基于精细化视角的国有企业成本管控优化措施探讨

林冬英

（南平高速开发有限公司，福建 南平 353000）

近年来，受新冠肺炎病毒及外部环境变化的影响，企业普遍面临成本上涨的压力，这是供应链运作受阻、劳动力不足、通胀率上升等诸多因素共同作用的结果。成本管控关系企业长久生存与高质量发展，若成本管控不当，会影响企业正常运作，甚至使企业遭遇流动性危机。相较于民营企业，国有企业在规模、制度、技术、人才等方面有明显优势，但其管理层级较多，人员构成更加复杂，容易出现成本管控问题。如何以精细化思想为指引，加强成本管控，达到“降本增效”的目的，对于国有企业而言至关重要。

一、国有企业精细化成本管控要点

（一）规范管理

国有企业实施精细化成本管控，应当以“高标准、严要求”的规章制度为指引，并将其落到实处。如果制度缺失，企业面临成本管控问题时就难以做到有效、及时应对，从而产生较大的经济损失。同样，若企业有针对性地完善精细化成本管控规章制度，但由于操作不规范造成制度落实不足，也无法真正发挥出精细化成本管控的价值和作用。因此，在精细化成本管控过程中，企业不仅要注重制度的制定，也要高度关注制度的落实，强化制度的约束力。此外，国有企业精细化成本管控涉及国有资本的运作，应当严格遵守国家相关政策及法律法规，增强管理合规性，以免出现国有资产浪费或流失等情况，这就要求企业决策者及相关管理人员具备法律意识与责任意识，将思想教育作为其工作的重点。

（二）专业管理

精细化成本管控不是单纯地关注成本管控的每一个环节，而是要紧抓能够创造价值又能够带来效率效益的关键环节，这就要求专业人才运用专业知识进行管理。特别是在新税收政策下实施专业管理，有利于国有企业合理降低税负，减少税务成本[1]。但从宏观角度来看，专业复合型人才欠缺的问题存在于很多国有企业当中。国有企业应当充分利用自身优势加强专业人才培养，从思想、知识、技能等多方面入手提升相关人员的专业素质，从而满足精细化成本管控的人才需要。

（三）系统管理

精细化成本管控涵盖企业管理的多个方面，需要企业统一上下思想，协调各项流程，并跟随内外环境变化对管控方法、模式、手段等做出相应的改变，保持管控体系持续更迭，从而真正实现精细化管控目标。企业管理者应对精细化成本管控给予高度重视，加快推进相关制度建设。各管理层级要认识到自身在精细化成本管控中的责任及义务，将精细化思想贯穿日常成本费用支出的每一个细节，减少非急需、非刚性支出，避免无效支出。各部门要形成协同工作关系，以推动精细化成本管控思想、制度等在基层落地。

二、当前国有企业成本管控中存在的问题

（一）精细化成本意识欠缺，缺少浓厚的成本管控氛围

企业上下思想统一是精细化成本管控工作有序开展的基本条件，只有领导重视、各管理层级与各部门认可并支持精细化成本管控工作，才能真正地将其制度落到实处，使其价值得到充分发挥。但现实情况是，不少国有企业领导缺乏精细化成本意识，没有认识到精细化成本管控对企业未来发展的积极影响，仅关注日常工作任务及目标的完成，也不具备相关政策法规知识，对相关理论方法不甚了解[2]。部分中高层管理人员也不重视精细化成本管控，只是被动地完成上级下达的任务及目标。

（二）管理目标设定模糊，无法为精细化管理指明方向

精细化成本管控工作的落实需要以明晰的目标为指引。但从当前企业成本管理情况来看，多数国有企业所设定的管理目标较为模糊，无法为精细化管理指明方向。具体表现为：对成本管控动因把握不足，一味地将压缩成本绝对数作为管理目标，并未平衡好成本与风险、效益、质量之间的关系，导致后续引发诸多管理问题；价值链分析缺乏整体性，造成成本管理目标与企业战略目标的结合并不紧密；目标值设置不合理，或过大难以达成，或过小缺少激励作用[3]。

（三）成本预算管理不足，导致预算作用无法充分发挥

成本预算管理在成本管控中占据重要地位，有利于国有企业构建全流程成本管控机制。但实际上，不少国有企业并未设立独立的预算管理部门来负责成本预算管理，多数情况下由企业财务部门来处理相关事务。预算编制上缺乏充分的前期准备，过分依赖历史预算数据，未考虑到内外环境变化对企业实际成本预算支出的影响，也并未对企业实际成本预算支出有充足的了解，“为了预算而预算”[4]。在预算执行上，普遍存在执行力较低的问题，缺少对执行过程的全面分析与及时反馈，导致预算管理流于形式。

（四）供应链管理不足，对质量成本重视不够

现代企业成本管控不再局限于企业内部，而是向供应链价值链两端延伸，通过协调供应链成员的关系来加快推进供应链运作，并使成本在供应链层次达到最小，这就要求企业做好供应链管理。然而，现阶段多数国有企业供应链管理不足，尤其缺乏对质量成本的重视。例如，供应商选择较为随意，并未按照供应商资质及其供货情况进行选择；同时也缺少对大量供应商的统筹管理，未能准确把握供应商信息，导致质量成本大幅增加[5]。

（五）成本执行监督有待加强，未能有效识别、控制成本风险

成本执行监督是企业提升成本管控质量的需要，也是企业加强成本内控的需要。但是，当前大多数企业成本执行监督有待进一步加强，未能做到对成本风险进行有效识别与控制[6]。一是虽然建立了监督管理体系，但对于成本执行的监督责任却没有完全压实，仍然存在责任链条松、压力逐层衰减的现象。二是监督管理人员综合素质参差不齐，部分人员不愿、不敢、不会监督，难以捕捉深层次的问题。三是监督工作“虎头蛇尾”，尽管发现了成本执行中的问题，但并没有对其进行及时整改，对于相关责任人的惩戒较轻，未发挥出震慑作用。

三、精细化视角下国有企业优化成本管控的措施

（一）强化精细化成本意识，提高思想认识

国有企业决策领导者要具备前瞻性眼光，充分认识精细化成本管控对企业未来发展的积极影响，深入学习相关政策法规及方法理论知识，形成战略性、系统性及全局性思维。基于对目前企业成本管控问题的准确把握，站在企业整体发展的全局高度，针对精细化成本管控进行统筹规划。

例如，为渗透精细化成本意识，提高相关人员思想认知水平，某建设集团联合地方建筑业协会、建设工程造价管理协会等组织机构举办全过程精细化成本管控在线专题培训会，由资深业内专家面向集团总部及权属施工企业经营管理人员进行线上授课。在此过程中，以企业数字化、市场化改革持续深化及精细化成本管控等对企业成本管理所带来的挑战为背景，阐述如何通过成本一体化管理实现“前提投标有利润、成本目标定得准、施工过程控得住”的管理目标，使参训人员对建筑工程全过程精细化成本管理有了全面而深刻的认识与了解。

（二）合理设定管理目标，为精细化管理指明方向

实施精细化成本管控的关键在于设定明晰的管理目标，为其管理的实施指明方向。传统成本管理以企业是否节约为依据，通过片面降低成本来避免某些成本费用的发生，并不适应于现代企业。因此，在目标的设定上，国有企业并不能将成本的压缩作为唯一目标。精细化成本管控的目的是“降本增效”。设定目标时，应当充分考虑企业盈利目标，同时平衡好成本、风险、效益、质量等关系。由于成本形成于管理活动全过程中，费用发生于每一个环节。因此，目标的设定需要企业上下共同参与。

精细化成本管控关系到企业未来发展，其管理目标设定过程中，企业除了关注内部成本外，也要重视外部成本，从而实现全成本管控。以采购为例，外部成本动因包括供应商供货质量、供货价格、供货及时性等；内部成本动因包括采购方式、采购计划、采购预算控制等。在整个流程中，财务、采购、库存、资产等多个部门均参与其中。企业设定采购成本管控目标时要促进各部门参与，并做好价值链分析，对外深入了解供应商实际情况，对内确保采购方式、计划、采购预算方案合理，加强自身与供应链其他成员的联系，达到共同降低采购成本的目的。

（三）实施精细化成本预算管理，充分发挥预算作用

成本预算管理具有一定的规划、协调、控制等作用。国有企业可以通过实施精细化成本预算管理，充分发挥预算作用，以加强成本管控。

在预算编制方面，遵循“多上多下、分级编制、逐级汇总”的编制原则，由业务部门结合预算目标、上级下达预算工作要求、本部门管理工作计划等编制成本预算方案，交于财务部门、预算管理组织等进行初步审核；根据其审核意见或建议对成本预算方案进行修订；多轮审核修订通过后，交于企业最高权力机构进行审批。

在预算执行方面，将厉行节约、收支平衡、勤俭办事等理念贯穿到预算执行过程中，严格把控预算审批关，加强各执行单元的沟通交流，提高数据信息的传递与共享效率，减少成本预算在拨付、使用中的风险，从源头堵塞漏洞，逐步强化预算执行力。同时，建立健全预算执行分析与反馈机制，定期或不定期组织召开成本预算复盘会，各执行单元就当前成本预算执行中的问题进行分析与讨论，提出可行的优化方案，形成分析报告，并将其反馈给企业上级与有关部门。

（四）强化供应链管理，对质量成本进行严格把关，避免无效成本支出

质量成本是企业为获得满意质量所付出的成本费用以及没有获得满意质量而遭遇的或有形或无形的损失，容易被企业所忽略。在精细化成本管控中，企业应当强化供应链管理，特别是要对质量成本进行严格把关，以避免无效的成本支出。

以工程项目建设为例，质量成本的大小在很大程度上取决于供应商的信用资质、采购方式的合理性、采购预算控制的有效性、施工技术应用的合规性等。在管理过程中，企业应当制定严格的供应商准入机制，防止资质不足的供应商进入企业《合规供应商名录》，避免相关管理部门盲目引入供应商；制定详细的供应商评级与考评标准，以减少合作风险。对于新确定的供应商，开始时进行小批量采购，待其供货质量稳定后逐步加大采购量。一旦出现供货质量问题，将正式供应商降级为备用供应商，必要时与其终止合作。采购前，按照库存情况及材料使用情况等编制采购计划与采购预算方案；采购中，对成本费用支出情况进行动态跟踪，保留必要的会计凭证；采购后，确保货物的及时交付，对于验收查明的不合格货物予以退回，清偿应收应付账款，防止额外成本的进一步增加。

（五）加强成本执行监督，细化监督职能，有效防控成本风险

精细化成本管控思想、制度的落实需要监督。如果监督乏力，成本管控就缺乏合规性，更不必谈精细化。对此，国有企业应当加强成本执行监督，细化监督职能，通过加大监督力度有效防控成本风险，为“降本增效”目的的达成创造良好条件。第一，将各管理层级的成本执行监督责任压实压细，深化其监督责任意识，定期向企业层面请示、报告成本执行监督工作情况，同时把其责任落实写入部门职责中，使监督真正为企业精细化成本管控出力。另外，要建立部门员工的监督意识，鼓励其举报成本执行中的违法违规问题，从而将监督工作向基层延伸。第二，通过加强监督人员培养充实监督力量，转变其不愿、不敢监督的消极思想，提升其综合素质水平，引导监督人员深挖当前成本执行中的问题，聚焦关键问题。第三，高度关注监督问题整改情况，深入分析阻碍问题整改进度的原因，“对症下药”，并加大处罚力度，对阻碍问题整改的人员予以严肃惩戒。

四、结语

在精细化成本管控过程中，国有企业应当做好规范管理、专业管理及系统管理。面对当前思想认识、管理目标、预算管理、供应链管理、执行监督等方面存在的成本管控问题，国有企业应当从实际出发，从上到下强化精细化成本意识，提高全员思想认识；通过管理目标的合理设定为精细化成本管控指明方向，并从编制程序、方法、内容等方面入手，有效实施精细化成本预算管理工作，充分发挥预算作用；同时，强化供应链管理，严格把关质量成本，避免无效成本支出；还应加强成本执行监督，细化监督职能，从而对成本风险进行有效防控。