业财融合背景下乳制品企业财务转型的问题及对策研究

王芯颖 李露

摘 要：随着我国信息化技术的发展成熟、人民生活水平的提高，乳制品企业的数量和规模都呈现出指数型增长趋势，业务模式不断多元化，但财务部门与业务部门存在各自为政、缺乏信息沟通等问题，企业发展面临严峻挑战。因此，实施业财融合下的财务转型成为企业持续发展的必由之路。文章以M集团为研究对象，旨在研究M集团实施财务转型存在的问题和成因，提出对应解决对策，为我国乳制品行业在业财融合模式下实施财务转型提供可资借鉴的案例。

关键词：业财融合；财务转型；M集团

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）34-0174-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.34.174

近年來，政府大力提倡财务转型，并明确表示，业财融合是企业和财务改革的一条重要途径。积极运用管理会计工具，推动传统核算财务向新型管理财务转型，促进财务和业务相融合已是大势所趋。乳制品行业，作为国民经济发展中不可或缺的部分，在国民生活水平逐步提高的时代下，迎来了千载难逢的发展机遇。积极顺应并实施业财融合，不仅有利于管理会计理论在实践中的落地，更有利于企业的转型升级，从而发现业财融合过程中存在的问题，并加以解决。

1 业财融合的概念及文献综述

业财融合是一种全方位的管理活动，把企业运营活动作为管理对象，利用信息化技术将财务部门与业务部门相结合，以企业战略目标为基础，共同规划、控制、评估，将财务管理的思想融入企业的整个经营过程中，提升企业的管理水平，从而使企业的数据共享，实现价值最大化［1］。在业财融合的理念下，财务部门需要重新认识自身的定位，摆脱传统职能的固有思维，积极嵌入业务前端，与业务部门协同合作，为业务部门提供更多有效服务，使得财务数据与业务数据有机结合，为企业经营决策提供支持，以帮助企业形成更加准确、真实的财务报表，有利于实现企业经营管理目标，为企业的可持续发展奠定基础。

业财融合已经是大势所趋，是实现财务转型创新的必经之路。全秀娟（2021）指出企业业财融合发展趋势已成为企业战略落地、资产盘活、经营决策的重要支撑。业财融合模式有利于帮助现代企业应对数字经济的挑战，赢得战略上的胜利，促进企业财务制度的改革，使其在精益财务管理中创造更大价值［2］。陈歆悦（2022）指出财务部门是公司重要的管理部门之一，必须站在战略的高度，以全局性的角度为公司提供决策支持，协助企业管理者应付复杂的外部环境，财务转型已经成为许多企业提高管理水平、建立竞争力的重要内容［3］。

2 乳制品行业财务转型的必要性

2.1 财务的管理作用亟待充分发挥

目前，很多乳制品企业的管理方式依旧停留在传统的财务管理模式上，企业财务工作集中在收集和整理基础的财务数据，其管理作用几乎没能发挥，无法对企业的经营管理决策提供有效支持。在资金的管理和监控方面，很多乳制品企业的财务部门虽然有权对公司资金进行支配，却无法有效地监控资金，而且对资金的使用和运作缺乏规划和管理。在预算管理方面，绝大多数财务只关注于预算指标的分配，对预算的执行以及部门之间的协作缺少监督，无法实时掌握各部门预算执行情况。

2.2 业务财务亟须融合

企业财务部门与其他部门间长期缺乏沟通交流，与业务活动脱节，财务不懂业务，不但无法为业务部门提供数据支持，甚至会影响业务部门的正确发展。两部门的执行情况与目标之间存在差异，导致产生冲突。因此，企业的业务和财务相融合并逐步实现业财一体化迫在眉睫。财务应加强与业务之间的交流与联系，对企业运营的各个环节提出有针对性的意见，为业务部门的决策提供强有力的支持。同时，业务人员也应具备一定的财务知识，从而更有效地运用财务数据。

2.3 会计信息系统亟须改革

当前，我国乳制品企业的会计信息系统中存在许多问题。在传统会计信息系统中，即使财务人员想进行良好的财务管理，但该体系并不能为其提供良好的支撑，无法充分发挥辅助作用。为了实现全面高效的管理，业务信息应纳入系统管理的范围中，构建财务信息与业务信息的接口，统一各业务流程和数据口径，利用系统进行深层次的财务数据分析。

3 M集团财务转型案例分析

3.1 M集团概况

3.1.1 M集团发展概况

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（以下简称M集团）创建于1999年8月，主要经营乳制品相关的产品，在我国乳制品企业中占据优势地位，是全球乳制品企业八强之一。M集团在企业规模不断壮大的过程中，原有的组织结构暴露出许多问题，对企业的发展造成了很大影响。为此，M集团调整了企业的发展策略和组织结构，实施了业财融合的财务转型。通过业务与财务的双向融合，促进企业的财务流程更加专业、标准，使业务决策更加准确、高效。

3.1.2 M集团实施业财融合的现状

企业为实现可持续发展，已经开始了初步的业财融合。在信息平台上，企业已初步实现财务部门和业务部门在数据来源方面的融合，一些信息技术系统已经投入使用，以保证实时更新日常销售数据。在财务职能转变上，财务职能从基础核算报告扩展到初步的经营分析和风险管控，并通过分析业务部门的数据，找到业务本身存在的问题，提高业务水平。然而，M集团在推进业财融合的过程中仍存在诸多问题：业务人员与财务人员存在矛盾、信息与数据共享平台有待完善、财务共享信息中心有安全风险，企业应进一步考虑如何克服上述问题带来的管理上的障碍，调整业财融合的执行方式，帮助企业提高自身优势和核心竞争力，促进企业可持续发展。

3.1.3 M集团实施业财融合的成效

（1）提高财务运营效率。

第一，降低管理成本。通过分析M集团近十年实施财务转型前后的数据，如表1所示，随着业财一体化的推进，M集团的管理费用呈现增长趋势，但增长速度缓慢，管理费用在总资产中所占比值呈曲折下降趋势。2015年由于集团财务共享中心的建设正式完成，业财融合的进度在加速推进，管理费用出现下降。2016年集团借入贷款收购雅士利，财务部门对商誉计提了重大减值准备，导致总资产减少，管理费用与总资产的比值上升。2018年集团增加了研发费用，使得管理费用增长率有较大的上升幅度。2020年由于疫情期间差旅费等管理费用减少，使得管理费用增长率呈现负增长。推进业财融合的财务转型，有利于集团提前编制成本预算计划，细化工作流程，将具体任务分配到个人，以此实现成本最小化管理。

第二，提高運营能力。通过应用客户管理系统，业务人员对客户需求的反应更加敏捷，传达到产品分析系统中，制定出合理的生产策略，从而提高企业的运营能力。如表2所示，在2013—2015年间，由于M集团收购雅士利，导致存货大幅增加，其增速远大于收入，因而存货周转率连续几年下降。在2016—2019年间，存货周转率总体上呈现增长趋势，说明集团实施业财融合下的财务转型后，加快了存货周转，提高了企业的销售能力，企业的资产流动性增强，提高了营运能力。

2013年M集团应收账款周转率达到峰值后，接下来几年应收账款周转率逐年下降，说明企业收回现金速度放缓，总体说来，M集团应收账款管理偏弱，有待改进。

2014年，由于M集团收购雅士利借入了大量负债，使得总资产周转率突然下降。2015—2019年，总资产周转率呈现稳步上升趋势，集团经营业绩也得到改善，2017年达到峰值，说明M集团对资产利用率较高。

（2）推动人员转型升级。实施财务转型后，财务的核算与管理职能得以分离，财务人员的工作重心发生了转移。M集团财务人员之前将一半以上的时间用于数据处理，随着业财融合的推进，机械类的核算工作由财务信息系统替代，交易数据处理时间大大缩减，更多的财务人员将走上管理岗位，实现由财务会计向管理会计的转型升级。同时，业财一体化的推进明显提升了财务的标准化、自动化以及专业化程度，缩减了财务人员规模，也有助于提高工作效率。如今，财务信息系统的需求和要求不断增大，有利于财务人员学习管理会计专业以及相关业务知识，深入研究专业知识，推动核算财务向管理财务的转型。

（3）提高盈利能力。由于M集团是在2015年开始整合业务和财务，所以选择了2013—2020年作为分析区间。M集团2015年实施业财一体化后，如图1所示，毛利呈现平稳上升趋势，体现出财务得到整体优化。特别是在2018—2020年间，在业财融合的模式下，财务人员可以深入到业务中，使得业务人员的工作有序开展，从而提高了企业的盈利能力，整体净资产收益率相对平稳，在2015—2017年集团的净资产收益率波动较大，说明乳制品行业竞争激烈，投资者发现其盈利能力下降，就相对减少了对M集团的投资，在2017年之后净资产收益率得到改善，资产投资效益好。

3.2 M集团基于业财融合下财务转型现存的问题

3.2.1 业务人员与财务人员存在矛盾

尽管M集团已成功实施了业财融合，但由于财务部门和业务部门的工作性质不同，两个部门的工作目标仍有许多不同。业务部门会更注重与业绩相关的各项指标、业绩收入的增加以及客户群体的挖掘与开发等，而财务部门会更加重视成本控制和财务风险等，造成两个部门存在根本上的矛盾。此外，两个部门在信息收集时也会有所侧重。业务部门注重市场的销量和顾客需求，而财务部门更注重现金流量和营业利润，造成两部门对信息的需求上有很大的差异。由于两个部门的工作目标和信息需求不一致，在沟通的时候容易产生冲突，不仅会影响双方的工作效率，还会影响企业的发展。

3.2.2 信息与数据共享平台有待完善

M集团的财务信息化系统为企业的财务转型提供了强有力的技术支撑。然而，信息存储量大、人员专业性不足、业务复杂多样等问题，都对系统平稳运行构成挑战，而且信息系统应用的复杂性和高难度也可能导致公司财务的运行低效。同时，在财务信息化系统中，财务信息与业务信息是同时保存的，只有利用数据库的分析处理功能，加强二者的联系，才能实现业财双方数据的沟通、选择和反馈。

3.2.3 财务共享信息中心有安全风险

企业的财务共享中心并不是无懈可击，其开展信息交流的系统存在一定的安全风险。因为企业的经营模式的限制，M集团具有很多子公司，遍布全国各地且数量巨大。而由于网络环境的限制，一些位置特殊的子公司无法稳定传输数据，导致平台数据出现缺失或滞后等问题。此外，财务共享中心依靠现有的信息技术稳定运行，但是一旦出现技术问题就会导致企业数据受到威胁。

3.3 M集团财务转型问题的成因分析

3.3.1 业财发展目标不同且沟通机制尚未完善

业务部门和财务部门的发展目标存在较大差异。业务部门更重视实现高业绩，重心放在提高目标完成量、市场占有率和顾客群体上，而忽视财务相关的本量利分析和财务风险控制等方面的情况，并没有意识到实施业财融合的重要性。此外，由于M集团对业财融合的理解不足使得企业转型缓慢、融合力较弱，业务人员在参与财务工作的过程中存在困惑，部门间缺乏有效的沟通，无法解决疑惑，造成了部门间工作对接的困难，无法发挥出财务管理的价值作用。

3.3.2 财务部门缺乏复合型人才

财务部门大多数员工都是基础的财务核算人员，管理会计人员的数量较少，不利于推进业财融合工作。财务核算人员的工作内容主要是基础的会计核算工作，并不了解企业业务的进展，深入业务内部存在较大困难，因而也无法对业务活动提出有用的建议。除此之外，财务核算人员无法科学有效地分析实际费用和预算费用之间的差距，从而无法为企业有关业务活动和经营管理工作的开展提供足够的财务技术帮助。

3.3.3 现有的信息系统不能适应业财融合的需求

当前，企业还没有建立统一的信息系统，财务系统与业务系统尚未整合，仍处于半分离状态。企业缺乏统一的数据来源，无法将业务数据及时地传递到财务系统，使得数据流的一致完整性无法保证，对实现业财融合造成了一定限制。在推进业财融合的过程中，现有的信息系统与实际需求间存在一些差距，因为财务系统和业务系统属于相对独立的两个运行系统，操作流程和内部编码标准之间有较大的差别，导致信息系统无法有效地在工作中发挥作用，不可避免地在一定程度上影响业财融合工作的推进。

4 基于业财融合下财务转型的对策研究

4.1 加强财务与业务沟通

由于各部门之间缺少沟通，相互信任度低，因此管理层应创造机会，促进业务和财务两个部门之间的沟通，各部门还应积极响应，消除误解，充分沟通，理解彼此工作的价值。在鼓励财务人员采取主动措施的同时，还要鼓励业务人员共同制定促进业务发展的财务制度。此外，企业需要建立起顺畅的沟通渠道，以便增进相互理解，创造和谐的工作氛围，帮助优化流程制定，还需要制定公平合理的用人制度，保证员工平等交流，从而促进双方沟通融合。

4.2 完善信息共享平台

在现有信息平台的基础上，以业务活动为基石，构建更综合的信息平台。目前建立信息平台的关键，在于划分各分系统的程序功能，要根据企业业务环节划分，然后设置业务和财务数据连接口，统一数据来源，提高业务和财务数据的通用性，降低实操难度，节约系统分析计算的时间。搭建数据集中化的信息系统，结合企业战略目标，推进业财双方数据信息共享，全面管控信息系统。

4.3 加强财务信息系统风险管控

信息系统是业财融合实施的基础，因此必须保障系统的安全。首先，领导者应强调信息系统安全的重要性，以身作则，使全员建立信息系统的风险防范意识，了解系统安全知识和操作规范。其次，要完善安全防护体系，定期升级系统，更新软硬件设备，检查系统漏洞。最后，建立专业的网络部门，以数字化手段提升风险控制级别，定期清理系统漏洞，检测病毒，增强抵御外部风险的能力。

5 结语

在当今信息化时代，业财融合是未來财务转型发展的必然前景，因此，提升企业的财务管理能力能够带动企业在市场占据有利地位。完善的信息共享平台是业财融合的最有力武器，最重要的是，业财融合离不开财务人员素质的提升和业务流程的优化。

参考文献：

［1］杨颖.基于业财融合的M集团财务转型研究［D］.哈尔滨：哈尔滨商业大学，2020.

［2］全秀娟.业财融合推动精益财务管理转型研究［J］.财会学习，2021（9）：1-3.

［3］陈歆悦.基于业财融合的财务转型研究——以中兴通讯为例［J］.市场周刊，2022，35（12）：113-116，134.