基于业财融合的医疗服务项目成本管理探讨

2023-11-23陈琳萍乡市第二人民医院医保科

财会学习 2023年31期

陈琳萍乡市第二人民医院医保科

引言

在当代医疗体系中，如何有效地管理和控制医疗服务项目的成本，以提升医疗机构的运营效率和患者体验，成为当前医院管理层重点关注的问题之一。传统医院医疗服务项目成本管理中，管理方法较为滞后，无法精准、全面地反映出医院总成本，不同程度上制约着医院的长远发展。而业财融合作为一种综合性的管理方法，将业务的运营和财务的管理有机地结合在一起，为医疗服务项目的成本控制提供了新的解决路径。加强对其研究，旨在为医疗服务行业从业者提供一种新的成本管理思路和方法，更进一步提高医疗服务项目的效率和效益。

一、医疗服务项目成本管理的特点和要求

（一）特点

（1）业财融合性。医疗服务项目的实施需要业务部门和财务部门的深度配合，财务部门不仅要负责具体的财务管理工作，还需要了解医院业务运行过程，与业务部门建立紧密合作关系，整合资源，共同推进项目实施。

（2）全员协同性。医疗服务项目的成本管理需要所有相关人员的参与和协作，包括医生、护士、行政人员等。所有人员都需要具备一定的成本意识，明确成本控制的责任，彼此之间协同合作，进而确保项目成本管理工作有效实施。

（3）全程标准化。医疗服务项目的成本管理需要遵循一定的标准和规范，从项目的设计、实施到评估都需要有明确的流程和标准，以确保成本管理的准确性和一致性[1]。

（4）全面精细化。医疗服务项目的成本管理需要全面而精细，需要考虑到所有与项目相关的成本，包括直接医疗成本、间接医疗成本和其他成本。同时，在成本的分配、核算和考核等各个环节都需要精细管理，以确保项目成本管理的有效性和准确性。

（二）要求

（1）项目管理决策科学化。医疗机构需要在项目决策阶段引入成本管理理念，做出科学化的决策，以确保项目成本管理的有效性和准确性。具体而言，就是在项目设计、实施和评估等各个环节时，充分考虑成本因素，进行成本效益分析和风险评估，在此基础上做出决策，以确保项目决策的科学性和合理性。

（2）成本管理理念全员化。医疗服务项目的成本管理需要相关人员的全面参与和协作，因此，医疗机构需要将成本管理的理念贯穿到所有相关人员的日常工作中，形成全员参与的工作格局，为成本管理工作展开提供保障[2]。

（3）成本管理全过程精益化。医疗服务项目的成本管理需要从设计阶段开始，一直到项目结束，实行全过程的精益化管理。医疗机构需要建立完善的成本管理流程和制度，对项目的全过程进行精细化的成本管理和控制，确保项目成本管理的准确性和一致性。同时，还需要结合实际情况，不断优化和改进成本管理制度和方法，提高成本管理的水平和效率。

（4）推进业财融合。医疗机构需要积极推进业务部门和财务部门的融合，加强沟通协调，形成良好的合作机制，共同推进项目实施。

（5）推进信息化管理。医疗服务项目的成本管理需要处理大量的数据和信息，因此医疗机构需要推进信息化管理，建立完善的信息系统，提高数据分析和处理效率，保证数据质量[3]。

二、目前医疗服务项目成本管理中存在的主要问题

（一）管理者对医疗服务项目成本管理不够重视

当前的医疗环境中，尽管医疗服务水平持续提升，但很多医疗机构的管理者却对医疗服务项目成本管理重要性认识不足，将大量的时间和精力投入到医疗服务的提供和业务收入增长方面，而对于如何有效管理和控制项目的成本却少有关注[4]。此种情况的存在，导致许多医疗服务项目成本难以得到有效的控制，医疗服务项目的成本常常超出预算，甚至出现项目成本失控的情况。

（二）成本核算方法滞后

目前，我国医疗市场竞争激烈，许多医疗机构的成本核算方法还沿用传统的成本核算方法，无法适应日益复杂的医疗服务项目和多元化的医疗市场需求。由于滞后的成本核算方法影响，往往无法准确、全面地核算医疗服务项目的成本，也无法为项目决策提供有效的数据支持。由于医疗服务项目的复杂性和多样性，部分医疗机构未能针对不同医疗服务项目选择科学合理的成本核算方法，导致最终的项目成本核算结果不准确[5]。此外，由于业务部门和财务部门的工作内容和目标存在差异，两者之间的沟通和协同存在一定的困难。业务部门往往只关注项目的实施和完成，而财务部门则更注重项目的成本管理和效益。这两个部门之间的沟通和协作缺乏有效的机制和平台，信息共享不足，以致于在项目实施过程中成本管理发生脱节和失效。

（三）成本管理基础薄弱

部分医院缺乏健全、完善的成本管理机制，以致于医疗服务项目成本管理工作较为混乱，整体工作效率和质量偏低。具体表现在两个方面。一是许多医疗机构缺乏明确的成本管理制度和流程，导致项目成本的核算、控制和考核等环节存在漏洞和失误[6]。例如，项目成本的预算编制不科学，导致项目实施过程中成本失控；项目成本的核算方法不准确，导致项目成本的误报和漏报；项目成本的控制和考核缺乏有效的机制，导致项目成本的浪费和不合理支出。二是医院缺乏有效的成本管理工具和方法，导致项目成本管理的效率和精度受到影响。例如，缺乏有效的信息化手段，导致项目成本数据的收集、分析和监控难以实现；缺乏科学的成本预测和分析方法，导致项目成本的预测和管理存在偏差。三是在医疗服务领域，信息化手段在项目成本管理中的应用还相对不足，部分医院仍然沿袭传统的手工方式进行项目成本的核算和管理，这种方式不仅效率低下，而且容易出错。缺乏有效的信息化平台，使得项目成本数据的收集、分析和监控难以实现[7]。

（四）医疗耗材成本管控机制不完善

医疗服务项目成本管理中还存在着医疗耗材成本管控机制不完善的问题。医疗耗材是医疗服务项目的重要组成部分，其成本管控对于项目成本的控制具有重要意义。一方面，医疗耗材的采购和管理存在漏洞。部分医院对于医疗耗材的采购缺乏有效的监管和约束，导致采购过程中存在利益输送和不正当交易。根据物价管理部门相关规定来看，公立医院单价不超过1000 元的医用耗材允许加价率10%，反之加价率是8%，最高加成800 元。由于管理不当，不可避免地导致医疗耗材浪费，增加医院整体成本。另一方面，医疗耗材的成本核算方法不准确。部分医疗机构对于医疗耗材的成本核算方法还存在不规范和不准确之处，导致耗材成本的误报和漏报，一定程度上增加了医疗服务项目成本。

三、业财融合下医疗服务项目成本管理的优化路径

（一）夯实医疗服务项目精细化成本管理基础

夯实医疗服务项目精细化成本管理基础，有助于提高医疗服务项目的经济效益，降低成本，提供更高质量的医疗服务。要想实现精细化成本管理，首先，需要建立强大的数据收集和分析体系，收集有关医疗服务项目的各种数据，如患者就诊信息、医疗资源使用情况、药物和耗材消耗等。这些数据可以通过电子病历系统、医院信息管理系统和财务系统来获取。随着技术的不断发展，可以考虑引入大数据和人工智能技术，以更好地分析和挖掘数据，识别成本管理的机会和潜在风险[8]。其次，成本分类与分配。医疗服务项目的成本通常包括直接成本和间接成本，直接成本是与患者直接相关的成本，如医生和护士工资、药物和耗材费用；间接成本是与医院整体运营相关的成本，如设备维护、房屋租金和行政人员工资。为了实现精细化成本管理，必须明确将这些成本分配给各个医疗服务项目，以便更准确地计算每个项目的成本。再次，成本效益分析。成本效益分析是评估医疗服务项目的成本与收益之间关系的重要工具，通过比较成本与项目的医疗效益，确定哪些项目对医院的贡献最大，哪些项目可能需要优化或削减。而这可以通过建立成本效益模型来实现，考虑患者的疾病严重程度、治疗方法、住院时间等因素。最后，激励机制与绩效管理。为了鼓励医疗服务项目团队更好地管理和控制成本，可以引入激励机制和绩效管理体系，设立目标和指标，监测项目的绩效，并将绩效与奖励或提升机会相结合，以此来激发医疗服务项目团队的积极性，促使他们积极参与成本管理[9]。

（二）实行精细化成本核算管理

首先，医院需要明确成本核算的标准和方法。这包括确定使用的成本核算体系，如活动成本核算或作业成本核算。不同的核算方法适用于不同类型的医疗服务项目。明确标准将确保成本核算的一致性和准确性。为了更好地管理医疗服务项目的成本，可以考虑建立成本中心。每个成本中心代表一个特定的医疗服务项目或部门，负责跟踪和管理项目的成本。这将有助于更清晰地了解每个项目的开支，并为成本核算提供更准确的数据。其次，设立成本控制措施。一旦了解了每个医疗服务项目的成本构成，就可以制定成本控制措施，包括制定成本预算、设定成本效益目标、监测实际成本与预算之间的差距，并采取纠正措施。成本控制措施应该与医疗服务项目的团队一起制定，以确保他们能够积极参与成本管理。最后，制定成本报告与分析体系。为了使成本核算的结果更具操作性，医院应该建立成本报告与分析体系，定期生成成本报告，向医院管理层和医疗服务项目团队提供关于成本状况的详细信息[10]。同时，进行成本分析，识别高成本项目和成本节约潜力，以指导决策并不断进行改进。

（三）推动成本管理信息化建设

为了推动信息化建设，医院需要选择适用于医疗服务项目成本管理的信息化系统，具体可以引入财务管理软件，建立成本核算系统、电子病历系统、物流管理系统等。基于信息化系统能够集成并提供全面的数据支持，以便有效地管理和监控成本。关键的信息化建设是实现数据集成与共享，确保各个系统能够共享数据，减少数据重复录入和错误，提高数据的一致性和准确性。条件允许下，医院可以考虑使用集成平台或数据仓库来实现这一目标。

信息化建设应该重点关注自动化数据收集，医院可以使用自动化传感器、条码扫描技术、RFID 等工具，实时收集有关医疗服务项目的数据，包括患者就诊信息、资源使用情况、药物和耗材消耗等，尽可能减少人为干预，提高数据的实时性和准确性。为了收集更具深度、广度的数据，可以采用数据分析工具来挖掘数据，识别潜在的成本节约机会，并生成详细的成本报告。实际上，成本报告是可以定制的，以满足不同层次和部门的需求，帮助决策者更好地理解成本结构和变化趋势。随着信息化的推进，医院必须重视数据的安全性和隐私保护，采取必要的措施来保护敏感数据，包括数据加密、访问控制和合规性监管，以确保患者和医院的数据安全。

（四）加强医疗服务项目成本管理绩效考核

首先，医院需要制定明确的绩效指标，以便量化和评估医疗服务项目成本管理的效果。这些指标应包括成本控制、效益提高、质量改进和患者满意度等方面的考核点。例如，可以考虑以下指标：①医疗服务项目的成本效益比；②医疗服务项目的平均成本；③医疗服务项目的成本趋势；④医疗服务项目的质量指标，如患者满意度、住院时间等[11]。其次，为了加强绩效考核，医院应该设立明确的目标和标准，用于衡量医疗服务项目成本管理的绩效。这些目标和标准应该是具体的、可衡量的，并与医院的战略目标相一致。设立目标和标准将为绩效考核提供基准，可以帮助管理者精准识别问题和改进问题。再次，医院应该定期进行绩效评估，以监测医疗服务项目成本管理的进展，并识别绩效差距。这可以包括定期审查成本报告、分析绩效指标，并与设立的目标进行对比。定期绩效评估将有助于及时发现问题并采取纠正措施。最后，为了激励医疗服务项目团队更好地参与成本管理，医院可以制定奖惩机制。对于表现出色的团队和个人，可以提供奖励、晋升或其他激励措施。