全面预算管理在企业中的应用研究——以B 公司为例

常飞琴

(西安工程大学，陕西 西安 710048)

0 引言

我国经济呈现中高速增长，各个国家间的经济联合逐渐纵深，在此大背景下，企业想要有良好的发展，将不得不面对走出去，实现国际一体化的问题。在当前状态下，企业虽然已经获得较高的经济效益，但在实际生产经营过程中，企业本身所具有的创造力及生产力仍较为低下，造成该情况的主要因素即企业对全面预算管理的不重视，以及在使用过程中存在的诸多问题得不到妥善处理。针对影响企业发展的问题，企业应当引起足够的重视，学习成功的管理模式，改善企业现存问题，建立健全全面预算管理体系，完善企业内部管理体系可助力企业长远地发展，同时也可为其他行业带来成功的经验。文章旨在使全面预算管理与房地产企业的特性更好地结合，促进房地产企业在发展的转折点紧抓历史机遇，提升企业核心竞争力。

1 房地产企业全面预算管理的内容

1.1 企业财务预算的构成分析

财务预算是企业基本的预算管理，囊括收入、费用、利润以及现金流等多方面的预算分析。可以反映出企业即将进行的活动对企业运行的影响，便于对预期发展做好规划。财务预算的主要内容包括现金预算、资本预算、估计资产负债表预算、估计损益表预算和估计现金流量预算五部分。其中，最为重要的是对现金流量表和损益表的估计和编制。

1.2 企业的经营预算构成分析

经营预算在房地产企业中主要包括项目成本核算预算、施工进度监测以及费用支出等预算。其中，对房地产企业最为基本的就是项目相关预算。项目预算包含销售预测及土地控制管理等。开发的项目前期进行概算时，相关表格及分析一般由开发部门撰写，在此过程中，使得开发项目的可行性被反复论证，依照项目初期的规划，对建造的成本和项目进行的投资，且要对企业项目设计部门针对审计相关成本提出要求。安装及设施费等的预算编制需要工程预算部门负责。不同性质的项目预算对企业的投资决策具有不同的影响，直接影响被投资项目能否被批准。

2 B 公司全面预算管理应用分析

2.1 B 公司简介

B 公司建立于1992 年，于2002 年全面实行股份制改造，在此基础上，开始寻求国内发展，实施加强经营专业化，为企业的转型跨越打好基础。现阶段，完成了自身战略布局。在全球化的进程中，业务呈现多元化，包括物业管理、建筑设计等相关的行业。

2.2 B 公司全面预算管理现状

2.2.1 预算管理组织结构

目前，B 公司实行垂直管理，总经理负责董事会，负责整个公司的运营。另外，公司还建立了7 个部门，各个部门每天直接汇报工作给总经理。预算编制的相关工作由公司财务部门完成，便于管理层根据相关财务数据做出合理、正确的决策，最后将决策结果交由董事会，董事会做出合理、审批。企业实施这种结构，从纵向影响来说，能够畅通上下；从横向影响来说，各部门之间信息共享十分便捷，在这种结构下，能够使得企业决策的时间大大缩短。

2.2.2 预算编制体系

B 公司为顺应企业质量效率型转变的发展趋势，将固定预算法作为主要的编制预算方法。通过固定预算法对未来目标利润进行合理有效控制。企业预算工作大多由财务部门兼任。财务会计人员做好核算监督的同时，成立预算专职小组对企业各阶段重要事项进行审计督察，固定预算法为所有者管理决策提供科学理论基础，董事会根据实际情况准予批准执行或是做出驳回决定。在此基础上，公司执行者将预算计划具体落实，并在执行中实时修订，负责企业发展策略解释与编制。财务部门综合高层战略方向，对工作数据广泛收集，组织制订详细的预算工作表，对各部门预算表执行完成度进行监督评定。

2.2.3 预算执行体系

预算执行对B 公司有一个艰难晦涩的制订过程。在这过程中，企业上至管理层下到具体执行的每一位员工均在参与经营过程。但是由于B 公司执行体系不够严谨有效，当实际预算与预算计划之间存在较大差距时，企业会发生来不及调整预算程序的状况，最终造成经济效益损失。此外，在预算执行过程中，公司没有全面考虑预算评估目标对企业实际货币资金需求量甚至是固定资产占用率要求，工资薪金没有纳入预算管理系统，两者没有有机结合在一起，对计划之外的额外资金用途没有纳入考量范围，没有充分考虑超过预算范围的资金要如何处理这一问题。以上问题将导致预算工作不细致、不完整的情况发生，员工责任得不到明确划分，再加上评估标准模糊等问题，造成绩效奖惩没有依据，评估标准模糊，评估不规范，没有体系，最终导致预算管理效率低下。

分析数据，不难看出，B 公司在销售费用和管理费用方面，实际数额超出预算多，表明预算控制效果没有特别明显，原因在于公司没有按照预算执行。

2.2.4 预算考核和激励体系

预算评估程序是评估指标实现程度重要的一环，但在B 公司内部，预算评估程序却十分简洁。通常，在会计年度开始之时，各个部门过去一个年度的绩效评估是由财务会计部门负责的，通过对比研究出评估的最终结果与去年制定的本部门预算数额两者的差额。

一般而言，公司为了更好地实现经济效益增长，会通过制订一些激励政策，向节省资金少的部门人员提供实质性升职或者是奖金激励。但是对其他表现不突出的部门并没制订超出预算的规章制度来提升工作积极性。对预算差异的原因，B 公司没有进行有目的的整理分析，每位员工的绩效评估标准由于具有独特性，规章制度中没有针对性的内容。评估结果也大多仅与公司管理层的薪金有连带关系，对基层职工的影响不明显。

3 B 公司全面预算管理存在的问题分析

3.1 预算管理组织结构不完善

B 公司由于预算管理组织缺乏严谨性，无法实现全面预算的目标。主要问题为企业缺乏细致的分工，各部门对自己的权利和职责不清晰，重要的是企业没有设计单独的预算管理委员会，预算工作的管理和批准都由董事会负责。再者，公司财务部承担所有全面预算编制的任务，财务部门将任务分配到其他各个部门，公司各部门集体参与编制，每个部门收到预算工作后进行汇总，完成任务后交由财务部门，财务部门再进行上报，最后由管理层进行审批。另外，财务部门不仅负责全面预算的编制工作，还要监督各个部门的预算完成情况。总之，由于企业没有独立的预算团队来管理预算工作，而且员工缺乏相关的专业知识与经验，使得执行过程中工作量大，过程烦琐，有些信息被掩盖，管理者无法掌握具体信息，难以把控整体预算，不利于预算目标的实现。

3.2 预算编制准确性差

一方面，B 公司的预算编制工作需要很长时间，且耗费成本高、难度大。对B 公司来说，其内外部均具有十分复杂的环境，B 公司没有针对自身的发展而更新预算编制方法。另一方面，B 公司房地产采用固定预算方法。该公司的成立完全没有考虑实际内部和外部环境的影响，仅仅在实际的执行状态下进行小范围的调整，并且不存在各种业务事项预算，在将成本、支出的预算管理忽略之后，且不与其他预算结合在一起，从而导致预算不准确，出现不切实际的预算结果。

3.3 预算执行体系缺乏控制

B 公司现在的管理手段无法满足企业发展的需求，在管理模式上，企业仍然采用传统统计表，导致信息数据更新较慢，部分预算数据未能及时反馈，不能对企业生产经营活动进行及时监控管理。全面预算管理在实施进程中程序复杂，任务繁重，对信息采集需要花费大量的时间，公司部门工作重点的不同导致具体负责部门与企业综合预算管理部门不协调，预算管理部门对实际执行进程得不到精确的监督和控制。最终导致对B 公司房地产企业在总体目标利润预算执行的灵活调整方面缺乏把控。所以企业需要更新并健全符合本企业的信息处理系统，以此来帮助企业进行预算管理工作。

3.4 考核与激励制度不规范

在考核方式上，B 公司考核方式出现漏洞，考核指标单一，仅仅考核了财务方面，遗漏了非财务方面的问题，只是把预算实际发生的数额与本期预算数值做了简单的比较，在企业全面预算管理中，少了工作情况的考核。相关部门只是参考了往年的数据作为依据，并没有结合公司实际的情况，导致在实施奖罚的时候，使员工只是把激励当成一种空话，并没有起到激励制度的作用。在相关体系考评出现结果时，B 公司仅仅采取了对整个公司以及团体的褒奖及鼓励，对公司员工来说，没有感受到自身对公司的贡献。公司实行的激励并未落实至个人，使得企业对员工个人激励时，没有切实可参考的考评依据，将会使得企业对员工的激励不重视，从而使得员工获得的激励无公平性可言，导致员工工作积极性降低，这些问题也是导致B 公司企业人员频繁流动的原因之一。

4 B 公司全面预算管理改进的对策分析

4.1 建立完善的预算管理组织体系

完善的组织结构能够使预算工作保持严谨性，能够做到细致的分工，使全员参与预算工作。对B公司结构体系不完善的问题，企业需增加全面预算管理委员会，由公司管理层人员及各职能部门和项目总负责人组成，其主要承担企业相关预算编制的任务，指出B 公司预算管理发展方向和经营目标，控制全面预算管理制度，辅助操作预算管理工作，对预算管理中存在的问题分析解剖，并找到合理的改进方法。预算管理委员会的人员配置还不能够监控业务的开展，因此，需要增设一个预算专职部门，主要由财务部门主管、各部门预算和调节负责人组成，主要任务是对公司平时的管理工作进行预算，对预算编制制度宣传到位，执行预算专职部门拥有的职权，公司执行预算的部门中如果遇到一些问题，可以向专职部门进行咨询，帮助协调年度预算收支计划，对有差异的地方进行报告。对全面预算管理工作成立的相关部门之间能够积极和方便地交流，使全面预算管理工作的开展稳步推进，而且对其他各方利益都有均衡的发展。

4.2 规范全面预算编制

随着内外部环境变化的影响，房地产企业施工期的项目会使得企业承担一定的风险，采用固定预算法编制年度预算对项目的进展情况已经不能完全地体现了。为了能够更好地反映企业的年度预算，企业应根据生产经营活动特点和企业管理要求重新选择预算编制方法，因此，B 公司要采取滚动预算对生产经营进行长期预算编制，通过制订新的战略方针，考虑内外因素，及时针对预算编制做出改变。这样有针对性地做出预算，避免了不必要的开支，预算结果真实地反映了公司的情况，适合企业多种变化的需求，有效地把长期预算和短期安排结合起来，使预算管理发挥作用。B 公司通过编制提前准备好经营活动计划，让企业能够对预算有明确的目标，及时调整出现的差异问题，确保有一个完整的预算编制，使公司的管理水平更加严谨。

4.3 建立信息化预算反馈制度

完整的估算系统可以让管理者更好地管理企业，同时也可以提高员工的工作效率。公司首先要做的事情就是清楚地知道公司进行管理财务时估算水平的高低，一定要根据实际情况进行升级系统，确保收到的信息及时准确，防止因为收到错误的信息使公司的利润遭受损失。由于数据是一直变化的，每一个信息都可以让所有部门使用，能够让企业的数据不会有偏差，这样不仅会减少会计在工作中的困难，也能够让所有部门在工作的时候更加团结。该系统中会有对预算外发生费用的行为进行监督和警告，这样就可以防止发生不必要的费用。

4.4 建立科学有效的业绩考核和激励机制

现阶段，B 公司忽视了企业未来可持续发展，不利于企业的稳定，在预算方面更多注重的是短期利润的增加，长期目标暂时还未涉及，这样使得全面预算管理难以维持平衡。在企业长期和短期目标如何相互作用、互相牵制的问题上，平衡记分卡可以恰当处理这些问题，将企业的重心除了眼下可见的利润外，还可以详细地分出战略目标和战略重点，平衡记分卡的存在使得战略目标分为四部分，注重计划中的重点，制订出一套不仅适用于考核也同时兼顾执行的重要标准，把计划与实际行动紧密结合。在对公司员工工作的考核要求上，需要将原因和结果的影响元素进行充分分析归纳，使工作效果最优化。

企业全面预算管理对企业经营战略的考核，需要建立一个完整的属于自己公司奖惩机制，从而有效地指导预算方案的实施，并且激发员工的热情。减少各部门之间的冲突，让员工能够以积极热情的态度投入工作。有些预算部门在执行过程中要考虑整个公司的效益，不能一味地纵容自己所属部门。在此之前，要具备明确的预算目标，各部门应该团结起来，朝着指定的方向进行发展。

5 结论

企业内部管理核心的部分就是全面预算管理，其是企业会计与经营管理间保障沟通顺畅的有效途径，决定企业未来发展的成败。对全面预算现阶段先进的理论结合B 公司在具体生产经营过程中的实施情况，对全面预算在房地产企业经营活动中碰到的难题以及无法解决的情况，分析其产生的原因，并提出可实施且合理的措施，对企业现阶段全面预算体系能够形成一个合理、先进的全新系统，努力协调企业的眼前利益和长期发展规划，使其保持一致性，及时调整企业的战略目标，确保发挥企业的最大价值。