2]。首先是从企业长远角度出发，根据企业用人需求招聘相关人才，为企业转型适应市场发展奠定基础。其次，根据企业当前发展现状，在综合考量建筑市场外部环境以及企业发展实际基础上对现有组织结构、绩效制度和工作形式进行调整，保障并满足企业当下发展需要。最后，基于对人才的管理、对人才价值的开发，以匹配和适应企业发展为目的，从能力、素质等方面对人才进行系统培训，使其与企业保持同步成长，满足企业战略发展需要。战略人力资源管理本质是打造具备高能力、高素质的人才队伍，目的是保障企业战略化发展需要。

三、战略人力资源管理规划与实施的原则

（一）战略人力资源管理规划

战略人力资源管理是从企业战略发展角度对人力资源进行系统规划，在保证人才与企业战略发展目标相一致的基础上，保障企业战略发展目标实现。企业进行人力资源战略管理是制定战略和实施战略的过程，主要涉及人事管理、劳资管理、教育培训、企业发展管理。企业进行人力资源管理向战略人力资源管理升级主要分为四个步骤：

1.对企业战略发展目标以及人力资源管理现状进行分析，在了解企业战略部署和发展目标之后，准确把握人力资源不足以及企业发展面临的挑战与机遇。这主要是对人力资源管理目标与企业战略发展目标匹配性进行分析，对人力资源组织架构、绩效管理制度以及培训管理制度是否合理科学等进行分析。

2.选择和制定战略路线。在理清企业当前所面临困境和机遇之后，根据实际情况选择合适的战略发展路线，如优化绩效管理制度、加强人才素养、技能培训制度等，并根据具体项目制定详细策略，包括时间、方式、内容、目标等。

3.制定执行规划。在掌握问题、确定方向之后要逐步推进落实，建立相关制度、完善具体内容，选取合适机会、适时调整，循序推进，逐步达到与企业战略发展目标相一致。

4.评估优化。市场环境具有多变性和不确定性，在瞬息万变的环境下企业人力资源战略管理推进要不断进行评估和反馈，以准确把握战略人力资源管理实施效果。主要是搜集问题、数据，结合员工素质能力提升情况等进行综合评估，以企业战略目标为参考，不断优化调整，适应企业发展需求、人员发展需要。

（二）战略人力资源管理规划实施原则

战略人力资源管理主要是对员工胜任力、工作发展力进行管理和强化提升，从而与企业战略发展目标相一致，达到推进企业长远、稳定发展的目的。从企业发展角度而言，战略人力资源就是根据企业发展，基于市场环境对人力组织架构和工作形式进行调整，以满足企业发展为目的优化人力资源管理工作[3]。从管理角度而言，人力资源战略管理是指根据企业需要储备或者强化企业人员工作能力，并根据实际需求增加或者减少相应人员数量。

以战略人力资源管理推进企业战略目标实现，在实施人力资源战略规划过程中需遵循：1.利益整合原则。从员工利益和企业利益出发加强整合，在不牺牲员工利益、保全企业利益的基础上，开发员工最大工作能力，为其提供与实际能力相匹配的工作岗位，进而为企业利益的提升提供保证。以提升企业利益为目的的人力资源管理，意在将员工利益与企业利益紧紧联系在一起，提高员工对企业发展观、价值观等的认同，并保障企业利益。2.公平、公开原则。人力资源管理说到底是对人的管理，是基于人价值的开发、能力的提升，通过培训等方式，使其认同企业发展理念。在人力资源管理方面，企业为员工提供人才录用、上岗培训、薪酬、晋升、福利待遇、个人发展等相关信息，不仅是对员工基本的尊重，也是保证员工利益与企业利益紧密连接的关键。3.循序推进原则。任何一项制度的实施以及管理的更新都需要坚持循序渐进原则。直接以新制度替换原有管理方式，不仅不会起到良好效果，反而会影响员工工作效率以及阻碍企业战略目标实现。战略人力资源管理是具有前瞻性的管理，根据市场环境调整和制定发展目标。因此需要结合企业具体发展规划和目标对人力资源各项管理内容进行适时调整，以保证人力资源与企业当前、未来发展目标相一致，使战略人力资源管理切实为企业良好运行管理作出贡献，以达到为企业赢得市场竞争的目的。

四、实施战略人力资源管理的意义

如今，建筑企业已进入存量发展时代，在供大于需的市场经济中，国有企业必须调整发展方式，要着重提升服务与质量。产品服务以及质量的升级对 “人” 的依赖是非常明显，这就要求企业提升对人的管理，提高人才素质、水平和工作能力。具体到企业实际工作中，则是要加强战略人力资源管理。从加强人才的工作能力、素养以及认知能力而言，企业实施战略人力资源管理意义主要体现在：

其一，实施战略人力资源管理利于提高企业核心竞争力。说到底企业与企业的竞争，是人与人之间的竞争，是人才与人才之间的竞争。储备高素质人才，提高企业人员的工作能力，实际就是提升人才质量，提升企业核心竞争力。战略人力资源管理以人为核心，以能力增强为目的，实施基于企业长远发展的人才培训和储备计划，为企业核心竞争力增强奠定了基础。

其二，实施战略人力资源管理利于提升企业管理水平。国有建筑企业人力资源基数大是不争的事实，然而人力资源创造的总体价值却并不强，这与企业管理实效性不强有着直接关系。实施战略人力资源管理是从企业高质量发展角度，探索企业人力管理制度和方式，根据环境变化和市场需求不断优化管理理念，建立适合本企业的人力资源管理方法，进而推进企业长远稳定、高质量发展。

五、推进战略人力资源管理的对策

（一）树立战略人力资源管理理念

实施战略人力资源管理，首先要改变传统人才资源管理理念，加强战略人力资源认知，树立战略人力资源管理理念，形成与之对应的管理文化[4]。企业文化是企业管理中的重要内容，是加强人与人之间凝聚力的重要纽带。要培育战略性企业文化，提升人员工作意识、责任认知，让战略人力资源管理促进企业发展并不断发挥价值、贡献力量。企业要从企业战略发展高度，以人的价值最大化为根本，充分保障人的利益、权利，让人力资源目标与企业发展目标始终保持一致，使员工将自身发展与企业发展紧紧联系在一起。

（二）建构战略人力资源管理队伍

战略人力资源管理对管理队伍有着较高要求，专业的工作队伍是保障企业战略人力资源管理实施的基础。所以，国有企业要从企业战略发展高度，优化组织架构，以金字塔组织架构为基本形式。企业最高领导者为战略人力资源管理总负责人，任命人力资源部门主管为业务负责人，并任命各业务部门主管为战略人力资源管理工作的具体责任人。通过组织架构，明确负责人的具体工作职责，同时制定相关规定制度，并要求工作负责人严格按照工作要求开展工作[5]。通过科学的组织架构和人力资源工作制度，凸显人力资源管理的公平、公正和透明，让员工更了解企业的同时，促使企业更了解员工，进而为其匹配更加合适的工作岗位，发挥能力，为企业创造价值，推进企业高质量发展。

（三）提高人力资源管理人员素质

战略人力资源管理需要高素质以及专业化的管理人才，所以企业要通过提高人力资源管理人员的工作素质，保障企业战略人力资源管理的有效落实。人力资源管理人员素质提升主要包括职业素养、工作能力两方面内容。开展针对战略人力资源管理人员的职业素养、工作能力等培训，一方面利于改变人员素质不高、工作能力不强、知识技能不足等问题；另一方面利于转变工作人员被动工作认知、行为等问题。要想提升战略人力资源管理人员素质，应该先从企业管理者中选拔管理能力较强人员，选择与员工认知、学习匹配的培训方式，对其开展专项培训，如业务知识技能培训、协调沟通、工作责任等内容。并通过考核、测试等检查培训效果，以此提升人员素质，保障企业管理水平提高。

（四）建构数字化人力资源管理体系

信息技术快速发展，让社会进入数字化发展时代。国有建筑企业人力资源管理进行战略化转型，就需要加强数字化工作体系建构，创建数字化工作形式，提高工作效率，推进企业人力资源现代化转型。

首先，架构数字化工作形式，引进信息技术、数字技术，架构共享信息工作形式，保障各部门之间及时沟通。其次，引进数字化人才。数字化工作形式是基于庞大的数据进行统计和分析，并依据市场环境和企业实际发展情况为企业发展提出对策，因此需要企业储备数字化工作人才，并建立数字化工作体系，由此推进企业人力资源战略数字化转型。最后，要不断加强人力资源数字化学习培训，不断优化和开发适合本企业的数字人力资源管理形式，充分发挥数字人力资源管理在企业管理发展中的重要作用。

（五）加强人才培养，提高人才工作能力

增强人才学习力，是保障人才知识结构、专业技能适应岗位变化和适应社会发展的重要保证，是保障企业可持续发展的基本动力。

提高人才学习力，要聚焦员工需求，结合岗位变化，综合社会发展，并要站在企业战略发展高度设计学习内容，开展系统培训。需要注意的是，青年员工培养以及经验丰富员工培养应区别对待。对于青年员工，应从提高工作能力、增强工作经验角度开展专业技术学习课、专业技能培训课；对于心理素质较差、适应能力较弱的新员工，应加强职场认知课、压力调节课等课程教育和培训，帮助其顺利步入职场；对于经验的丰富工作者，应着重加强新思想、新知识、新技术学习，从培养中层干部角度鼓励其参与技能交流、技能创新大赛，鼓励其学习管理课程，提升工作能力，开拓视野，提升职业素养；对于企业骨干和领导层员工，应给予最大限度的认可，针对其具体负责的业务和工作，鼓励其不断学习、不断提升，指引其做好职业规划，给足其安全感，进而在其带领下不断帮助企业实现技术上的革新以及发展中的突破。

（六）增强人才匹配，保障企业发展

增强人才匹配度，是从充分发挥人才优势角度给其提供最合适的工作岗位，其本质是完善 “用才” 之道，将人才的最大潜力发挥出来。从企业战略发展角度而言，是提高人才管理，是激发人才创造能力[6]。首先，应改革人才考核形式，建立有针对性的考核制度和考核标准。根据部门职能和工作制度，进一步完善考核形式，并细化考核方式。其次，应设置多样激励方式，除绩效、奖金之外，增加节日福利、生日福利等，丰富激励形式，使员工感受到企业关怀、企业帮助以及企业重视，增强员工归属感，激发员工工作力。最后，应建立公平、科学的晋升制度。 “不想当将军的士兵，不是好士兵” ，激发员工进取意识，既利于增强员工工作能力，又能使企业保持永久 “青春与活力” ，是提升企业核心竞争力的重要措施。应为员工提供展示平台，创造晋升机会，借助新项目研发、新建筑技术应用以及实际工作中各种危、急、难任务，使全体员工公平竞争，给予被录用方案者管理和推进项目落地的权利，让其充分发挥才能，全面展示才华，适配员工能力发展提供新岗位，使其能力不断增强，进而推动企业更好发展。另外，应给予员工充分的尊重，肯定每个员工在工作中的付出，应给予为解决问题、为设计方案提供思路和办法的员工一定的奖励，让员工感受到被认可，进而才能够使其积极投入到工作中，并不断挑战自我和完善自我，为企业发展做出更多贡献。

六、结语

总而言之，战略人力资源管理对建筑行业环境变化具有预见性和适应性。随着建筑行业的发展变化，市场竞争不断加剧。为确保企业稳步健康发展，就需要企业加快调整人力资源战略管理，以此适应市场发展环境，赢得市场发展竞争优势，保障企业高质量、稳定发展。国有企业实施战略人力资源管理是推进企业高质量发展、推进企业适应市场经济发展需求的必然选择。因此，国有建筑企业应针对实际工作中存在的问题，在准确把握战略人力资源管理重要意义的基础上，从战略理念树立、战略管理组织架构、人员素养提升以及数字化工作形式四方面不断加强优化，以增强凝聚力、提高工作力、强化执行力，提升发展力。