国有企业内部控制建设的难点及其对策探讨

黄 晨

（福州市交通建设集团有限公司，福建 福州 350000）

在日益激烈的市场竞争环境中，国有企业面临的风险日益复杂。作为防范风险、强化管控力的主要管理手段，内部控制逐渐成为国有企业关注的重点。国有企业内部控制工作不到位不仅会造成国有资产损失，同时将损害市场经济秩序。因此，国有企业要强化内部控制建设，完善内控体系，借此提升企业应对风险的能力。国有企业要结合自身实际情况不断探索实践经验，推动内部控制工作在企业内高效运行，发挥最佳的内控作用，为推动国有企业实现高质量发展保驾护航。

一、国有企业内部控制概述

（一）国有企业内部控制的内涵

国有企业内部控制是指为实现企业战略目标企业管理层及全体员工共同实施的、能够有效防范企业经营面临的各类风险的控制程序、管理策略及监督活动。内部控制是企业内部管理的重要组成部分，能够协调企业组织内部各部分权责关系，确保企业经营环节中的各项行为符合内控标准；能够持续对企业运行环境进行监控，建立可靠的管理制度及管控机制，从而推动企业实现持续健康发展。

（二）国有企业内部控制的目标

国有企业内部控制包括五个目标：一是控制企业经营管理合法合规；二是维护企业资金资产安全；三是确保企业财务报告及相关信息真实完整；四是提高企业经营管理效率及效果；五是推动企业实现战略规划。

（三）国有企业内部控制的要素

国有企业内部控制体系包含内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通及内控监督五个核心要素。其中，内控环境是指企业运行内部控制机制所处的内部环境，包括管理机构的设置、管理权责的分配、人资管理策略、企业管理文化等；风险评估是指企业实施的风险控制机制，包括识别、分析、监控以及应对，强化风险防控能力；控制活动是指企业实施内部控制工作采取的各项管理手段，如内部牵制、会计控制等；信息沟通是指企业内部信息传递共享机制；内部监督是指企业通过持续监督监控，检查内控体系的建设及执行情况，挖掘内控漏洞并及时优化改进。

（四）国有企业内部控制的重要性

内部控制的重要性具体体现在三个方面：一是完善内部控制有助于改善国有企业管理现状，提升企业管理水平。内部控制的优化及改善有利于建立完善的内控体系，满足企业经营发展需要，增强内部控制工作的针对性和有效性，助力企业完善管理模式，结合自身经营规模、行业性质及市场环境等构建完善的内控体系，全面提升管理水平。二是完善内部控制有利于企业健全管理机制，实现转型改革。内部控制建设有利于国有企业在重大决策上严控审批流程、明确管理原则、实施科学管理。助力企业构建完善的管理制度，修订现行管理机制，实现科学化、现代化管理目标。三是优化内部控制有利于国有企业维护资产安全，实现资产保值增值。内部控制对资金及资产的管理具有重要的作用，通过严格的支出审批、管理监控，能够强化对资金及资产的监管，规避不合规的行为，增强资产配置有效性，促使国有企业资产保值增值。

二、国有企业内部控制建设的难点

（一）内部控制责任主体不明确

部分国有企业仍处于转型变革的过程中，治理结构与现代化内控管理机制并不匹配，没有划分明确的责任主体。一方面，内部控制理论引入国有企业内部管理的时间相对较短，使国有企业在控制策略、管理机制方面并未摸索出适合企业特性、符合企业发展的个性化管理模式，因此，责任主体的划分存在一定缺失。另一方面，仍然有部分管理者对内部控制的理解较为片面，认为内部控制是应付监管、增加手续的程序性工作，导致划分责任主体、设计内部控制主线时缺乏深入分析。

（二）内部控制治理结构不健全

尽管近些年来国有企业针对市场经济形势逐步对内部运作机制进行了优化与改革，但从内控角度来看，实施内部控制的治理结构仍然不够完善和健全。目前国有企业在治理层面的欠缺使其难以设置合理的管理机构及控制岗位，没有形成相互牵制、通力协作、全面监督的内控运行机制，难以发挥内控的监控与约束作用。此外，国有企业针对内部控制设计的管理制度也缺乏系统性，部分制度内容随着企业的发展已经不能与企业当下的日常业务流程相匹配，也有部分制度由于可操作性不强，在日常管理中并未真正落实。

（三）内部控制激励与约束机制不完善

有的国有企业在实施内部控制工作时忽视了人资管理重要性，尤其是在内控激励与约束方面，企业缺乏科学的考核与奖惩策略。部分国有企业在实施员工绩效考核工作时考核过程具有极强的主观性，考核结果与被考核者的绩效关联度较低，更多是上级主管或考核者的主观评估，也有部分国有企业的绩效考核追求平均化，对绩效考核结果的应用十分有限。这两种情况都会影响员工进取精神的发挥，造成员工的精力不再集中于为企业创造更大的价值与效益上，这对于企业来说不仅没有激励效果，不利于提升内部运行效率，同时没有约束作用，增大了内控风险发生概率。

（四）内部控制信息化管理滞后

有的国有企业信息化建设仍然停留在财务管理、业务管理等方面，对于内部控制的关联度较小。良好的内部控制需要先进的信息化管理工具提供支持。也有的企业在信息系统建设方面、信息化专业培训方面、信息人才队伍组建方面存在一定的短板，给国有企业构建完善的内控体系、合理配置内部资源造成了阻碍。

三、国有企业加强内部控制建设的对策建议

（一）明确责任主体，划定控制主线

国有企业要规划全面的内部控制主线，划分不同责任主体的管理责任，敦促各责任主体履行自身职责。国有企业的核心责任主体为董事会和高级管理层，其中，董事会是内部控制的主要责任人，应当肩负起企业内部控制的重要职责，建设内控体系、有效实施监管；高级管理层是国有企业主要的管理者，企业的日常运作均由高级管理层掌控。因此，内部控制既是董事会对高级管理层的制约，同时也是高级管理层应当实施的具有防控风险、提升效率作用的管理手段。国有企业应将高级管理层的任用、晋升考核与内部控制运行有效性关联起来，保证责任主体能够获得相应的权利及利益，从而确保内部控制建设可操作。

内部控制是国有企业内部管理体系的重要组成部分，其责任主体不仅包括董事会及高级管理层，还包括全体员工，企业要理清内部控制主线，通过严密的治理控制及业务控制落实各层级员工的责任，强化对全体员工的管控。一是在治理控制方面，企业要针对董事会结构、高级管理层的权利和义务以及全体员工的激励与监督，制定详细的制度安排，并重点体现不同管理层级间的权责利，利用权责利的分配影响不同层级的管理[1]。二是在业务控制方面，高级管理层要以企业战略目标为核心，以各部门及岗位的职责为基础，约束基层员工，确保其高效、高质量地完成各项业务活动。

（二）完善治理结构，确认运行机制

国有企业需要构建完善的治理结构，并从制衡、协助、监督、制度多个层面完善运行机制。国有企业行使股东大会权力的机构为国有资产管理机构，董事会及高级管理层的聘任由国有资产管理机构完成，企业的控制权及管理权由国有资产管理机构部分委任给董事会及高级管理层。为严格执行权责利统一的治理原则，加强监事会的职能，不优化国有企业治理结构，由董事会受国有资产管理机构的委托实施企业决策，对国有资产运作负责，作为企业的决策机构；由高级管理层实施企业日常经营、执行董事会决定，作为企业的执行机构；由监事会对企业运转进行监督，直接向国有资产管理机构负责，作为企业的监督机构，在新的治理架构中，监事会具有权威性和独立性，结合资产管理机构对企业进行多层次监督，最大限度地保证国有企业监督实效良好。

配合内部控制治理结构的优化，国有企业要梳理运行机制。一是在制衡机制方面，除了形成决策权、监督权与执行权的制衡以外，企业还要进一步划分监督权利主体，由党委组织、纪检组织等参与企业的内控监督，进一步完善监督权力的制衡体系，同时，设置清晰、明确的审批流程，通过多岗位、多部门的审批流转，打破集中的审批权力，保证审批权力得到制衡[2]。二是在协作机制方面，国有企业各部门、各岗位需建立沟通协调机制，强化内部合作。通过会议、会签、共同决策、共同监督等形式保证企业内部协作顺畅，尤其是在共同决策方面，国有企业要针对重大事项实施共同决策，制定实施细则、保证执行到位。通过促进内部协作，建立开放和谐的管理模式，强化内部联系、增强内控稳定性。三是在监督机制层面，国有企业一方面要完善授权体系，明确不同层级、不同部门的授权责任，并实施分级授权、逐步授权，避免越级授权、违规授权的情况；另一方面，要强化监事会的监督作用。监事会的监督必须具有公平性、公正性，且独立于董事会之外，全面监督企业的财务状况、运营状况等。四是在制度机制层面，企业要不断对制度体系进行更新与修订，强化制度与企业管理实际的匹配度。确定决定企业经营管理方向的政策及程序；明确规范企业经营业务的流程及操作；为企业绩效评价、风险控制工作提供管理导向。为强化内控制度与企业其他制度内容的匹配，国有企业还要高度重视内控制度的设计，关注风险评估政策和程序，关注内控对企业业务循环的嵌入，关注内控流程设计是否清晰，是否与各部门各岗位职责权利匹配，关注制度内容是否对工作内容、执行事项制定了明确的执行细则。

（三）加强人力资源管理，优化激励机制

专业人才始终是企业提升核心竞争力的关键，国有企业要加强对人资管理的重视，在内控激励与约束方面构建完善的管理机制。一是要引入竞争机制，根据岗位职责及绩效考核实施末位淘汰制，提升员工的岗位胜任能力；二是针对考核机制予以优化，建立明确的考核程序，严格执行考核制度要求，保证绩效考核权威科学。杜绝过于主观的绩效考核，避免人为因素对考核结果有效性的影响；三是在激励机制方面，依照绩效考核结果，实施针对性、差异化的奖惩策略，严格按照绩效高低进行价值分配、实施奖惩，规避平均化分配模式[3]。借助完善的绩效考核激励与约束机制，将员工利益、个人发展等与企业发展、企业效益联系在一起，不断提高员工的责任心及其积极性。

（四）强化信息化建设，更新管理工具

首先，在建设信息系统时，国有企业要强化对信息化的整体认知，由高层领导主导信息化建设。不仅要重视硬件的建设与规划，同时也要注重对企业信息资源的管理。一方面，将信息化战略与企业战略结合到一起，落实到企业制度中，实施可靠的制度安排；另一方面，重组业务流程、实现流程再造，确保信息系统功能、管理模式与企业治理结构、管理机制相匹配。其次，要注重管理工具的更新。完善且成熟的信息系统不仅仅是硬件的建设，更重要的是能够为管理者实施管理决策提供信息支持。因此，企业信息化建设要注重与管理职能进行匹配，提升系统功能在数据分析、预测规划、决策支持方面的配置。此外，国有企业要依据实际情况，加强信息系统建设的人力、物力投入，并建立培训机制，组建专业化的人才队伍，进一步提升企业信息化管理观念，提高全体员工对系统操作知识的重视与掌握。

四、结语

国有企业加强内部控制建设工作，不仅是对企业规范化运营、精细化管理的有效推动，同时也有利于规避企业风险、维护国有资产安全，实现对国有企业运营管理的全面监督。因此，国有企业应针对目前内控建设方面存在的实际问题，实施优化策略，划分责任主体，明确控制主线；完善治理结构，确认运行机制；重视人力资源管理，优化激励机制；强化信息化建设工作，更新管理工具。通过这些措施，建设符合国有企业发展需要及经营特点的内控体系，可以更好地发挥内控的监督管理作用，推动国有企业高质量发展。