国有企业投资项目管理存在的短板问题及对策建议

文 辉

（中交一公局西北工程有限公司，陕西 西安 710100）

一、国有企业投资项目管理的概念与意义

项目管理是指围绕项目利用专业的知识、工具与方法来促使其在有限条件下实现或是超出预期的过程，它涵盖了领导、组织、用人、计划、控制等主要内容。而国企投资项目管理即对所有权属于国家的各类资产进行投资管理，实现对所有资产的合理调控。当前，国企投资项目管理的核心目标是国企资产的持续经营与发展[1]。

加强国企投资项目管理的意义可概括如下几点：第一，控制投资风险。通过强化对项目投资的管理有效控制投资数目，避免超出预算。在此过程中，国有企业负责人可将相关项目的投资按不同类别加以划分，且严格执行投资概预算，最大程度地减轻投资风险。第二，优化国企投资结构。通过强化项目投资管理，有效优化当前国有企业的投资结构，保障投资项目能顺利稳定开展。第三，提升投资效益。依托于全方位的项目管理，更好地完成投资建设任务，一定程度上减少投资成本，保障投资项目运营后能获取良好效益。

二、国有企业投资项目管理存在的短板

第一，国企投资项目管理制度不健全与内控制度不到位。由于存在制度上的缺陷，会导致项目管理中存在赏罚不明的问题[2]。例如，当投资项目取得良好成效后，却未给项目组成员进行激励，反之，未达到收益也未进行处罚。如此，会导致国企投资项目的管理流于形式，项目实际运营后可能实际的成本费用超出预期。此外，投资项目管理制度不健全还体现在决策上。项目组成员独立性不足，大多是从国有企业投资、工程、技术、财务等不同部门内抽调的人员，对整个投资项目的审核不严谨，容易导致对投资项目的可行性研究不深入，项目管理实效性不高。第二，对国企投资项目的风险认知不足、意识不强。国有企业投资中存在的风险较多，例如战略风险、融投资风险、财务风险、法律风险、内部管理风险、项目运营风险等。从实际调查上看，仍然有部分国企对于投资项目中的风险认知不足，且风险管控的意识也不强[3]。在投资前未能开展系统全面的分析，所投资的方向和企业不匹配，最终投资失误造成经济损失。为了降低投资风险、提升投资项目的收益，国有企业必须从根源上提升对风险管控的重视程度，且相关管理人员还应具备风险管控的意识。

三、补齐国有企业投资项目管理短板的对策建议

（一）健全国企投资项目管理制度与内控制度

国企投资项目管理必须依托于更健全的管理制度，并将对投资的管控贯穿于整个项目实施中，明确不同部门的管理职责。第一，构建精细化的项目管理制度。国有企业要建立更详细完善的项目管理制度，以实现对企业各个部门及人员的行为管理，确保投资项目的相关行为均有章可循。完善企业内的预算、核算、分析等系统，用更精细化的管理制度来提升企业人员素质。第二，建立业务岗位责任制。国有企业要围绕对外投资项目来制定岗位责任制度，进一步规范在岗人员的权限和责任，实现“不相容职务相分离”的目标[4]。尤其是核心的岗位要采取轮岗安排，防止各种徇私舞弊行为。第三，建立投资业务授权审批制度。国有企业要针对当前项目投资的相关业务进行严格审批，安排专门的审批人并明确其责任。严格把控未经审批的业务，并严禁越权审批行为。第四，建立健全的内部控制机制与制度。国有企业的投资项目管理要深入到企业内部中，通过分析投资项目的整个生命周期中的投入、回报与风险等，并结合企业自身承受能力和风险抵御能力来强化管理，制定更健全的内控制度。在投资中尤其是针对部分金额较大的项目重点核查，有任何问题都要严惩不贷，将风险扼杀在摇篮中。

（二）加强国企项目投资管理风险管控

加强国企投资项目管理中的风险管控可从不同环节来实施：首先，项目投资前的风险管控。投资前的决策、筹资、概预算、审查等环节都可能出现投资风险，要细致把控。国有企业应该分析自身的资金情况，预估投资项目的资本回报率，并严格审查相关投资项目，拒绝投资各种不符合规定的项目。对于高风险项目一定要万分谨慎投资，还要关注到可能存在的法律风险，将对外投资的金额控制在净资产的50%以下[5]。其次，项目投资执行期的风险管控。在国企项目投资的执行期间是实施风险管控的关键时期，该阶段中可能存在的问题较多，如项目合同签约、项目设计等等。在该期间可通过采取风险转移的方式，利用保险、担保等方式减少风险。同时，该环节中要运用企业所制定的风险防范机制，让国企全体人员都积极参与到对风险的防控中，提升国企内部自上而下的风险防控意识。最后，项目生产运行期的风险管控。当投资的项目进入到生产运行期，出现不确定的因素已经大大减少，可能发生的风险概率也更低，但国有企业仍然要保持警惕，及时总结项目运行情况和相关经验教训。

（三）深入分析项目投资的可行性

第一，要增强对国企投资项目的可行性分析。当前，仍然有部分国企在投资项目立项前缺乏科学规划，未强化可行性分析，存在着诸如投资方式不合理、投资盲目性等等问题，影响到国企的经济收益。为规避此类情况，国有企业要强化对投资项目的管理，通过可行性分析，更好地掌握市场环境，考虑自身资产水平和风险抵御能力选择是否投资，剖析投资项目中可能存在的安全隐患、政策风险等，全方位地维护了企业的稳定发展[6]。第二，实施对投资项目的科学评价。项目评价的时间至少要以年为单位，并重点将评价工作放在项目的建设期、运营期。国有企业通过全面系统地回顾投资项目的决策-实施-实际效益-产生的影响等，找出预估的目标来对比，找到差异并分析原因，有效提升了企业未来的投资管理和决策能力。

（四）明确项目投资方向，优化项目经济布局

为了提升国企投资项目管理水平，需要将关注点放在投资方向、投资项目经济布局上。第一，明确投资方向。国有企业在做出投资决策时要立足于宏观层面，将目光放得长远，多关注此次投资项目可能带来的长远效益，并结合当前国企的经济与社会效益来制定战略方案。国企在不同时期所开展的投资项目，均是其相关战略的组成部分，需要企业以发展战略为中心，再合理地对比国际与国内相关领域的市场调研数据资料，从而找出更为合理的投资方向与行业。明确投资方向后，还要制定和战略投资有关的策划案，严格筛选评定，做出最终决策[7]。第二，立足于宏观分析，优化国企投资项目经济布局。从我国经济发展实践上看，推动社会主义市场经济建设的目标是要优化配置市场资源并突出其优势，保障不同投资主体行为符合国家发展需求，维护社会公众的利益。有关部门要发挥出自身的管理和监督职能，从“满足公众利益需求”的角度出发，科学地管控国企投资活动各个环节，引导国有企业的投资行为，充分地让国企展现出它在国家经济发展中的“压舱石”作用。

（五）建立科学有效的投资项目决策责任体系

建立科学有效的投资项目决策责任体系是国有企业投资项目顺利实施的必要保证。一方面，国有企业要构建“集权与分权结合”的投资决策机制。以往相对集权的投资决策体制要在新时期逐步转向集权与分权结合的体制，并在新的体制下划分管理层次，明确作出决策的各部门、各岗位责任，使其更严格地对待国企投资项目管理。另一方面，要完善对决策者的监督机制。通过强化监督管理，让投资决策的部门及相关人员的权力和责任实现有机结合，从根源上加强其责任感，减少企业投资项目的失误。

（六）以项目关键点为抓手强化项目过程控制

国有企业在进行投资项目管理时要以项目中的关键点作为抓手，以达到理想管理效果。首先，强化对投资项目质量的管控，建立有层次的质量管理体系，让项目负责人担任第一质量责任人，同时要求项目总工程师、各级质量技术管控部门、质量监督部门等各司其职，多管齐下。其次，加强对投资项目成本的管理。贯彻限额设计并严格审批投资计划，控制可能存在的项目变更。最后，强化项目进度管理，要按不同阶段来编制进度计划。

（七）完善项目投资退出机制与流程

在国企投资中，由于存在政治、经济、法律、管理体制等方面的问题，导致国企经济投资中仍然存在一些无效投资、低效投资，会影响到国有资本的经营效益，为此，要完善国企项目投资的退出机制与流程，为国企的健康发展保驾护航。首先，国有企业可根据其整体的战略发展来选择投资退出的方式，如上市、股权转让、企业内部合并与转让、破产、清算等。国企要统一分管机制，完善在投资整合与清理中的法律法规，从而减少退出过程中的风险。其次，在项目投资退出流程上，主要按照三个步骤实施：第一，调查分析。国有企业确定要退出投资需在决策前展开充分地调研工作，包括对整个行业的分析，投资企业的经营状况调查、法律问题调查等等。第二，科学选择退出的方式。应选择对国企而言最好的、最优越的且最便捷的退出方式。第三，资产评估。为了避免国有资产流失，要在退出投资时对投资的项目进行价值评估，采用的方法有资产价值基础法、收益法（市盈率法）、贴现现金流量法等，全面减少退出风险[8]。

四、结语

综上所述，投资活动对于任何企业的生存和发展而言都至关重要，当前国企投资项目管理还存在诸多短板，如投资项目管理制度不健全等，为此，本文提出了以下对策建议：健全国企投资项目管理制度与内控制度、加强国企项目投资管理风险管控、深入分析项目投资的可行性、明确项目投资方向、优化项目经济布局、建立科学有效的投资项目决策责任体系、以项目关键点为抓手强化项目过程控制、完善国有企业项目投资退出机制与流程等，旨在通过加强国企投资项目管理，实现国有资本保值增值，推动国有企业高质量发展。