基于Hofstede文化维度理论的跨文化案例分析 及促进跨文化协作的建议

[摘 要]文化多样性和文化差异是人类社会的基本特征。全球化环境下跨文化协作日趋重要，但不同文化之间存在的语言、价值观和认知差异等往往会导致沟通困难和冲突。文章结合文化心理学、Hofstede文化维度理论和多年跨文化协作的实际工作案例，分析了多个国家不同文化维度的心理差异和行为表现，并提出建议，以帮助企业和员工克服文化差异带来的负面影响，促进跨文化协作，在共同成长和协作中获得成功。

[关键词]文化差异；跨文化协作；非职权影响力

随着全球化、现代化的不断推进，更多跨国企业进入中国及中国企业走出国门，各文化相对封闭的壁垒已被打破，人们日益感知不同文化的差异。适应文化差异及有效跨文化协作变得日趋重要。笔者基于Hofstede文化维度理论，通过实际案例分析不同文化的差异，提出建议，帮助跨国企业员工更好地适应跨文化环境，解决文化冲突带来的问题，加强有效沟通和促进协作，提升中国员工的影响力和企业的全球竞争力。

一、Hofstede文化维度理论

跨文化心理学旨在研究不同文化之间因宗教、种族、地理、语言、政治、社会阶级、民族主义、教育程度等不同而产生的心理差异，及其对认知、情感和行为产生的影响。荷兰社会心理学家Hofstede在IBM的大规模文化价值观调查，认为“文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。”确定了六个潜在维度[1]：

1.权力距离（PDI）：社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。

2.个人主义和集体主义（IDV）：社会总体是关注个人的利益还是集体的利益。

3.不确定性的规避（UAI）：人们对未来不确定性的态度和感受到的威胁程度。

4.长期导向和短期导向（LTO）：人们对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。

5.男性气质和女性气质（MAS）：是代表男性的品质如竞争性、独断性更多，还是代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多。

6.放任和克制（IVR）：社会对人基本需求与享受生活、享乐欲望的允许程度。

二、基于Hofstede文化维度理论的案例分析

以下案例均来自笔者多年跨文化工作中获得的第一手资料。

（一）权力距离（PDI）

东方国家文化会比较倾向于服从权威，而西方文化如芬兰、德国等国家比较强调员工之间的平等、直接沟通等。

【案例1】笔者工作的芬兰跨国公司内所有员工互相直呼其名，员工可直接在全员论坛回复首席执行官，乐于向上反馈意见和建议，体现了平等、开放、直接沟通的文化。

（二）个人主义和集体主义（IDV）

东西方文化在强调个人的意愿、独立性或更关注集体利益上有差别。东方如中国偏向于集体主义文化，而西方如芬兰、德国更偏向于个人主义。高权力距离和高个人主义的组合形成了独特的文化，创造了一种特殊的“张力”，如波兰、法国，服从权威，也表现出对当权者的拒绝。需要区分工作和私人生活，但高权力距离又让员工感受到压力。

【案例2】法国研发团队对某新功能的开发进度推迟，管理者希望团队能通过加班或者推迟一到两周休假以确保项目按期执行，但遭到研发团队及其部门总监明确拒绝。此案例显示了法国的“个人主义”文化，区分工作和私人生活，倾向于关心自己及小家庭。

【案例3】客户紧急要求开发某新功能，对此欧洲研发部门表示无法接新任务，中国团队则调整计划，推迟关键专家休假时间来接手。此案例体现了中国文化中的强烈责任感和集体荣誉感，愿意为达成集体目标而牺牲个人的休息时间。

（三）不确定性的规避（UAI）

在不确定性规避上，东方文化相对得分较低，这意味着东方文化讲究灵活处理，善调整，适应力强，富有创业创新精神。西方文化则会倾向于保持严格的行为准则、更结构化的规则，要求精确、准时、专业、信息透明和明确。比如，西方公司在开会前会要求充分准备所有必要的信息，对项目汇报要求提供细节，对项目进度要求通过数字视图来呈现，确保最底层的员工和最高的决策者看到一样的數据源。

【案例4】波兰管理者要求法国团队于8月中承诺某项目，但法国团队表示七八月是休假期，因技术专家休假到8月初才回来，只能在9月初做出承诺。即便找了法国团队的老板施压，也还是不能达成目标。此案例体现了法国文化的两个维度：1.个人主义文化；2.强烈避免不确定性，没有足够的分析和计划不做出任何承诺。

【案例5】笔者曾要求波兰员工执行管理者的要求（该要求已在全球多个研发部门执行三年并行之有效），但波兰员工质疑，认为此要求缺乏正式审核和批准的流程，拒绝执行。笔者找出三年前的规则，以及和印度管理者沟通后的确认邮件，对方才接受。此案例充分体现了波兰文化特性：1.高“不确定性的规避”——严格遵守规则，不认可中国人默认的约定俗成；2.权威性——认可高层决策者的决定；3.“高权力距离和高个人主义” 文化结合的特殊性——“每个人都很重要”。同时，此案例也体现了印度文化对于规则的灵活性和随意性（不走正式发布审核的流程，而是邮件和文档）。

【案例6】项目经理在和芬兰、中国的研发团队做计划时发现：中国团队鲜有反馈， 基本默认接受，并在确定目标后积极努力，排除万难达成目标；而芬兰团队的每一位成员从一开始就反馈，积极提出问题和建议，经过多轮沟通之后，对目标达成一致；在执行过程中芬兰团队相对自治，并同样达成项目目标。此案例体现出芬兰“低权力距离、直接沟通、避免不确定性”等文化特性：

1.芬兰团队更倾向于不听命于管理特权，不直接接受上级要求的任务和指标。芬兰的团队管理也更希望听到团队成员的分析和判断，团队也更希望被咨询。

2.芬兰团队相对倾向避免不确定性，对于计划的准确性和行为的可预测性要求比较高，而且对承诺更为谨慎，不做无准备不确定的答复。

【案例7】在项目规划阶段，印度团队的任务计划颗粒度较粗，一项开发任务工作量大且周期长；波兰团队的计划比较细致，单项任务量小且周期短，风险可控。这反映了印度和波兰在“不确定性的规避”上的差异。印度粗颗粒度的计划更便于团队中间灵活调整；波兰细颗粒度的计划更偏于清晰执行。

（四）长期导向和短期导向（LTO）

中国、德国和法国得分相对较高，表明这些国家都是务实的国家，更注重长期目标，愿意为目标努力和奉献。这些国家的学生愿意为未来的成就从小刻苦学习，家庭也愿意为未来的生活进行储蓄和投资。芬兰和波兰得分较低，表明这两个国家既注重当前生活和享受，不愿为将来而牺牲现在，又追求快速取得成果。

（五）男性气质和女性气质（MAS）

男性气质强的社会文化对成员赞扬坚韧、竞争、挑战、成就、决断性、自信等价值；女性气质强的社会文化对成员则赞扬谦虚、人文关怀，强调生活的质量、服务、关心他人等。法国、芬兰的文化就偏向于后者。例如，法国每周工作 35 小时，每年五周假期，注重对生活质量的关注。芬兰的社会文化重视工作生活的平衡和质量，青睐空闲时间和灵活性等激励措施，善待弱者等行为更受到个人和社会的认可。刻意追求成功，强势或使自己高于其他人的行为并不符合芬兰人的价值观。一旦出现矛盾，芬兰人则通过妥协和谈判解决，对于决策也不盲从，而是积极参与来实现。

【案例8】中国技术人员曾向芬兰某专家请教对方擅长领域的经验和方法，对方欣然接受。之后两人保持了非常好的沟通，芬兰专家主动分享案例经验解答思路，并及时耐心回复中国技术人员的疑问。此案例充分体现出芬兰人的文化特性：乐于助人，无偿分享。

【案例9】笔者需要及时和全球研发团队沟通，因时差问题经常在晚上工作并习以为常，有几次快速回复了跨级芬兰老板的邮件，芬兰老板直接回复：“太晚了，你该休息了，明天再继续”。这让笔者感受到芬兰人对于人文的关怀、重视生活的文化。

（六）放任和克制（IVR）

这是一种新的文化维度，也表现出不同国家之间的文化差异。如：中国、印度、波兰等文化相对比较克制，会受到社会规范的约束，不太注重闲暇时间；芬兰得分相对较高，人们通常表现出在享受生活和玩乐方面的冲动和愿望。芬兰人拥有积极的态度，有乐观的倾向，更加重视闲暇时间。芬兰有很多假期，七八月份芬兰人会休几周甚至一个月的假期，冬天还有专门的滑雪假。

三、促进跨文化协作的建议

通过分析以上案例可以发现，不同文化背景下的个体对于相同事件的心理和行为表现有很大差异，如果以本土文化去看待不同文化的行为，很容易出现沟通矛盾和冲突，建议采取一些策略和措施来促进跨文化协作。

（一）加强跨文化培训和交流

在跨国企业内成立文化交流的虚拟组织、社区、论团等，组织者可以通过举办文化交流活动、提供跨文化培训、邀请不同国家的员工来分享本国文化，并以实际案例做模拟演练、角色扮演的方式切身体会，使参与者对非本土文化的背景、价值观和行为方式有更充分的了解，对对方文化产生信任、认同的意愿。

（二）建立共同的目标价值观

在进行跨文化协作时，建立共同的目标和价值观可以帮助不同文化之间建立联系和理解。在特定案例或事件发生时，进行系统的情境分析，综合分析双方的立场，获取共同目标，激发创意，探寻双方都能接受的可选方案，并为方案建立合理性，达成互惠双赢。在目标一致的前提下，即便有些文化差异，也能彼此理解，求同存异，提高团队合作度。

（三）提升沟通能力和非职权影响力

沟通能力是建立共赢关系的润滑剂，也是促进组织和个人发展的软实力。不同文化在沟通（低语境、高语境）、反馈（直接、间接）、说服（考虑原则、情感在先）、领导（平等意识、等级意识）、决策（团队共识、上传下达）、信任（任务导向、关系导向）、冲突（对抗、规避）、守时（严格遵守、灵活安排）有很大差异。了解差异，在实际工作中进行有意识训练和调整，以正面态度建立互信和情感联结，以开放的心态去分享彼此的信息和想法。同时建立情理兼备的沟通方式，以他人愿意听、听得懂的沟通方式推动他人改变信念、态度和行为，达到共赢。

在沟通过程中，如果双方在公司中的级别有差距，那么高权力距离文化下的员工，在和级别低的员工沟通时往往会无形中使用“权威”的影响力要求对方服从，在和级别高的员工沟通时则会无形中服从对方的权威，该做法在和低权力距离文化下员工协作时会带来负面影响。此时要考虑到对方的文化特性，调整思维模式和沟通方式，提升自己的“非职权”影响力，促进协作并达成双方都满意的结果。

（四）总结经验案例，整理 “做”和“不能做”的清单

在权力距离高的国家，影响力有时建立在权威性的基础上，对方没达到要求时，找对方的上级会有效。但在权力距离低的国家，上级不代表权威，施压往往无效，此时更适合用专业的知识、足够清晰的数据、清晰明确的逻辑、背后的利弊来和对方协商。

在集体主义文化下，沟通语言往往是高语境文化，沟通含蓄、内敛、保守、间接，交流的主要责任在听者，思维上喜欢先解释后结论；在个人主义文化下表现为低语境文化，重视直接、高效表达，不喜欢拐弯抹角，在思维上也喜欢开门见山。不同语境的个体在沟通时就需要特别注意[2]，明确表达心里的想法，简明扼要，不清楚直接提问，专注于任务本身，不引入情绪，用书面协议而非口头约定。

和不确定规避性高文化的团队合作时，切记澄清所有工作范围、目标和衡量標准，并找到已有规范和流程做依据，或制订清楚的规则，不要抱有后期视情况而定灵活处理的想法。在和不确定规避性低的团队合作时，要经常跟踪进展，避免对方灵活变化导致最终结果不可控。和波兰人沟通时，建议经理建立第二个“层次”的沟通，与相关者建立良好联系，给人留下“每个人都很重要”的印象，会让事情变得富有成效。

在和个人主义文化的团队合作时，切记尊重隐私，始终保持礼貌得体。同时，积极展现自己关心人的一面，保持同情心、同理心，在对方休假时尽量不要去打扰，不要只关注于完成自己的工作任务而忽略了对方。

（五）发挥自身文化的优势，充分施展文化的影响力。中国文化源远流长，其价值观中强烈的责任感、集体荣誉感、坚韧勤奋、友好协作、注重承诺、达成目标等是被认可和注重的品质。对自己的文化自信，在工作中充分表现和发挥自身文化优势，施展自身文化的影响力，同时吸收对方的文化长处，做到双元文化共存，在共同成长和协作中获得成功。

结束语

随着现代化与社会转型以及全球化趋势，各国的文化差异也在不断变化，对长期工作在跨国企业的员工来说，如何适应文化差异日趋重要。通过学习Hofstede的文化维度理论，了解自己和跨文化团队的心理特点，理解对方的行为差异，在发挥本土文化的优势下，融合不同国家的文化特性，适应、包容、整合和多元共存，能在不同文化情景中有效切换，做出与该文化情景相一致的反应，减少冲突，促进跨文化协作，既帮助个体成长，也帮助企业在全球范围内，提升影响力和竞争力。

参考文献

[1]Hofstede G. Cultures consequences： International difference in work – related values[M].CA：sage，1984.

[2]吴莹，韦庆，邹智敏.文化与社会心理学[M].北京：知识产权出版社，2017.

作者信息：钟琰（1974— ），女，汉族，浙江慈溪人，诺基亚通信系统技术（北京）有限公司，中级工程师，在读硕士。

研究方向：应用心理学健康与教育。