财务共享对内部控制系统建设的影响研究

陈宣伶

(苏州天马医药集团天吉生物制药有限公司，江苏 苏州 215000)

0 引言

信息化时代的来临，为财务智能化发展提供了诸多便利条件，特别是依托财务共享所开展的管理模式，近些年愈发受到企业认可和关注。想要推进财务共享建设，企业应当针对现有系统、流程以及组织等各方面进行创新和再造，所以从这点来看，财务共享对内部控制影响极大。立足企业发展视角来讲，以财务共享为基础完善内控体系，是发挥财务共享模式的关键，但我国财务共享起步较晚，以往多是借鉴和学习国外企业管理经验，然后再投入众多资金和资源着手建设内部的财务共享，但这种方式缺乏一定的创新性和适配性，并不利于现有一些企业使用。全新时代背景下，企业建立和推行财务共享已然成为一种潮流趋势，随着该模式逐步建立完成，对内部控制建设也有更多的新要求，所以为确保新模式下仍能高质量完成内部控制、降低财务风险，企业需要对当前内控建设现存问题全面分析，随后再依据具体问题精准提出相关解决策略。

1 财务共享对内部控制系统建设的具体要求

1.1 制度标准化

科学开展内部控制工作和制定相应的控制制度是企业降低风险发生概率、保证资金安全和强化管理效率的有效手段之一。通过制定标准化制度可确保财务共享下内部控制工作有序推进。随着现代企业应用财务共享频率和深度增加，以往使用的一些控制制度已无法起到引导和约束作用，若实际工作中仍然沿用原有制度，则容易使企业运营风险大幅增加[1]。

1.2 流程信息化

所谓流程信息化指的是企业借助各类信息化技术对各项审核和业务工作进行线上处理，当企业真正贯彻和应用财务共享机制后，业务流程和内容必然也会有一定优化与升级，与此同时，企业运行中经营风险和财务风险点也将有明显改变，而这也对内部的风险管控有着更高的要求。在财务共享导向下，企业需要利用信息化平台收集和整理财务及业务数据信息，并重新梳理和优化共享业务流程，以此明确工作关键点，方能更有针对性地提出解决措施与方案，此外，依托信息化平台控制和跟踪业务流程也是企业尽快实现内部控制的一个有利方式。

1.3 管理集约化

所谓管理集约化是指企业应将人力、财力等诸多基本要素纳入同一平台中，同时也要依据具体管理目标和业务需求来统一配置现有资源。从某种角度来讲，对企业财务人员重新组合与分配，并利用信息技术做到流程和信息共享属于财务共享的主要核心。通常管理集约化会体现在信息获取分析以及人员管理等多个环节，即借助信息系统功能完成对各类数据的收集整理，然后再使用云计算、大数据等技术处理分析数据，再者，也需根据员工的特长与能力分配岗位，且一定要保证决策、制定与记录等各个方面都能独立存在，这样才能在岗位职责明晰的同时，更好地满足内部控制需求[2]。

2 财务共享下内部控制系统建设现存问题

2.1 内部环境问题

首先，若是对业务流程设置缺乏合理性，就非常容易使财务、业务两者处于分离状态。现阶段，部分企业在建立财务共享模式后，相关人员的工作范围仅局限在资料录入方面，如此开展工作不仅操作过程单一，甚至和外界交流的机会也十分有限，所以在该情况下，想要仅凭单据来掌握和分析财务信息，对财务人员来讲难度极大；再者，若是由共享中心的财务人员与业务人员进行直接对接存在较大弊端，特别是对一些业务审核范围广、内容多的企业来讲，不同区域的收入确认方式有一定的差异，但财务人员无法对所有地区的实际情况充分掌握，故在工作中仅是以合同信息为参考难以精准判断各项业务，甚至对企业发展造成一定的阻碍。其次，共享中心内财务人员的管理机制尚不完善。简单来讲，员工流失率高和员工满意度低是财务共享中心进行人员管理的一个主要问题，该问题形成的主要原因是人员配备的合理性缺失，其一，因为一些基础性和重复性的工作较多，所以工作人员容易产生懈怠情绪；其二，针对财务共享中心设置财务模式时，在内容上并未发挥人力资源优势，进而对会计信息精准度造成一定影响。

2.2 控制活动问题

第一，业务流程问题。该方面问题主要突显在费用报销、应收账款、收入确认等多个方面:例如，费用报销环节，因为一些企业中子公司报销频率高、金额大，所以财务共享中心所要承担的工作量也十分巨大，该情况下若是人员配备不足必然会发生单据积压的情况；另外，因为个别企业所使用的财务共享系统报销审核流程极为复杂烦琐，以至于报账效率低下，而这也会直接影响到任务目标设定[3]。第二，未能做到及时且定期地更新财务系统。随着各企业广泛应用财务共享模式后，信息系统的使用频率与深度也有一定增加，并且众多业务工作处理也都需要依靠信息系统的应用方能完成，因此，如果该类系统更新不及时就必然会对其功能实现造成严重影响，同时也极易导致共享系统功能难以满足企业业务的发展，这样一来，财务工作质量和效率都难以得到保障。

2.3 内部监督问题

首先，内部监督力度不足。一些企业虽然针对内部控制制定了相应制度，并且也将其下发到各个子公司和部门，但是对该制度的实际落实却并未全面监督，同时也未能设置专门人员负责监管相关制度与政策的全面推进与落实，特别是个别偏远地区，因其未做到单独配备财务人员处理工作，所以监督缺失问题也一直未能得到缓解。其次，内部考核方式缺乏合理性。该问题会对工作人员积极性造成极大影响，此问题形成的主要原因是部分企业未对自身实际情况综合考量，以至于对后续发展造成阻碍。

2.4 信息与沟通问题

在财务共享影响下，想要充分发挥内部控制优势，企业应明确信息互动与高效传输极为关键，可是结合财务共享中心所反馈的信息实情来看，仍有个别企业存在信息沟通便利性、时效性不足的问题。例如，财务共享人员在利用邮件面向子公司或是各部门传递相关文件后，并未对信息接收情况动态跟踪，以至于信息传递环节时效性不足。

3 财务共享下内部控制系统建设策略

3.1 改善人才培养机制，完善绩效考核

首先，企业要针对当前的人才培养机制加以完善。以财务共享为基础落实财务人员培养，可使工作人员对相关业务有着更全面的解读与掌握，这样也可全面发挥财务共享管控和督促作用。为此，实际工作中企业要着重突出以人为本理念，高度关注人才培养，既要做到加强人才培养与维护，也要站在未来发展战略层面科学布设工作人员的发展和晋升路径:第一，可为优秀员工提供各种参与培训、学习的机会，使之能够积极发挥榜样作用，同时也可创设更多晋升机会和平台，鼓励其逐步向管理方面转变；第二，要深度落实以人为本的理念，强化员工内心认同感和归属感，确保其能够真正投入工作；第三，可尝试借助轮岗制方式来让现有工作人员了解和掌握共享模式下的一系列工作方式与内容[4]。不仅如此，也要依据工作人员能力和表现等为其匹配更加适合的岗位，最大限度地发挥每一个人的优势。

其次，改进绩效考核体系。企业需明确绩效评价体系是否公平、合理，其会直接影响到工作人员自身的主动性和积极性，所以为确保内部控制工作过程中企业人员皆能积极配合，就应当提前对实际情况进行综合考量，并且也要在绩效考核指标中纳入战略目标，这样可最大限度保证内控开展与企业发展相契合。

3.2 持续优化系统，深入优化控制流程

基于财务共享建设内部控制系统，首先，需优化财务共享和与之相关的业务模块，同时也应进一步缩短财务共享系统维护、升级时间。另外，企业也可在财务共享系统各项功能辅助下组建不同子系统，包括资金系统、税务系统和商旅系统等。其次，也要对内部控制流程展开优化，以保证所有流程都能实现标准化、规范化，为工作质量和效率提升提供充足的保障。以费用报销流程为例，第一，要解决业务单据数量大、极易出现积压的问题，可从两方面入手:一方面需要科学配备财务共享中心单据稽核人员的数量；另一方面，在开展单据稽核任务时，可巧妙应用“随机派单、最低数量和抢单”这一模式。具体来讲，要为负责单据稽核的财务人员设置一定数量的考核指标，然后将工作环节的相应单据系统随机派发给稽核财务人员，而财务人员在完成最低的绩效考核指标后便可对系统上的其他单据申请处理，财务人员每月所处理的单据总量皆会体现在绩效考核指标中，该方式能够充分调动共享财务人员的工作积极性[5]。第二，要妥善解决审核流程冗长且报账效率偏低这一问题:一方面要取消一些不必要和重复的审核环节，以此优化整个费用报销审批流程；另一方面也可依托管理手段提高工作效率，如可利用财务共享系统手机端实现对报销单据的随时查阅和审批。不仅如此，企业也可在月度与季度的财务共享报告中对一系列报销单据的退单率和流转时间进行统计和排名，同时也要将其看作绩效考核体系的组成部分。

3.3 在内控评价中纳入独立董事，完善财务考核

企业日常运营中，大部分业务部门的财务工作皆是由财务共享中心直接监督，在内外审计的全方位监督下，共享中心可尽快完成内部控制建设的相关目标。而独立董事便可结合财务共享中心提供的各项内部控制开展情况，运用多元化方式对各类有关数据进行汇总，从而对企业内控设计是否科学与合理做出客观评价，并且也要在这一过程中提出相应的控制风险。独立董事通过与管理实践经验和企业财务控制结合提出诸多调整建议和改善措施，能够更精准地落实内部监督。

3.4 确定风险评价定量分析指标，建立财务风险预警机制

内部与外部风险是共享中心的两大主要风险类型，而风险不同对企业的实际应用也有具体差异，所以工作中一定要及时分类，掌握各类风险特征，同时也要依据具体风险类别制定风险评价指标体系，如此便能做到定性与定量分析。此外，企业也应对财务风险预警机制加以完善，既要评估风险来源、细分

3.5 强化业财融合，加强沟通渠道建设

以财务共享为前提推进企业内部控制，需要对内部信息沟通与交流加以重视，通过对共享中心内的相关数据加以整合，可以对各项业务展开系统分析，并为业务部门推进工作提供参考依据[6]。鉴于此，搭建财务共享中心时需以业财融合和服务质量提升为前提，加强引领各业务部门与财务部门间的沟通协作。如企业可通过设置窗口咨询的方式来获取动态化信息反馈；也可在完善人员管理制度后，科学配置财务人员岗位，以此明确和了解业务、财务间的密切关联，以确保两个部门能够协同处理相关工作。