基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建与实施

首钢京唐钢铁联合有限责任公司

首钢京唐钢铁联合有限责任公司（以下简称“京唐公司”）地处河北省唐山市曹妃甸区，是首钢搬迁调整的重要载体。建设京唐公司钢铁项目，是党中央、国务院的重要战略决策，是国家“十一五”规划的重点工程。该项目以“临海靠港、循环经济、装备大型、技术先进、产品精良、布局紧凑”为设计理念，是我国第一个实施城市钢铁企业搬迁、具有国际先进水平的临海靠港的千万吨级大型钢铁企业，钢材年产达到1400万吨，为世界上最大的单体全流程钢铁厂。

京唐公司始终坚持以市场为导向，以效益为中心，以用户满意为标准，坚持品牌发展战略，创造差异化竞争优势，专注于生产高质量、高技术含量、高附加值的高端精品板材。一期项目主要生产经营热轧板、汽车板、镀锡板、家电专用板、涂镀板、酸洗板等钢材产品，应用于汽车制造、船舶制造、油气开采运输、铁路桥梁、压力容器、家用电器、食品包装、高端建筑等行业领域。随着二期工程正式投产，新增中厚板、热基镀锌、超高强钢、锌铝镁等几类新产品，公司产品结构更加丰富，品种更加齐全，生产经营管理界面更加复杂，产线分工和资源配置难度进一步加大，对产销研财融合支撑管理的需求更加迫切，针对这一现状，在公司领导指导下，产销研财各专业充分发挥专业职能，融通协同管理创新，为公司产品效益提升提供了坚实支撑。

一、基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建与实施背景

（一）适应钢铁行业新形势的迫切需求

未来钢铁行业主要呈现三个特点：一是市场竞争越发激烈：市场已经形成高端同质化、低端恶性化的竞争状态，高质量发展是“十四五”的要求，也是市场的必然趋势；二是市场不确定性增强，机遇与挑战并存：后疫情时代，受全球新冠病毒疫情及国际政治经济形势影响，结合人民币汇率与制度型金融开放，市场价格波动频繁，难以把握市场趋势；三是行业内竞争压力日益增大，客户挑剔性高、产品切换成本低。下游市场对环保、耐蚀、低碳的要求逐步提升，用户提出了产品耐蚀性、轻量化、LCA等要求，特别是国家提出2030年国内碳排放达到峰值的要求后，钢铁企业在前期技术研发投入和后续市场竞争中压力陡增。

严峻的市场环境催化激烈的竞争，新形势下钢铁产品竞争具有两大特点：一是常规产品价格竞争日趋激烈，对钢铁企业极低成本的运行提出更高要求；二是高端产品的效益水平与行业先进仍然存在差异，钢铁企业迫切需要提升高端产品差异化竞争的能力。构建产品效益提升管理体系，实现产品成本优化和效率效益提升，是提高产品市场竞争力的必然要求，也是企业实现高质量发展的必由之路。

（二）实现企业向管理要效益的必然要求

首钢集团在企业“十四五”规划中，明确指出要持续打造成本优势，坚持“极低成本”运行，低成本生产高附加值产品，深化降本攻关，提高公司产品竞争力。京唐公司是首钢钢铁业的旗舰、梦工厂，要担负起首钢钢铁业在行业中示范引领的责任，要与时俱进，不断增强对行业发展规律、企业发展规律的把握，不断提升遵循规律的能力。这对成本管理和效益管理提出了更高的工作要求，原有“核算+监督”的财务职能及产销研部门间独立的管理模式难以满足企业转型发展的需要。只有以效益为中心，寻找利润增长点和管理突破点，才能提升产品盈利能力，增强产品竞争力。创新管理流程，融通专业管理界面，打破专业壁垒，发挥管理合力，促进财务管理从核算型向管理型和战略型转变，通过财务和业务的深度融合，将企业生产经营管控科学化、精细化，助力京唐公司做优做强钢铁主业，成为行业有效供给的引领者。

（三）产品效益管理工作中存在的薄弱环节

前期产品效益管理工作中，在基础数据质量、资源平衡、合同评审、专业间融通等方面仍然存在一些薄弱环节，造成结构优化工作的可控性不强、产品效益对市场依赖度大等问题，无法满足精细化管理和实现利润最大化的要求。

1.基础数据支撑不足

传统核算型的财务数据信息不能有效满足企业内部精细化管理的需要。主要表现在：核算报表成本最细到牌号维度，缺少不同规格、不同技术质量要求的产品成本数据；销售运费结算时间差造成结算运费与当期产品不匹配；产品销售结算价格中包含运费、让利等特殊因素，无法体现产品的应有价格；预测的时效性不足，无法实时跟踪市场价格变化，及时测算对产品效益影响，缺乏对产品效益进行事前、事中和事后的全生命周期管控。所以传统的财务数据无法为产品效益管理提供足够的、有力的数据支撑。

2.资源平衡工作存在欠缺

京唐公司生产流程长、产品涵盖面广、种类丰富、各产线之间交叉供料，资源平衡工作有一定难度。以前资源平衡过程中以市场价格为导向，且主要以历史数据为参考，未考虑产品的盈利情况，未考虑采购价格和销售价格与生产周期的关系、未考虑产量规模对产品成本和效益的影响。

3.合同审核效益意识不足

前期合同审核只注重质量审核和交期审核，效益审核的意识不强。评审中没有与未来期间的原料价格走势、产品生产成本进行结合，没有以“边际效益”作为接单指导。

4.专业间融通机制欠缺

京唐公司属于生产基地，采购、销售和研发由集团下属的采购中心、营销中心和技术研究院集中管控，企业价值链关键业务活动间融通还需要提升，产销研协同相关机制欠缺。

鉴于上述现状，基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建与实施势在必行，只有坚定目标完善管理，才能为公司决策提供准确、高效的支撑，才能优化产品结构提高盈利能力，最终为实现公司“效益一流”打下坚实基础。

二、基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建与实施内涵和主要做法

基于产销研财融合的产品效益提升管理体系是指以成本管理、生产管理、销售管理、产品管理为基础，融通产销研财各方资源和优势，通过管理提升，服务生产经营决策，将效益优先的理念延伸到产销研各项工作中，提高企业的盈利能力。依托产销一体化、经营决策、时点单利等信息化平台，结合应用作业成本、标准成本、价值工程法、本量利分析等管理会计工具，实现产品精细化盈利能力分析，实时跟踪两头市场变动，支撑产品最优成本设计、产线资源最优配置、产品结构优化、合同效益评审、销售接单等公司运营关键环节，促进销售价格政策完善，合理压降产品质量过剩成本，实现产品价值创造，提升产品的市场竞争力和企业精细化经营管理能力。主要做法如下：

（一）构建产销研财融合机制

有效的组织和制度保障，是工作取得成效的基础条件。为将产品效益提升工作落到实处，在公司领导的大力支持下，通过构建制度和流程推动产销研相关业务和财务的深度融合，持续推进产品盈利能力提升。

1.组织及制度重构

一是按年制定下发公司产品推进方案，细化分解八大类产品专项推进方案和推进产品产量计划、开发计划、认证计划、挂牌督办项目计划，同时激励产品推进相关人员，形成产品推进奖励方案；制定下发京唐公司降本增效工作方案，明确年度降本增效攻关任务、组织结构、工作方案、工作职责与机制。

二是制定《标准成本及标准单利管理办法》，明确标准成本内容、各部门工作职责、标准成本管理具体业务要求，提高标准成本的数据质量，推进标准成本产销研应用；建立产品效益提升管理组织架构、绘制工作流程图，规范工作流程，划分职责分工与专业协作领域，完善激励制度。

三是形成专业间产品效益提升协同机制。按照“五日工作法”，将产品效益提升工作划分为事前、事中和事后三个阶段，涉及计划资源平衡、产品合同评审、时点效益预测、过程动态管控、实际盈利评价和管理效果评价等内容，每月定期召开工作例会，以公司整体效益为中心，围绕效果和效率提升，总结前期工作经验，针对产品效益提升工作中存在的问题提出解决方案，形成PDCA闭环管理。

2.建立长效沟通机制

一是培养业财融合性人才。产销研财各部门领导大力支持和管理人员积极参与，加强交互培训，培养了一批既懂财务又懂业务的复合型人才，为效益提升管理工作奠定人才基础。一方面，通过财务人员对研发人员、产品负责人、销售人员进行标准成本及盈利计算、边际利润、降本增效测算等财务知识培训，帮助业务人员了解标准成本计算方法与规则、熟悉产品成本构成，掌握产品效益差异分析方法，解答业务人员对产品成本高低的疑惑，增强业务人员的成本观念和效益意识；另一方面，财务人员主动融入产销研等业务流程，积极参与研发、产品、销售、生产等各专业培训，了解生产工艺流程、技术控制重难点、产品特点及市场定位、销售价格政策、营销管理等业务知识，拓展业务面，提升数据分析能力和财务价值创造能力。

二是在公司层面召开月度产销研运衔接会。总结效益、重点产品产量、质量、交付、研发完成情况，各项目组、重点客户效益排名，分产线盈利能力分析，分产品客户单利排名、新产品开发情况、重点亏损产品原因分析与对策，制定高效产品开发方案、低效产品专项提效方案，后期市场情况预判，制定下月产销计划。

三是召开月度产品单利分析会。按公司整体效益、各工序效益、具体产品效益三个维度进行分析。在进行公司整体分析时关注公司整体销量、销售价格、销售成本、期间费、单位毛利、单位净利和边际利润等指标完成情况和趋势变化；进行工序效益分析时注重各工序产品在公司内部的盈利排名、与平均净利关系、与上期净利关系；进行具体产品效益分析时注重期货现货、国内出口、产品用途等类别效益情况和单利变化趋势。总结归纳低效产线产品，通过剖析差异查找原因，提出下一步提质增效建议。

（二）基础数据优化

近年来，面对外部市场的不确定性和严峻的行业竞争压力，企业只有精准预测和快速决策才能适应变化，抓住市场机遇，创造产品价值增值。这就需要更加及时、准确、详尽、全面的产品经营信息和强大的信息管理工具，提高精准分析能力，缩短数据反馈周期，挖掘财务数据价值。所以，首先要解决基础数据质量和精细化程度不高的问题。

1.标准成本体系建设与完善

对生产企业来说，产品成本信息至关重要，对产品盈利分析决策的可靠性起着决定性作用。为解决传统核算成本的不足，依托信息化平台和RPA机器人，通过引入作业成本、标准成本、本量利分析等管理会计工具，建设标准成本管理体系。实现产品盈利信息精细化管理，提供多维度、全口径产品单利信息，为新品开发与评价、市场开拓、客户去留、价格竞争、过程改善、目标制订提供数据基础，支撑企业快速、准确决策。

（1）标准成本制定和修订

标准成本体系建设过程中，需要通过不断的积累产品实际生产数据对标准成本进行持续优化完善，使标准成本趋于科学合理，使产品成本信息可信、可用。

一是考虑各工序成本标准的构成特点、自身生产工艺的变化情况、受外部影响的程度大小等因素，针对不同的成本标准，制定了不同的修订周期，用制度固化职责，确保标准修订规范、严谨。

二是通过建立标准成本与实际成本对比分析机制，延伸成本派驻管理触角，持续夯实计划值与标准成本体系，促进标准成本与现场结合更加紧密，修正标准成本逐步贴近生产实际，推动实际成本逐步稳定可控。

三是财务人员定期组织生产、技术、研发人员对标准单利中产品成本数据进行联合审查，对牌号与出钢标记对应关系、附加费用分摊、牌号成本梯度关系等有疑问的点进行剖析，透过数据分析差异。

（2）阿尔法规则创新使用

受系统资源限制，公司产品标准成本计算按“产副品（指产品及副产品）代码+出钢标记+牌号+宽度码+厚度码+成本科目”的维度进行管理和制定，上述维度之外的“镀层”“钝化方式”“油漆”等维度的成本无法按最细维度精确计算。通过阿尔法规则的使用，实现了订单标准成本系统计算的灵活性和维度的全面性，为产品成本差异层层追踪分析提供基础，在合理利用系统资源、不增加系统负担的前提下，成功解决了公司产品成本计算时维度不足的问题，为产品标准成本精准测算打下了良好的基础。目前，京唐公司已经自主创造建立了包装成本、镀层成本、钝化方式、彩涂涂漆、中厚板探伤、中厚板热处理、中厚板厚度公差、热轧修复等8项阿尔法规则。

（3）时点效益管理

为解决成本效益预测不及时、各部门数据不统一等问题，以标准成本为基础，引入时点效益管理理念，将成本的基础标准与合同管理周期对应的原料价格、销售价格进行结合，计算出与合同管理周期相匹配的产品效益，动态监控企业经济活动运行情况，实现对产品效益“事前、事中、事后”全流程管理。

一是对时点效益预测的基础数据来源进行统一，由各专业管理部门提供，其中采购管理专业对原燃辅料的采购价格进行预测，职能管理专业对薪酬、折旧、修理费等各项费用进行预测，生产制造专业对公司各工序的产量、主工序供料关系进行预测，销售管理专业对各工序的销量、价格等进行预测，成本管理专业以各专业数据为基础按与成本核算相一致的逻辑进行成本效益预测。

二是对时点效益管理的测算维度进行细化统一，由工序产线维度细化到产品牌号维度，便于与各产品的主原料标准消耗结合，发挥成本标准在提高预测准确性方面的作用；同时对产量预测和销量预测的分组、维度进行规范统一，便于产品成本与销售合同的结合，提高效益预测的便捷性和实用性；另外，为满足对重难点合同的监控和管理，增加了针对单个合同的全流程成本效益预测工作，结合合同具体需求进行真实成本测算，合理科学地进行效益监督和评价。

三是增强时点效益管理的时效性，在月中和月末成本预测的基础上，增加上旬标准成本效益预测，同时实现实时监控市场变化及其对效益的影响，提早介入公司效益管理过程，对存在的问题及时调整工作方向，为公司运营管理决策提供有力支撑。

（4）固定费范围扩展和效益理念创新

边际利润（也称边际贡献）作为产品生产决策中的一个关键概念，在产品效益管理中的作用被逐步重视，边际利润最优成为资源评判标准。边际利润是指补偿变动成本后的余额，但企业总成本除了变动成本外还包含各种各样的固定成本。如果边际利润补偿企业发生的各种固定成本后仍然有余额，这个余额就构成了企业的毛利。所以固定成本范围的确定，是影响企业衡量边际利润大小的关键因素。

按照成本性态不同，可以把成本分类为固定成本、变动成本。固定成本是指在特定的业务量范围内不受业务量变动影响，一定期间的总额能保持相对稳定的成本，又可以细分为约束性固定成本和酌量性固定成本。目前京唐公司固定成本包括固定资产折旧、职工薪酬，均属于约束性固定成本。根据固定成本的特征，对京唐公司制造费用进行梳理，将固定成本范围在薪酬、折旧基础上进行扩展。扩展范围主要包括：修理费、维护费、大包费中与外包单位签订固定金额支付的合同项目费用；服务费中的认证费、技术服务费、信息费、环保费；一般厂务费中的办公费、差旅费、会议费、咨询费、行业会费、宣传费、租赁费等与产量没有直接相关关系的费用。按照扩展后的固定费用范围重新测算各产品产线的边际利润，提高产品盈利数据的合理性，能够为公司内部资源分配、品种结构优化、外部市场接单提供更好的服务与支撑。同时结合效率概念，引入“单位机时边际效益”概念，逐步引导各单位提升效率与效益意识，从追求“单利最高”革新为产品“单位机时边际效益最高”。

2.销售价格及运费数据规范

产品效益最终体现在单利上，可靠的销售数据在产品单利测算、品种结构调整、生产组织决策等方面起着重要数据支撑作用。产品的结算价格受价格政策、结转销售、运费开票方式和让利借贷项等因素影响，不能真实反映产品的应有价格，造成产品价格失真、效益数据虚盈虚亏。销售运费压月结算使得结算运费与当期销售产品不相匹配，销售数据无法为产销研决策提供有效数据支撑。

（1）加强对销售价格全过程管理

一是做好过程动态管控，设专人监控销售价格的执行情况，当出现偏差等变化时，通知项目组其他成员，项目组及时召开专题会进行评估，项目组将评估结果及时上报相关决策部门。

二是做好事后对比分析，及时进行复盘总结。每月初，对各类产品盈利情况进行分析时，关注结算价格与政策价格差异，分析借贷项、返利等因素对效益影响，汇总累计结算价格与政策价格走势，重点对价格政策执行情况进行复盘，查找问题和偏差点，及时制定改进措施并应用于下一步工作。

三是引入“政策价格”概念，还原产品应有价格。销售人员认真研读当月价格政策，掌握对价格影响的各类因素并进行分类，在结算价格基础上剔除特殊因素，还原销售产品真实价格水平。

（2）销售运费实现标准化

在标准单利计算过程中用实际运输的标准销售运费替代结算销售运费。具体来说，通过当期销售产品合同码单中附带的目的地、运输方式、流向等信息，依据标准运费单价，系统自动测算生成每笔合同的标准销售运费，并与当期销售数据信息进行匹配，实现销售运费数据的标准化。随着项目推进并借助信息化等手段，销售价格数据和运费的规范核算和数据还原工作全面完成，销售价格能够直观反映当月销售结果，运费已实现按单、按流向合理分配，单利更加真实。

（三）提升产品效益管理

通过扎实标准成本管理，将标准成本与产品营销、生产制造充分结合，一是按照时点效益，开展产线和产品资源配置优化工作，主要包括资源分配平衡、合同效益评审和效益评价改善提升工作；二是结合标准成本与销售价格加价政策关系，调整优化销售价格政策；三是应用价值工程法，衡量产品质量与客户需求的关系，在满足客户需求的前提下，消减质量过剩带来的成本损失，主要工作有合金成分优化和工艺路线择优；四是建立合理标准值体系，以标准值为参照，不断督促生产现场指标改善提升，实现产品降本提效。通过上述四类七项重点工作，不断改进和创造产品价值，降低产品成本，优化资源配置，实现效益提升。

1.资源平衡规划

京唐公司目前有3座高炉、2个炼钢、冷热产线38条。如何在兼顾市场渠道、产品开发的同时，将有限的钢坯资源合理分配到各条产线，达到效益最大化，一直是公司致力于研究和解决的管理难题。项目实施后，改变了之前产能最大化和下游工序满产的资源配置模式，以总体产能受控的前提下，实行效益最大化的产销平衡举措。从产线资源平衡、最佳铁耗控制等方面，对钢铁实物资源平衡做出规划，谋求效益最大化。具体看：在产线资源平衡方面。为保障公司效益最大化，每月对热轧、中板、MCCR、退火、镀锌等20多个主要产线的成本数据、价格信息进行分配，动态跟踪价格、成本、边际效益情况，对所有产线按照效益优先原则进行排序，按照边际单利排名，指导资源科学分配。哪条产线盈利能力强，资源就向该产线倾斜。最大限度保障高盈利产线的资源供给，实现资源的高效利用。在最优铁耗方面。提高转炉废钢消耗、降低铁耗能提升公司实物产能，但是因废钢价格高于铁水成本，同时添加废钢等冷料，生产指标变差，会带来整体成本升高，为保障公司总利润水平最高，在公司生产管控能力范围内，根据购销两头市场价格走势，测算最优铁耗指标，为公司经营决策提供数据支撑。

2.合同效益评审

前期合同评审工作中主要对产线产能、技术质量保障、产品交货周期等进行评审，对合同效益评审的重视程度偏低，评审中没有与未来期间的原料价格走势、产品生产成本进行结合，未充分考虑合同中规格、镀层、钝化等属性对效益的影响。项目实施后，合同评审工作除了对拟接单合同的生产质量、交期周期、销售价格等方面进行审核外，将效益评审作为合同接单与否的最重要环节之一。一是针对重点产品，结合生产周期、合同属性等基础条件，采用预测期间的原燃料价格，计算具体产品的标准成本，为合同效益评审提供成本依据；二是提高效益评审在合同评审中的权重占比，突出以效益为中心的工作导向，并将合同效益评审作为产线资源平衡的细化和补充，当产品结构变化对产线效益影响较大时，重新调整产线资源平衡。具体看，营销中心从市场询单，初步圈定拟签订合同订单信息，产品专业人员根据拟签订合同订单信息，将其中的产品质量要求等方面信息转换成生产信息（包括钢种牌号、合金成分、工艺路线、厚度、宽度、镀层种类、镀层厚度、钝化方式、包装方式、交货期等）；原料专业按交货期提供对应期间的原燃料价格预测；成本专业根据原料价格预测数据，按照上述生产信息计算产品的标准成本，再结合销售价格，计算产品效益；在市场资源容量、客户渠道保障、交货期等条件满足的情况下，对订单按效益排序，择优选单生产。

3.效益评价和管理改善

为评价产品效益提升管理工作的效果，对各产线净利水平进行横向、纵向的对比分析：一是以产品净利为基础，对各类产品的盈利能力进行排名，评出最优产线和最差产线；二是将各类产品的净利水平与公司平均净利进行对比，对低于平均净利的产品进行重点分析；三是将各类产品的净利水平与其自身前期进行对比，扣除市场价格波动影响后，评价各类产品的效益结构是否得到提升，分析存在的问题，制定下一步工作安排。

4.调整销售价格政策

产品价格政策是产品定价的重要标准，主要定价项目有品种牌号、厚度、宽度、镀层种类、镀层重量、批量优惠、包装方式等。为保证政策执行的连贯性及价格体系的稳定性，每项定价标准及价格水平相对固定，但遇到生产工艺调整或原材料价格大幅变动时，原有的价格政策便不再符合实际的成本情况，需要适时进行修正。为解决上述问题，计财部、销售部、制造部及营销中心不断强化交流合作，做到产与销的有机结合，快速高效地响应市场行情及成本增减等变化，及时调整产品价格政策。一是紧跟市场行情变动，及时掌握原材料价格变动情况，结合生产实际，将原材料的价格变动转化为成本的变化；二是时刻关注生产工艺调整情况，随着生产水平的不断提高，新品种、新牌号不断增加，及时、准确地增加新品种、新牌号的价格政策，为后续产品订货提供价格标准。具体来说，营销中心和销售管理部通过了解市场价格走势制定整体价格标准，通过调研客户订货趋势，重点关注订货量大且盈利能力差的产品所对应的价格政策，及时做出调整。计财部和制造部通过分析产品生产工艺、制造成本及原材料成本，重点关注成本变化较大的品种和规格，结合产品利润，将利润较低的产品或规格进行重点跟踪，联合销售管理部提出价格政策调整建议，经与营销中心商讨后调整产品价格政策。2019年以来，对品种加价、厚度加价、镀层加价、批量优惠等项目进行过多次价格调整。

5.工艺路线择优

如何发挥每条产线各自的特点，让“专业的产线生产专业的产品”，实现整体生产最大利用率的同时实现最低成本运行，是产销研团队一直致力于解决的问题。项目实施后，财务人员与生产和产品专业人员结合，通过测算高强酸洗、高强镀锌、热基镀锌、中板等产品在不同工艺路径下的成本履历构成，梳理出一二期钢坯、MCCR与热轧、酸洗+十八辊与冷硬三组可替代工序存在的成本差异。在资源不足、产线能力不饱和情况下，部分产品只能通过高成本工艺路径生产，其盈利能力将有所降低，产销研团队在产品盈利能力评价和接单时考虑工艺路径差异造成的影响，使用满产水平成本替代实际成本作为工艺路线优化的依据，规避因不可抗逆因素带来的评价偏差。

2021年，京唐公司充分发挥MCCR“薄规格+高强”的特点，将原本仅能在传统热轧产线生产的集装箱板批量转移到MCCR产线进行生产，并积极开拓市场寻找更适合传统热轧产线生产的厚规格品种钢订单来填补产品转移后的空缺。充分发挥集装箱板的生产产能，2021年集装箱板全年销售创历史新高，市场占有率全国第一。

6.以标准成本为标杆，促进降本增效

公司标准成本制定过程中参考了行业先进水平和自身历史较好水平，标准成本管理对实际成本管理优化起到了重要的促进作用。在科学合理的标准消耗指标下，通过实时监控、比较实际成本和标准成本的差异，充分发挥标准成本在现场成本过程控制中的作用，当差异较大时，督促现场生产人员分析原因，查找操作或业务流程存在的问题，及时修正操作标准，调整数据导向，减少成本损失。

（四）信息化系统支撑

强大的信息化平台，是提高管理效率的必备条件。信息化能够极大推动管理会计的全面运用，依托大数据平台和信息化技术，实现业务数据和财务数据的一体化，各种管理维度报表的及时生成，和各层次产品信息的即时提取，为产销研决策提供迅速、有效的数据支持。

为构建基于产销研财融合的产品效益提升工作管理体系，借助产销一体化经营决策管理系统的建设，结合业务共性和特性，在信息化建设方面配套建立了成本标准管理、标准成本计算、标准单利分析、资源平衡管理、时点效益管理等系统，在扎实基础管理、提高工作效率的同时，也对公司产品效益管理工作提供了有力支撑。

1.成本标准管理系统

该系统主要是对公司的成本标准进行管理，是进行后续标准成本计算和盈利能力分析的基础，管理内容包括主原料标准管理、附加成本管理、难度系数管理等。

2.标准成本计算系统

该系统主要是将主原料标准、附加成本标准、科目价格标准、难度系数标准与实际产量结构进行结合，计算出每个期间的标准成本，为标准单利的计算和分析提供基础数据。标准成本的计算结果，包括成本构成表，即查询展示产副品维度、产副品+牌号+规格组距维度的成本构成；还原后成本构成表，即查询展示产副品+牌号+规格组距维度的还原后明细成本构成；产品成本履历表，即查询展示最终产品所经过工序的单位成本、加工费数据。此外，标准成本计算结果被抽取到成本分析系统，将同期标准成本与实际成本进行对比，查找标准与实际的差异，不断促进成本标准的完善，提高标准成本的数据准确性。

3.标准单利分析系统

该系统主要是将产品标准成本与阿尔法规则、实际期间费用、实际销售价格进行结合，实现对标准单利的计算，并生成盈利能力分析报表，包括阿尔法规则管理、标准单利计算、盈利能力分析等内容。盈利能力分析维度包括：产品大类、重点产品、品名代码、期现货类别、销售渠道、国内出口、归集用户、合同号、产副品代码、牌号、宽度码、厚度码等维度。

4.资源平衡管理系统

该系统主要是在下一周期预测产量结构的基础上，结合预测标准成本和预测市场价格，对各产品产线的效益进行测算，优化产品产线之间的资源配置，达到在相同产能条件下获得最大效益的目的。该系统包括资源计划初平衡、产品产量结构细化、销售价格预测、标准成本预测、产品效益预测、资源再平衡等功能。

5.时点效益管理系统

该系统包括原料管理、制造管理、销售管理、成本管理、综合分析等功能。该系统主要以标准成本为基础，结合两头市场的原燃料价格、销售价格的实时变化，及时对公司产品效益情况进行测算，分析市场变化对公司效益的影响，对产品效益进行事前、事中和事后的全过程管控，满足资源平衡、合同评审、效益预测、结果评价、中板接单效益支撑等方面的要求，服务于公司的生产经营决策。

（五）管理体系创新点

在基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建和实施过程中，京唐公司在产销研工作中进行了一系列的创新实践。

1.决策方式深度变革

产销研工作真正实现先算后干，真正做到“以效定销、以销定产、以产核效”。一是根据原料价格波动，合理制定铁水、废钢消耗引导机制，科学调整铁耗废钢比例；二是实时测算两头价格变动对效益影响，实现对未来盈利数据动态监控，并及时向公司反映信息、支撑决策；三是通过标准成本测算和价外折扣还原工作，使财务盈利数据更加全面、及时、准确，标准盈利数据信息在生产经营中由分析参考变更为对生产经营的“前置指导”。

2.探索出全新的管理模式

通过项目的实施，打破集团内子公司间和专业间管理壁垒，融通产销研财各方资源和优势，实现跨公司、跨专业间管理工作分工合作，权责利统一，提升管理效益与效能，创新管理模式，为集团其他企业和行业树立标杆。

3.实现产销工作理念与思路的转变

项目实施后，产销研各专业在工作中思路发生根本转变，在管理理念和管理导向上打破了原有思维，提升市场化意识和效率效益意识，建立了全要素、全流程管控的产品效益提升工作体系，产销研团队从实施前单一的以“提升售价”或“降低成本”为导向，融通提升为基于公司和集团整体“效益最大化”原则来优化产品组合及资源配置。

4.实现产品多维度数据分析支撑

项目实施后，产销研团队将标准成本与合同属性相结合，形成了一套从产品、产线、客户、合同等角度进行灵活的多维度盈利能力分析机制，产品成本实现了精细化测算和管理，为不同层级和不同专业管理工作的开展提供了坚实的数据支撑，持续推动公司产销研管理的不断完善。

三、基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建与实施效果

（一）经济效益

通过该管理创新提升，从2019年3月至2022年4月，在扎实基础管理和基础数据的同时，在资源平衡、产品结构增利、降本增效、销售政策优化等方面创造了可观的经济效益。具体看，一是在资源平衡方面，通过资源向高效益品种、产线倾斜，实现热系产线资源优化增效。二是产品结构增利方面，通过重点用户渠道拓展，高附加值产品持续增量，推进产品开发和升级换代，打造首钢品牌优势，扩大市场份额，实现品种结构优化增效。三是销售政策方面，通过调整冷成型、MCCR普碳薄规格加价幅度，镀层类产品镀层加价幅度与镀层成本联动调整等一系列优化，实现销售价格政策优化增效。综上，通过以上管理创新，经济效益共计55059万元。

（二）管理效益

一是产销研财融合更加紧密。通过产销研财的深度融合，统一研发、销售、生产、采购专业管理，充分发挥专业优势、实现信息互通、共享，发挥集团内子公司间协同效应，促进企业生产经营管控科学化、精细化，将效益优先的理念延伸在产、销、研各个关键环节。

二是工序成本可控并稳定降低。通过科学制定工艺路线，使之在满足客户质量要求的前提下成本最优，通过标准成本与实际成本的对标找差，消减浪费，推动极低成本运行。

三是产品成本精准度持续提升。以系统的、完善的标准成本为基石，对产品全生命周期成本进测算、监控，实现产品精细化盈利能力分析，极大程度提高决策的科学性、合理性。

四是产品结构增效能力显著提高。根据“边际利润”优化产品决策，监控营销接单和生产安排，增加优势产线和产品的销量，接单向产品效益较好的品种转移，减少无效益和低效益合同，对效益较差的产线和产品及时进行合同订单结构优化，产品结构增效效果显著。

（三）社会效益

基于产销研财融合的产品效益提升管理体系的构建和实施，标志着京唐公司的管理水平又迈向了新的台阶。产销研财融通管理的模式，为产品效益增长和价值创造提供突破口，为企业向管理要效益提供方向引领，填补了首钢集团此项研究方向的空白，有力提升了京唐公司乃至首钢集团的市场竞争力与企业形象。同时随着钢铁行业持续向前发展，钢铁冶炼技术的持续提升，行业间技术差距将逐步缩小，技术创新与改革的周期与成本将呈现出上涨趋势，通过该体系的构建与实施，为钢铁行业提供了有关产品效益提升的另一项手段，在业内具有管理标杆的重大意义。