工程设计企业实施产业化发展路径与机制研究

刘明海 上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司

实施产业化发展，是工程设计企业在面对日趋激烈的市场竞争时的选择与尝试。工程设计企业尤其是历史悠久的工程设计企业在推动产业化相关业务时，受制于既往经营管理模式，往往面临转型困境。

区别于经济学广义 “产业化” 概念，工程设计企业在面对激烈市场竞争态势时，实施的 “产业化” 主要是在推动工程设计咨询及EPC 工程总承包之外，以市场需求为导向，以实现效益为目标，将自身积累或研发的专有技术转化成具有自主品牌的产品，并形成系列化和品牌化的经营方式和组织形式。概括来说，工程设计企业所要实施的 “产业化” 就是形成能够研发、生产、销售、推广自主品牌产品的经营模式和组织架构，不仅仅将专有技术通过各种渠道转化成产品，更重要的落脚点在于形成自主的经营模式和专门组织。

一、工程设计企业实施产业化发展的战略选择

作为以工程设计咨询及EPC 工程总承包为主业的企业，工程设计企业在发展历程中多多少少都进行了产业化发展的尝试和探索，积累了一定的产业化发展经验。个别工程设计企业也实现了成功转型，或成为工程设计咨询与产品研发销售并重的模式，或转型成为拥有核心技术和产品的工程公司。但总体来说，工程设计企业在推动产业化发展方面总体并不理想，从相关工程设计咨询企业的营收构成来看，绝大多数仍以工程设计咨询、EPC 工程总承包、项目管理等业务为主体。

基于管控体制、发展历程和在产业化发展方面不甚成功的过往经验，工程设计企业对于推进产业化发展往往保持着审慎的态度。在激烈的市场竞争环境中，工程设计企业在推动产业化业务发展方面投入的资源也较为有限，采取的积极措施也不多，主要采取一种自下而上的被动模式，由相关人员自愿自主进行探索。

作为工程全过程产业链中的一个重要组成部分，产业化发展仍在诸多工程设计企业战略布局的考虑之中。对行业部分企业的 “十四五” 规划进行审视不难发现，工程设计企业对产业化发展所持有的态度概括来说，大致是 “战略上不激进、策划上要主动” 。

在战略层面，工程设计企业仍延续传统设计院的管理模式和组织架构，没有主动围绕产业化发展对组织架构和管理模式进行大刀阔斧的改革的积极态度或主观意愿，仍主要是基于或依附设计咨询和EPC 工程总承包业务进行，产业化业务也主要是作为设计咨询和EPC 工程总承包的补充和延伸。在策略层面，工程设计企业对于产业化发展仍抱有期待，在未来工程设计企业的业务版图中仍希望产业化可以有一片天地。作为一种远期愿景，工程设计企业的产业化发展需要在可及的未来形成规模和效益，也需要作为重点领域积极予以推动和培育，积极寻求体制机制和管理模式的探索创新，以打破设计院产业化固有模式。

二、工程设计企业实施产业化发展的态势分析

工程设计企业实施产业化发展的前提是专有技术的产品化。产业化发展，要围绕着产品（包括但不限于设备、装备、零配件、制剂等）开展工作，抓实研制开发、生产制造和推广销售。这意味着，工程设计企业实施产业化发展的关键领域要聚焦于有产品的专业领域。

基于这种背景，对工程设计企业实施产业化发展进行SWOT 态势分析，为制定推动产业化发展的战略、计划和对策等提供基础依据。

（一）工程设计企业实施产业化发展所具备的优势

1.工程技术人员众多，工程设计研发经验积累较为丰富。2.技术研发体系较为健全，具有较强的工程技术能力和科技创新能力。3.承担的工程项目任务充裕，尤其是EPC 工程总承包业务规模持续扩大，为实施产业化发展提供了实施基础。4.在科技成果产业化方面具有一定的实践经验。

（二）工程设计企业实施产业化发展所存在的劣势

1.工程设计企业体制机构设置对产业化发展可能构成制约，没有产业化发展管理的领导机构和专责部门。2.研发和设计的顶层设计还不够有针对性，存在一定的自发性，与市场的契合度还存在一定差距，专利的实际价值和转化率低。3.产业化发展对于资金投入、制造、仓储的要求较高，市政工程设计企业投资权限都可能对产业化发展构成一定制约。4.营销体系和人员配置不适应产业化发展要求，缺乏产品销售的成功经验。5.成本核算较为粗放，应用专利及产品的利润计算不够精细，不利于产业化利益共享，既有利益共享（激励及奖励）机制不健全或执行不到位。6.专利布局和法务能力还存在明显短板，不利于专利成果的权利维护。7.缺乏产业化开发专门人才，机械、设备、控制编程等专业人才还缺乏储备，对进行产品研制开发构成制约。

（三）工程设计企业实施产业化发展所面临的环境机遇

1.城市基础设施建设仍在大规模进行，市场机会较为充分。2.进入新时代，工程领域对于绿色化、装配化、智慧化的要求越来越高，在 “碳中和” “碳达峰” 目标下，绿色低碳环保的理念更加深入人心，对于符合生态理念的新技术、新工艺、新产品提出了更多需求。3.建设精细化程度逐步提高，对于细分领域的技术和产品要求越来越高，现有产品无法满足众多 “个性化” 需求，有利于专利成果转化应用。4.建设周期短平快对于设备集成化和装置化的要求逐步提高。

（四）工程设计企业实施产业化发展所面临的环境挑战

1.政府投资工程项目对于设计、总承包、设备供应商的有关制度约束不利于在设计企业指定或采购自有设备。2.现有建设模式导致设计或总承包企业在建设过程中的决策权和话语权较弱。3.产业链上下游企业形成的社会分工和利益链条对于产业化发展形成一定阻碍。4.知识产权保护和维权难度较大。

基于上述态势分析，当前工程设计企业在实施产业化发展时面临且亟待解决的主要问题如下：

1.产业化发展管理机制不畅通。销售管理、财务管理、绩效管理、薪酬管理等机制都存在诸多与产业化发展不相匹配的问题，导致相关部门和技术人员积极性低。2.缺乏专门负责产业化业务的配套人员。在工程设计企业发展产品推广时，需要有谈判人才同生产商销售商谈判、需要有财务专业核算机构与合作商核算年度产值、需要有强力的法务前中后期的支持确保知识产权的安全，但目前工程设计企业中相关专业岗位人员的配备还不够到位。3.同质化竞争关系阻碍产业化成果推广应用。工程设计企业产业化发展仍需依托行业发展，但同行企业因竞争关系，产业化产品容易引起其他工程设计企业选型时的排斥。

三、工程设计企业实施产业化发展的路径选择

工程设计企业要有效实施产业化发展，就要在产品研发布局和管理模式创新方面采取有针对性的措施，破解存在的各种问题。

在产品研发布局方面，对照工程设计企业的战略定位和发展策略，将产业化发展聚焦于与设计和EPC工程总承包关联密切，具备设备或装备产品化条件，易于在市场中形成突破的专业领域，快速形成示范效应并打开一定市场局面。这些设备或装备可以首先在工程设计企业承担的项目尤其是EPC 工程总承包项目中加以运用，形成有效项目业绩，为进一步的市场突破奠定基础[1]。

在产业化实施路径方面，充分考虑工程设计企业的战略定位，在短期内不宜对组织架构和管理模式进行颠覆性改革，要在稳定当前体制格局的基础上选择合适的发展模式，逐步探索和推进产业化，确保产业化相关工作有序实施。实施产业化发展可以选择的路径主要包括：

（一）OEM（定点生产、代加工）

其优势在于不用投资工厂产能，节省建厂时间、投资，借助代工厂成熟的管理，确保良品率。问题在于在产量较少的情况下代工厂的积极性较低，生产成本可能会随之升高；需要工程设计企业自行建设销售渠道，自行寻找市场机会。在实施产业化发展初期，OEM模式符合工程设计企业推进产业化发展的需要[2]。

（二）专利许可

其优势在于在获取专利许可使用费的同时，降低专利产品生产和销售设计的各类风险因素，可以通过不同类型的专业许可提高专利技术在行业中的应用度和影响力。问题在于存在核心技术泄密的风险，尤其是在专利布局不够健全或专利申请不够严谨的情况下，容易导致专利被仿冒或被申请宣告无效；存在专利许可合同法律风险，需要有力的法务体系提供保障；专利技术市场需求不够强烈的情况下，专利许可较难实施。

（三）投资或技术入股产业化企业

其优势在于通过合资（投资或技术入股）参与产业化企业，可以利用产业链上下游企业的市场或生产、销售资源渠道，加快技术成果应用推广；技术入股不必投入大量资金，利于规避资金量不足和投资权限带来的约束；技术入股也可以保留专利技术的部分权利，利于维护工程设计企业专利技术。问题在于技术入股中的专利作价评估较难处理；在借助产业链上下游企业资源的同时，也会导致工程设计企业在合资企业中的话语权受损；工程设计企业缺少精通相关产业化领域的企业管理人员参与管理，可能导致市政工程设计企业应获取的权益受损。

（四）组建或收购产品制造销售企业

其优势在于有利于保护工程设计企业的核心技术成果；对于产业化企业有绝对控制权，有利于维护工程设计企业利益；拥有足够产能，便于开展专利成果产品化的开发、测试、中试和小规模生产等工作；将拥有自己的市场销售渠道和团队。问题在于工程设计企业缺乏对制造业企业的管理经验，需要引入或依靠外部管理团队；工程设计企业的管理制度框架不适用于制造业企业和市场销售主导的管理模式；资金投入量大，无论是新建还是收购，都具有巨大的投资风险，形成产能和打开市场的周期较长，容错性较差。

综合研判上述各种路径，推荐工程设计企业在实施产业化发展的起步阶段，不对组织架构进行大幅度调整，主要选择OEM 作为主要路径，积极寻求优质合作伙伴进行产品研制开发，并借助工程设计企业设计和EPC 总承包项目予以应用推广；同时积极寻求其他产业化发展模式，寻求技术入股、专利许可等机会。

立足长远发展来看，工程设计企业产业化发展要形成规模化发展，必须从现在开始，积极探索和积累产业化管理经验，在原先的工程设计咨询和EPC 工程总承包业务的基本架构之外，另辟小径试点产业化发展平台公司建设。试点平台公司的主要任务在于探索体制机制、孵化专有产品、培育专门人才、建立推广渠道，为做强做大产业化板块积累经验，使工程设计企业在设计咨询和EPC 工程总承包之外，独立发展出产业化板块，成为业务新增长极。在中远期，工程设计企业产业化发展要形成独立板块，具有自主的产业化公司，形成管理体系健全、产品开发体系健全、销售体系健全的完整企业架构，成为工程设计企业重要的业务板块，并在很大程度上摆脱对设计咨询和EPC工程总承包业务的依附，形成独立品牌。

四、工程设计企业实施产业化发展的配套机制

工程设计企业实施产业化发展必须在内部建立一套适应产业化发展的人才、模式、机制和政策等管理体系。在初始阶段，以不变革现有管理模式为基础，以试点平台公司为载体探索新的管理模式及机制，重点应对以下方面进行调整：

（一）完善有力支撑产业化发展的管理体制

1.设置常设的产业化发展工作领导小组，健全对产业化发展领导机构；明确产业化发展专责部门，明确专责管理人员；加强组织领导，向实施产业化发展的单位给予扶持政策和资源投入，打造产业化团队，加强产业化项目孵化。

2.建立一套完全适应产业化发展的管理体系，在组织领导、评估立项、资源投入、考核、激励、薪酬体系、职称评聘、职务职级等方面进行改革，建立适用于产业化发展的制度和管理体系，避免将设计咨询和EPC 工程总承包管理的管理体系直接移植到产业化发展领域。

3.参照其他行业员工内部创业模式，鼓励员工以发明创造进行内部创业，对已有或潜在的专有技术进行筛选，把拥有专项技术的、有意愿从事产业化开发的员工转移至产业化试点平台公司，给予托底保障，在提供工作岗位、保证基本待遇、保护创业热情方面给予多方位扶持，健全对赌机制和容错机制。

（二）完善系统支撑产业化发展的研发保障

1.坚持以市场需求为导向，以形成有市场的产品为目标，加强现有专项技术和产品的清单梳理，排摸具有市场空间的产品名录。发挥技术研发人员作用，坚持科研以产品化为目标，对相关单位尤其是试点平台公司提出产品开发要求和考核指标[3]。

2.完善产品研发立项程序，形成产品开发顶层策划和员工自主创新创业相结合的模式。组建产业化专门评估机构，组建由主管领导、总工程师、主管部门等组成的产业化发展评估小组，对产品化产业化进行立项评估、价值评估、推广成效评估等全过程评估。

3.强化研发保障措施，必要时可以设立产业化发展专项资金，用于资助经评估立项的产业化产品研发、初期推广应用，以及相关产业化人员的人工成本、政策托底等。加强与高校和科研院所、产业链相关企业的产学研战略合作，形成优势互补的研发体系。

（三）完善全面支撑产业化发展的人才队伍

1.积极配齐机械、设备、产品开发、控制编程等专业技术人员，为产品开发提供有力保障，对产业化发展试点平台公司招聘上述人才提供鼓励和倾斜政策。

2.产业化平台试点单位配齐专职销售人员队伍，形成独立于工程设计咨询业务的销售体系，建立对销售体系和销售人员的管理评价考核模式。

3.充分发挥知识产权管理和法务团队作用，重点强化知识产权保护和法务干预力度，在产业化发展过程中维护工程设计企业的专利成果与知识产权。

（四）完善有效支撑产权化发展的考核机制

1.建立独立的产业化考核模式，将考核机制与工程设计咨询和EPC 工程总承包考核模式相分离；实行 “放水养鱼” 政策，在初始阶段只考核产业化销售规模，不考核产业化利润，此后逐步考核规模、利润、人均产值等指标。

2.借鉴工程设计企业早期鼓励EPC 工程总承包业务发展的模式，充分调动各下属单位能动性。对各下属单位在产品研发方面提出考核指标，强调各下属单位作为产品策源端的作用，积极把握市场需求；提出产品销售产值指标，制定考核激励措施，鼓励各下属单位共同参与产品推广应用和产品销售。

3.建立独立的适应产业化发展要求的人员绩效考核和薪酬体系。对于销售人员，实行 “底薪+销售提成” 模式，底薪实行市场行情标准，销售提成实行阶梯制。对于研发人员，实行 “底薪+分红” 模式，底薪仍按研发人员既有基本薪酬标准保证基本收入，分红实行限期阶梯制，给予开发人员一定压力和动力。