财务思维在公立医院人力资源管理中的运用

闻春革 刘爱玲 李晓星 章 琴

马鞍山市人民医院 安徽马鞍山 243000

随着公立医院收支规模不断扩大,人财物技术等资源配置,医教研防等业务,预算、资金资产、成本管理活动日益复杂,公立医院必须加快转变管理模式和运行方式[1]。作为掌管医院第一资源、身处关键核心岗位的人力资源管理部门,坚持从医院发展战略、整体性运营角度出发,将财务思维运用到人力资源管理活动中,持续提升管理科学化、规范化、精细化水平,实现医院社会效益和服务效能最大化,在医院高质量发展中发挥了新的重要作用。

1 财务思维的含义

财务思维是指运用财务学理论和知识进行科学思维的一种心智活动。要求人们在日常工作中,用财务的视角去观察、分析经济和部分非经济活动,权衡得失,优化决策。核心就是以最小的投入成本费用获得最大的产出收益[2]。常用的财务思维有投资回报、成本领先等思维。

2 财务思维在公立医院人力资源管理中运用的重要意义

医院人力资源管理是指制定人力资源规划,设计组织结构,招聘与配置人员,教育培训、考核评估、激励职工等管理活动,以保证医院目标实现与员工发展的最大化[3]。其本质就是人力资源价值创造、价值评价、价值分配的价值链管理过程。

公立医院是公益性卫生事业单位,不以营利为目的,但在政府主导作用、宏观调控职能发挥不充分的前提下,面对激烈的医疗市场竞争,人力资源管理部门唯有守正创新,运用财务思维开源节流,在充分调动全体医务人员工作积极性、创造性,提高服务效率的同时,降低人力资源运行成本,以最小的投入获取最大的回报,实现社会和经济效益最大化,医院才能永续生存和发展,持续改善基本医疗卫生服务公平性可及性,履行法定和政府指定的公共卫生服务、突发事件紧急医疗救援、国防卫生动员、支农、支边、援外及保障人民群众生命安全和身体健康的重要职责[4]。

2.1 促进医院人力资源管理精细化水平提高

公立医院以公益性为前提,以保障人民群众生命安全和健康需求为出发点,坚持社会效益和服务效能最大化。人力资源是医院的第一资源,管理核心是人力资源开发和利用,通过人才价值的持续最大化实现医院价值的持续最大化。人力资源管理部门在管理过程中运用财务思维,能更加全面透彻理解医院发展战略、财务战略,制定出更加匹配的人力资源战略,在人力资源开发与管理中对人均效能、人力投资等数据、报表精准分析,严格管控,减少不必要的损失与风险,深入推进“人”“财”融合,提高精细化管理水平。

2.2 促进医院内部各部门之间的沟通协作

医院的首要任务是为人民群众解除病痛,这也是业务科室为医院创造价值的关键环节。为实现医院价值最大化这一共同目标,人力资源管理部门必须加强与医疗业务部门、财务部门的密切合作,以财务思维为纽带,以效率效益为链接点,把人均成本、人均产出、人力资本回报率等财务量化指标作为业务部门一项重要的管理目标,加强考核、激励、反馈, 用数据强化与业务部门的沟通协作[5],简单明了、实用高效,形成“人”“业”“财”三大部门共同创造医院价值的管理合力[6],提高人力资源管理效率。

2.3 促进医院运营管理成效提升

没有效益,医院就无法生存发展。公立医院运营管理是对医院提供医疗服务的直接资源进行有效的整合利用,以实现投入产出活动的效率、效益和效能的最优化过程。在人、财、物、信息等资源中,人力资源是最核心、最关键的资源,对整个资源配置起决定性作用。人力资源管理部门从财务视角出发,读懂事关人力资源配置、人力成本管控的各项指标数据,对位居各项成本之首的人力成本进行全过程、全方位核算分析,围绕人力资源全价值链破解公立医院成本控制的重点、难点,提高资源配置效率,减少运营管理成本,改善医院绩效水平,为医院创造出超越同行业平均水平的效益价值[7]。

3 财务思维在公立医院人力资源管理中的运用

3.1 财务思维的培养

人力资源管理部门在学习掌握人力资源管理知识的同时,主动学习医院会计制度及基本理论,了解应付职工薪酬、业务活动费用等会计科目和会计语言,看懂资产负债表、收入费用表、净资产变动表等财务报表,明白报表本质,理解数据背后的经济含义,透析医院运营管理状况[8],从财务数字变化中发现人力资源管理等业务管理中存在的问题。以财务工具助力人力资源管理的分析决策,规避管理风险,提升医院核心价值,推动医院战略规划和运营目标的实现。

3.2 财务思维的运用

在人力资源管理中,结合公立医院医疗业务、价值创造及经济运行特点,用经济指标分析、优化人力资源管理工作,加强纵向、横向比较,全面提升人力资源管理效率,重点加强以下六种财务思维的运用:

3.2.1 运用投资回报思维提高人力资本投资效果 投资回报率是评价企业经营好坏的一项重要指标,核心是以最小的投资获取最大的回报。人力资源管理部门把医院花在职工身上的每项支出都当作投资,认识到人力资本投入(含业务活动费用、单位管理费用)是医院最大的一笔投资,其收益具有间接性、滞后性和长期性特点。针对招聘的每位职工,医院都要投入一定的人力成本,部分职工入职短期内还不能产生效益。但随着临床经验的积累和专业技术水平的提高,投入就会转化成效益,为医院创造新的价值。为此,持续关注人力资本的投资效果。自2019年以来每年定期开展医院人力资本投入(人均人工成本等)和收益(人力资本投资回报率、招聘成功率等)分析,及时调控职工薪酬福利增长幅度及构成。比如3年内2次调增硕士、博士研究生的月生活补助(享受期三年)和在职职工取得硕士、博士学位的奖励金额,优化投入、提高产出,提升医院的核心竞争力及社会吸引力,医院的凝聚力及医务人员的幸福感不断增强,职工的满意度逐年提升[9]。

3.2.2 运用成本领先思维实现医院服务效率效益最大化 利润=收入-成本费用,这是财务核算的永恒公式,即在收入不变的情况下,成本越少,利润越高。因此,成本管控是各家单位都会重点关注的一项财务指标。人力资源是医院最重要的一项资产,也是医院最大的一项成本,通常可分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本[10]。人力资源管理部门强化成本意识,掌握成本核算原则及成本控制路径方法,了解医院各种成本报表,重点关注应付职工薪酬、绩效工资、社会保险费等数据以及人员支出具体情况[11],引入全成本管理理念,建立科学的人力成本分析控制体系,优化人力资源结构,在规范用人的基础上努力降低人力成本,最大限度地控制无效人力成本,实现医院效益最大化。①加强人力资源工作流程管控,在招聘录用、培训考核、岗位晋升等环节实现人力资源的实效开发和有效激励,减少无效的经费支出。比如职工招聘工作一直由医院自己开展,未委托给第三方公司,降低了人力资源取得成本。②加强人力资源数量管控,最少化配置各科室人员。比如,2020年初,对机关职能科室实行了大部制改革,将原来的23个职能科室压缩为17个,科室内部实施定责定岗定编定员;针对临床医技科室,根据工作量(效率效益)、人才梯队建设(年龄和学历结构)及疾病谱变化趋势等因素控制医护人员的增减。③加强人力资源质量管控。通过加强对全体职工教育培训及医院文化建设,医务人员生命至上、患者第一服务意识增强,职业道德素养、技术水平得到提高,整体服务效率显著提升。④淡化编制意识,丰富用工形式。根据不同岗位的性质、需求,设定不同的用人标准,采取不同的用工形式[12]。比如,120驾驶员、门诊导诊员及影像科预约登记人员等由物业公司聘用等。

3.2.3 运用数字目标思维提升人力资源管理效率 财务部门在制定战略目标时,都是使用具体的数字对任务指标进行量化,简单明了。目标管理也是人力资源管理常用的一项工具。在制定人力资源各项管理目标时,坚持运用数字目标思维,尽可能地对各项指标进行量化。如每年年初制定科主任年度考核目标时,对各科室人才学历结构、职称结构,门诊、住院病人的服务量,门诊、住院患者均次费用的增长,药占比、耗占比,服务满意度等各类指标进行具体量化,年中定期分析,年末统一考核,以数据为准,直观可比。清晰定量的目标充分调动了各科室的工作主动性、创造性,激发团队积极向上的力量,使管理变得简单、高效[13]。同时,量化数据也能保证各项政策措施的科学性、精准性,可操作性,减少人为因素的干扰,公平公正[14],形成清清爽爽的上下级、同级之间的关系。

3.2.4 运用系统化思维促进医院各项战略目标实现 财务思维是集资产、收入、支出、负债等要素为一体的系统化思维,任何一个要素的变化都会带动企业经济效益整体的变动[15]。任何一项人力资源管理措施的实施,同样也会影响到医院的医疗业务变量和多个财务变量。人力资源管理部门始终强化系统化思维的运用,从局部到整体,从静态到动态,将人力资源管理的流程、措施、项目和医疗服务、财务管理相联系,全面分析,整体推进,相互促进。比如,2018年10月对医院奖励性绩效工资分配方案重新进行了修订,调整了人力成本核算内容,加大了工作量、药占比、耗占比、患者满意度考核结果的运用以及对四类手术、日间手术、三新项目的奖励力度,有效提高了临床医技部门医护人员主观能动性,医院医教研水平及服务效率效益显著增强,经济运行指标稳步提升。坚持通过人力资源八大模块功能相互衔接、统筹谋划,提高人力资源配置效率,促进医疗服务效率提高,创造出更多的服务价值,深入推进人、业、财的充分融合,实现人力资源管理、财务管理两大“医院价值最大化”战略目标同频共振。

3.2.5 运用财务管控思维确保人力资源管理工作规范有序 财务部门通过资产负债表、利润表、现金流量表就能了解掌控一个企业的经营状况,通过岗位不相容等内部控制制度保证各项工作有序开展。人力资源管理部门结合医院实际情况,制定了人力资本负债表、人力资本利润表、人才流量表,全面掌控人力资源状况,及时发现人才管理的缺陷不足,主动化解人才危机[16]。定期运用报表、数据对人力资源效率效益进行考核评价,特别是通过各科室的绩效水平、运营状况来制定各科室的年度招聘、学历提升、进修培训计划,优化科室和医院的人才结构,加强重点科室、重点岗位人员的能力提升。健全职工收入分配激励与约束机制,根据医务人员的工作绩效和贡献给予相应的奖励,奖优罚劣,提高医务人员的服务效率。同时,建立完善各项人力资源管理流程制度,如新员工岗前培训制度、高层次人才引育管理办法、劳动纪律管理规定等,确保各项管理工作规范运行。

3.2.6 运用风险可控思维加强人力资源风险前瞻性和战略性管理 财务部门每一次投融资决策的过程就是平衡收益和风险的过程,通过对风险进行事前识别、预测,并采取一定的手段来防范、化解,减少企业遭受损失的可能性,使风险处在可以控制的范围内[17]。医院人力资源管理过程中同样存在人力资源规划、人才招聘、职工培训、人事管理等风险。管理人员自觉加强人力资源法律法规和风险管理知识的学习,提高法律和风险防范意识,在决策过程中平衡好利弊得失、收益风险。注重运用财务指标数据以及互联网等信息化手段,加强风险评估和管理,制定相关处理预案[18],如制定人员紧急替代、试用期考核、劳动合同联审会签等制度,提高前瞻性和战略性人力资源风险管理效率,把风险降低到最小及可控范围之内,确保医院人力资源的持续健康稳定及医院利益最大化。

4 小结

四年多来,人力资源管理部门始终坚持运用财务思维,持续加强人力资源精细化管理,人力资源价值创造不断提高,医院服务效率及服务效益稳步提升。2022年相比2018年,硕士以上高学历人才、高级职称人员数量分别增长3.55个点、3.11 个点;职工招聘成功率上升 21.25个点;主动离职率下降0.25个点。四年间,医院在圆满完成三年新冠病毒感染疫情防控任务的情况下,虽然在职在岗人数只增加了9.98%,但年门急诊人次(含核算检测人次)、出院人次、医疗收入分别增长了64.49%、46.31%、58.93%,资产负债率下降15.32个点,职工人均收入(含五险二金)增长52.68%,职工满意度、幸福感同步提升,医院公立医院绩效考核成绩位列全省地市级医院前列。

当前,公立医院面临着前所未有的发展机遇和挑战。人力资源管理部门更需主动作为、开拓创新,充分运用新思维、新理念,赋予人力资源管理新思路、新方法,提高人力资源管理效率,实现职工个人发展及医院服务效率及效益最大化,持续推动公立医院高质量发展。