论集团企业财务共享中心的服务转型

摘 要：大型集团企业跨行业、跨区域、跨国别迅猛发展，使得企业对财务管理的需求发生了重大变化，在大数据和互联网的助力下，财务共享模式成为集团企业集约财务资源、优化财务职能、提升财务管理的重要渠道。财务共享中心通过重新定义财务职能和划分财务分工，实现财务在企业管理中角色的转变。随着集团企业财务组织分工越来越明确，财务共享中心也面临服务转型，因此，明确角色定位和服务内容，才能充分发挥财务共享中心在企业管理和财务价值创造中的作用。

关键词：财务共享中心；服务转型；大数据；财务价值

中图分类号：F275;F276.4文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）35-0147-04 

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.35.147

1 引言

集团企业的不断发展和持续壮大，使得企业管理维度越来越广，管控难度越来越大，如管理机构重叠、管控层级繁多、业务流程多样、信息传递滞后等问题造成管理成本攀升、财务风险加大。财务共享中心是集团企业内部专业化财务业务团队，通过对集团企业内部重复性业务、标准化业务的整合，实现资源整合、成本管控、效率提高、风险管理的目的。

财务共享中心运行后，集团企业需要对财务组织架构、财务业务内容、财务职责权限等进行全面梳理，重新构建财务分工体系，才能使财务管理工作满足企业管理需求。同时，随着财务分工越来越清晰，财务共享中心在处理基础财务业务的同时，必须通过价值创造实现自身的定位，服务转型是财务共享中心适应企业发展需求和财务变革的必然之举。

2 財务共享中心服务转型的方向和路径

财务共享中心的建设，将会计核算、资金结算与财务管理分离开来，传统财务岗位配备与职能设置需要同步调整，财务共享模式下，必须实现财务部门的职能转型与会计人员的角色转换。

同时，财务共享中心不能仅仅限于处理基础会计业务，如何通过服务转型实现共享财务赋能企业管理是亟待解决的问题。从服务转型的方向来说，包括以下路径。

2.1 从“记账先生”到“决策智囊”，服务角色发生转变

传统财务分工模式下，财务活动的管理链条较长，从合同、业务、票据再到结算、核算、信息披露，不仅时间长，还存在信息丢失、数据滞后等问题。作为“账房先生”，支付款项、报销费用、确认收支、核算成本、编制报表成为基本的工作内容，传统财务分工据此设置岗位职责。

“账房先生”式的财务工作，一方面，脱离了业务部门，财务人员不熟悉业务开展的实际情况和具体流程，通常是依据业务部门提供的原始凭证“望文生义”，缺乏对业务全程的监督和财务标准的前置，因此，财务管理处于“被动局面”。另一方面，在企业的决策过程中，管理层依据滞后失真的财务数据制定方案，往往增加了决策风险，不利于企业的安全运行和长远发展。

在网络手段和信息技术的加持下，财务共享模式缩短了数据传递的时长，业务到财务的距离有效缩短。同时，业务数据的质量和数量进一步提升，财务可以预览业务全貌，对业务的了解不再拘泥于“报销单据”。信息管理平台还能对业财数据进行充分整合，数据质量的提高保障了核算质量。财务共享中心在集中核算的过程中，不仅整合内部资源，降低财务成本，而且进一步提升会计核算的标准化和规范度。

与此同时，随着机器人、AI技术等不断发展，凭证模板、报表取数、自动稽核等不断发展进步，“记账先生”的角色在共享模式下也在不断弱化，记账这种低端重复性的工作也不能作为财务共享中心的主要业务内容，服务角色需要进一步转换。通过业财一体化，业务处理系统与财务系统实现了数据同源和信息互通，财务人员可以深入了解业务，并参与经营活动分析，夯实了财务报表的数据基础，保障了企业决策制定、方案落地的准确性和及时性，财务共享中心借此可以成为企业的“决策智囊”。利用信息化手段，充分了解业务和发挥数据价值，是财务共享中心服务角色转变的关键所在。

2.2 从“服从业务”到“参与管理”，服务定位发生转变

传统财务的职能定位是“记账+算账+报账”，财务具体工作发生在业务完成之后，是对业务的记录，是辅助交易完成和服务业务开展的角色，财务服从于管理层的意愿，遵从业务的需求，是一种被动式处理业务流程、服务管理需求的工作模式。

在财务共享模式下，财务体系衍生出共享财务、战略财务、业务财务三个部分，对应产生了三个新的财务角色：财务数据提供者、决策方案支持者、经济业务合作者，分别处理共享中心的基础会计业务和平台维护工作、数据资源利用与管理建议提供、财务标准前置与业财融合等，通过整合企业数据资源、财务共享中心构建新的会计服务体系，财务工作不再拘泥于简单、重复的日常业务，而是着眼于数据资源的利用、管理方案的提供，为企业洞悉管理提供财务视角，对企业的合规运作、风险管控、决策支持力度不断提升。

财务从被动服从向主动作为的服务定位变化，使得其工作的主动性被调动起来，作为财务数据提供者、决策方案支持者和经济业务合作者，财务共享中心在完成会计基础核算工作的同时，把工作重心转移到优化财务资源配置、加强会计政策分析、提升资金运作质效、参与风险防控等方面。同时，不断延伸共享服务的广度和深度、持续拓展共享业务范畴，在推进业财协同和提供决策支持方面持续发力。

2.3 从“消耗资源”到“创造价值”，服务模式发生转变

以往，财务不直接参与企业的生产经营，作为服务支撑的角色，往往被视作是“不具备生产力”的部门，成了企业内部的“资源消耗者”。财务共享中心的成立，集中了成员单位的会计核算、报表编制、核算信息质量管理、资金结算等业务，集约了集团企业的会计人员、办公场所、办公设备等财务资源，节约了会计资源，减少了集团企业机构重叠设置，降低了业务内容的重复率，同时，实现了财务人员的转岗分流，改变了以往的分工模式，简化了财务机构，为财务节约成本、降低消耗、创造价值创造了条件。

财务共享模式推动财务管理进入价值型财务阶段，通过优化财务决策模型、改进财务分析技术、完善财务组织体系，参与企业全面预算管理、风险管理，推进企业战略目标的实现，帮助企业实现高质量发展和高水平管理。

在大数据的加持下，财务分析更准确，财务预测更及时，财务对管理决策的准确性和前瞻性能够提供更多保障，并通过预算管理来保障承诺的实现，帮助投资者规避风险，增强投资者信心。

2.4 从“集中管理”到“共享服务”，服务理念发生转变

财务共享中心构建之初，集团企业不同程度上实行了财务集中管理模式，但是这种共享，更倾向于集中核算，是财务资源的集中，尽管在一定程度上发挥了集约效应，却忽视了共享服务理念的构建。

因此，在一定时期内，成员单位对财务共享中心的期待往往是减少财务人员配置，降低财务管理成本，但是，财务共享中心作为独立运营的专业组织，在专业配置、不相容岗位设置、基本运维的客观要求下，并不能立竿见影地实现“减员”的效果。因此，财务共享中心发挥作用的关键在于如何体现自身价值，服务于成员单位。

集中管理与财务核算都是集中财务资源处理财务业务，表面来看都是在现代信息手段的帮助下，实现财务系统人、财、物的整合和优化。但从本质上来讲，集中管理与共享服务的核心区别在于，财务共享中心发挥作用的机制不同。财务集中管理强调的是集团企业为了加强管控和节约成本，通过集中管理，集中资金结算、财务核算、预算监督和风险管理，采取集权方式强化总部对子分公司的管控力度。

财务共享服务强调的是财务共享中心作为服务机构对成员单位的價值创造，将财务共享中心作为专业服务端为各级成员单位提供专业客户服务是财务共享中心的运营理念。以“服务客户”为理念的财务共享中心，其业务内容不再局限于集中会计核算，而是要为客户端提供充分优质的数据资源和顺畅高效的服务平台，通过增值服务提升财务共享中心的机制，财务共享中心是层次更高、定位更高的财务集中管理。

2.5 从“内部管理”到“外部咨询”，服务对象发生转变

传统模式下，财务作为企业的职能部门，服务于企业，在企业内部管理中发挥自身的作用。在共享模式下，集团企业财务共享中心的服务对象突破了行政局限，对集团内部所有独立核算部门的财务资源进行整合，服务对象跨行业、跨法人，实现了从内部管理到外部咨询的转变。与此同时，财务共享中心的会计业务难免会经历差异化到标准化的过程。

目前来看，作为财务服务的提供方，财务共享中心作为集团企业的内部组织，是成员单位的利益共同体，财务共享中心虽然不直接以盈利为目的，但在集约资源、节约成本、创造价值方面发挥了较大的作用。

随着业务的不断深入和运行机制的持续完善，财务共享中心的价值创造力在持续提升。集团企业自建财务共享中心的成熟和完善，会促使其在服务好集团内部企业之外，还能够充分发挥人才优势和专业优势，不断开拓市场，将服务对象延伸到企业外部，成为企业新的利润增长点。

2.6 从“基础核算”到“咨询服务”，服务内容发生转变

财务共享中心在运行的最初阶段，主要服务内容是资金结算、会计核算和报表编制，财务共享中心集中了集团企业最基本的财务业务，把重复性高、低端的业务通过集中处理，降低分散的财务组织成本高、机构重复等问题。随着财务共享中心的持续推进，简单重复的财务业务逐渐由机器人来处理，财务共享中心的服务内容必须随之做出调整。

作为集团总部的直属机构，财务共享中心能够第一时间接收成员单位的各项管理制度，同时，由于集中了大量专业财务人员，财税法规也会在第一时间在财务共享中心做出快速反应。可以说，财务共享中心站在企业财税法规和制度政策的最前沿，在企业合规运行方面能够发挥较大的专业作用，通过提供专业的制度解读、运用引导、业务规划、问题咨询，财务共享中心能够进一步发挥在财务价值方面的作用。

与此同时，财务共享中心掌握着集团内企业在财务管理、企业运营、成本单价方面的差异，通过横向比对和纵向比较，可以概括出更优的经营策略、更佳的财务处理，从而通过对先进经验的共享，提高业务的标准化和效益性。

因此，财务共享服务中心可以为成员单位提供专业的咨询服务。财务共享中心可以通过组织专家团队和业务骨干，为成员单位提供各种政策解读、问题解答、业务筹划、财税咨询等服务，服务内容多元化是财务共享中心的发展方向，也是其立足之本。

2.7 从“财务领域”到“业务全域”，服务范围发生转变

作为平行部门，在传统的财务管理模式下，财务部门在财务核算和财务管理领域发挥作用，主要从事核算、分析有关的业务，整体服务范围局限在财务领域。同时，财务部门与业务部门往往隔着专业壁垒，财务部门的数据基本是从业务部门流入，业务部门与财务部门存在数据不同源的问题，加之，不同部门之间存在信息保护，“部门墙”让两者之间的数据流通和信息交流存在障碍。

在财务共享中心模式下，业财平台可以实现业务数据到财务数据的直联互通，合同信息可以推送给核算系统，票据查验可以推送给报销模块等，基础经济数据突破部门的局限，使得数据的准确性和及时性有了充分保障，缩短了业财的距离。

与此同时，财务成为企业经济数据的集合体，合同的合规性、费用的计划性、成本的及时性等，都处于会计监督的范围之内，财务共享中心服务范围不断拓展，可以对制度完整性、流程合理性、业务合规性、事项经济性开展综合评价，并按照财税法规的规定和专业知识，将财务标准前置到业务开端，从经济业务源头进行筹划和规范，这为企业经济运行质效的全面提升创造了条件。财务共享中心服务范围的不断拓展，让财务与业务的关系更为紧密，让财务价值创造的途径更为开阔。

2.8 从“按容服务”到“按需服务”，服务方式发生转变

财务共享中心成立之初，主要是集中资金结算、会计核算和会计报表等财务业务，同时，以财务资金部为主导构建的财务共享中心，主要是对会计资源的整合和优化，按照财务共享中心的“容纳能力”，筹划其业务边界和业务内容，服务方式主要是与财务部门做职能分割，即集中一部分财务业务到共享中心集中处理。

随着财务共享中心的发展和成熟，财务共享中心在数据资产优势、人员专业优势等方面逐渐显现出来，财务共享中心需要充分利用自身优势，满足成员单位的管理需求，为成员单位提供数据支撑、决策支撑、制度支撑和专业支撑，不断为成员单位提供优质服务，才能赢得服务对象的认可，也才能有持续存在的价值。了解用户需求，服务于用户，让用户共享发展成果，才能让成员单位主动接受财务共享服务，才能不断对共享服务产生更高层次的需求，从而实现财务共享与成员单位的共赢。

3 财务共享中心应对服务转型的措施

作为集团内部专业的财务服务机构，财务共享中心主要从事多元化会计服务。随着财务共享服务理念不断优化，服务角色和服务定位逐渐精准，服务对象和服务内容不断调整，服务模式、服务范围、服务方式日趋完善，财务共享中心只有适应角色转换，不断优化管理理念、提升业务能力、推进服务转型，才能在企业管理中发挥价值创造能力。

3.1 基于互联网思维强化业财协同

业财一体化是财务共享的突出特征，企业的人力资源、固定资产、物料消耗、资金流向等信息可以及时准确地传递给财务系统，是财务共享中心会计信息质量的重要保障和基本前提。

在财务共享模式下，财务在互联网环境下运行，因此，要充分运用互联网技术，通过网络手段，强化与内部职能部门和外部信息供方的沟通与联系，不断拓宽财务信息的来源。这就要求财务人员在专业理念上不断优化，不断完善知识体系，及时跟进财税法规的变化，迅速了解政策变化信息。除具备专业能力之外，还要树立“服务客户”的理念，不断提高客户服务质量，加强业财协同，强化与成员单位的有效沟通。这就要求财务人员基于互联网思维，了解客户需求，规范客户的经济业务活动，分析管理问题，并从实际出发，为客户提出切实可行的解决措施。

3.2 基于战略决策完善知识体系

随着财务共享中心的不断成熟，财务云、大数据等信息技术助推业财一体、快速分析、智能处理不断发展，促使财务共享的服务不断向更高水平、更高层级转变，从基础核算和会计信息反映逐渐向支撑企业战略决策转变。在这样的背景下，共享财务人员的知识体系需要进一步完善和优化，不仅要从财务角度看待管理问题，还要熟知业务流程，掌握相关财税法规，了解风险处置方法，因此，共享财务要努力改变以往的工作模式和思维惯性，重新构建基于企业战略决策的知识体系，不断积累管理经验，为企业的经营发展提供优质的数据信息和管理建议。

3.3 基于專业优势提升服务质效

财会工作是一项对专业判断要求较高的工作，这决定了财务人员需要终身学习，才能适应不断变化的财务环境。传统财务模式下，会计工作的开展主要依靠经验传授和主观判断，专业性和系统性存在缺陷，大多数财务人员往往对某一领域较为熟悉，但是对与之相关的财税法规、其他财务业务、与财务相关的业务领域却存在认知盲区。

随着财务共享中心角色的不断变化，共享财务需要成长为专家型人才，结合自身的工作经验、财税知识、金融法规、经济统计等多学科知识对经济业务和财务会计事项做出判断，复合型人才和高精尖人才是财务共享中心提升服务质量的迫切需求。只有充分发挥专业优势，才能让财务共享跨越“集中核算”的初级阶段。

3.4 基于业务质效建设信息系统

财务共享中心集中了资金结算、合规审核、会计核算、报表填报、会计档案等财务职能，打破原有的财务分工，集中处理简单重复性的业务使得财务资源进一步集约，极大减少了工作量。

在此基础之上，信息化、智能化手段应在财务共享中心广泛应用，依托信息技术，搭建业务数据入口，整体设计业财模块。搭建高效的信息管理系统，可以帮助共享财务进一步脱离基础业务，从而在业财融合的基础上，研究如何改进会计信息质量、提供共享增值服务，从而进一步提升共享财务的价值。

3.5 基于风险管理强化会计控制

传统财务模式下的会计监督具有事后性，往往在业务发生以后才能发现经济业务存在的风险，难以发挥财务监督预防风险的作用。在共享模式下，可以将财务标准内置到系统中，实现预算管理、计划管理、合规审核的前置，杜绝不合规、不经济的业务发生，将风险管理的视角不断前移，风险管理机制从“事后纠偏”向“事前防范”转变。因此，共享财务人员要加强风险意识，提升对业财信息的敏感度，对异常数据及时纠偏，提高财务对风险的反应速度。

4 结论

随着信息技术的不断发展，推动业务与财务的运行模式发生变化，业务与财务进一步融合，数据同源、信息快速传递，提升了财务反映业务的效率，也改善了会计信息的质量。在这一背景下，财务分工打破原有的分工架构，进一步优化，财务共享中心成为专业的、独立的财务组织，在会计核算、资金结算、会计报表、合规审核、制度咨询、管理咨询等方面发挥越来越重要的作用。

财务共享中心在财务业务体系中的角色也伴随着自身不断成熟逐渐发生变化，这种角色的转变并不是一蹴而就的，而是伴随着业财融合和信息系统的推进循序渐进。这就要求共享财务不断适应新角色，以精益求新的态度在持续变化的财务环境中为客户提供高质量的增值服务。共享创效是财务共享中心的宗旨，只有不断适应新形势，才能实现财务共享的服务转型，从而赢得成员企业的信赖。

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［作者简介］钱志雷（1988—），男，汉族，河南漯河人，硕士研究生，中级会计师，研究方向：会计、财务共享。