财务管理视角下公立医院强化运营管理的路径探究

林康灵

［摘 要］目前，我国医疗改革进程加快，将越来越多的药品和耗材纳入医保管理范畴的政策逐渐落实，建立分级诊疗制度、现代化公立医院管理机制等需求不断涌现，公立医院运营管理面临着严峻的挑战。科学合理地把经济资源转变为优质、高效、便捷的医疗服务是目前公立医院重要战略决策之一，是强化公立医院运营管理的强大助推力，公立医院应积极调动各方资源，采取信息化管理方式，优化资源配置，对财务进行精细化、科学化管理，提高公立医院的市场竞争力。文章从财务管理视角，重点分析强化公立医院运营管理的有效路径，仅供参考。

［关键词］公立医院；运营管理；财务管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.17.005

［中图分类号］F810.6 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）17-0019-03

0     引 言

对于公立医院来讲，运营管理是一种面向公立医院全部职工、资源、技术、服务、财产的全方位、全过程管理，在这一过程中全面规划与有效组织公立医院所拥有的核心资源，对其进行深入开发与应用，为深入挖掘资源价值、呈现技术效果而制订与实施的一种有效方案，并对其开展过程进行全程监督［1］。在公立医院运营管理过程中，财务管理尤为关键，作为一种常见的经济管理方式，且贯穿于整个运营管理过程中，是公立医院运营能力的决定性因素［2］。同时，运营管理是财务管理的一种延伸，促使财务管理决策发挥出最大化的作用。不管是运营管理还是财务管理，均是促进公立医院现代化、精益化发展的强大助推力。

1     目前公立醫院运营管理的新挑战

1.1   患者就医选择

目前，分级诊疗广泛实施，对患者进行了科学分流［3］。在患者就医选择中，患者病情严重性、医疗机构服务质量是主要的考虑因素。据调查得知，大多数患者比较偏向于大型三甲公立医院，大型三甲公立医院人满为患的情况依然比较常见，门急诊看病难、住院待床的问题依然存在。

1.2   药品加成的取消

2017年，我国公立医院纷纷开展了综合改革，将实行了六十多年的药品加成政策予以取缔，“以药补医”的机制被消除，医疗服务收费、政府补助收入成为目前公立医院收入的主要来源。因收入补偿渠道越来越少，公立医院收入不断降低，无奈只得依靠政府补助来维持公立医院运行［4］。同时，公立医院发展过程中，自筹资金所占比例持续增长，控制运营成本尤为必要。

1.3   医保支付方式改革

《国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》中提到，医疗机构积极实行以病种付费的方式，基于疾病诊断情况分组付费、按照床日付费、按照项目付费等多样化医保支付方式［5］。公立医院实行总额控制、次报销费用双重指标考核机制，对医疗费用进行精细化管理的需求越来越强烈。

1.4   多院区协同发展

对于大型公立医院而言，其医疗技术高、学科影响力强、患者就医需求大等特征比较明显，然而其发展空间被限制，扩建难度大。为了对优质医疗卫生资源进行充分利用与合理配置，在相关职能机构的全面监督下，公立医院广泛实行多院区运行模式。这一模式使公立医院运营面临着更为复杂的挑战，需采取业务整合、资源协同、信息共享、成本控制等一系列方法，不断地增强整体运营能力。

2     财务管理视角下强化公立医院运营管理的路径

2.1   转变运营模式

2.1.1   精细化的全面预算管理

公立医院全面预算管理以实现公立医院整体战略和运营为目标，战略目标的实现既是预算管理的出发点又是落脚点［6］。突出预算目标的整体性和综合性，以公立医院的诊疗服务和业务运营目标为中心，按照战略规划科学指导公立医院的运营。全面预算管理将年度计划予以量化，将公立医院发展战略转化为总体经营目标，明确各部门的具体工作目标和努力方向，保证预算编制符合公立医院长期发展战略目标，使所有经济活动在预算控制下开展。没有战略引导的预算是没有目标的预算，没有预算支撑的战略没有可操作性。公立医院年度预算以量化的方式明确了公立医院在年度内的预算目标和工作方向，并按照公立医院归口管理的要求分解到具体部门后，按照目标层级科学配置各类资源，通过分析、考核等机制，查找不足随时修正，从而实现预算执行与战略目标相一致的全面管控过程。预算编制要根据公立医院年度计划，采用“自上而下”与“自下而上”相结合的编制方式，根据公立医院年度发展规划将医疗指标及成本控制指标嵌入预算编制中，预算执行与费用报销整合，加强预算的刚性约束，预算执行控制点由财务向业务前移，规范医疗业务活动，保障公立医院战略目标的实现。

2.1.2   精准的成本核算管控

公立医院积极构建成本管控体系，积极应对取消药品、医用耗材加成的政策［7］。其一，采取集中管理后外包的方式，实时传递药材、器械、试剂等信息，有利于库存管理成本、周转成本的控制。其二，注重资金支出审批控制，审批人对资金支出进行严格控制，且增设审计人审查签名的环节，对经费支出进行事中有效控制。其三，公立医院人员经费、办公费用支出必须由公立医院领导进行审核签字；专项研究项目经费的使用，要求按照专项预算资金管理规定，根据报销流程审核通过后才能予以支出。如果是预算外的支出，财务部门可直接拒绝，以此来保障专项资金预算的有效性。

2.1.3   做好营运资金管理

首先，在营运资金管理中，沉淀资金极易被忽视，而这些资金可基于预算管理中资金支出计划，对其进行科学理财，以此来获取更多的资金利用效率［8］。基于资金支出计划，把公立医院账户中的资金办理期限不同的大额存款协议，并将闲置剩余资金同银行签署协定存款协议，使资金效益最大化。例如，2022年12个月期的大额存单利率为2.1%，协定存款利率为1.61%，但是活期存款利率只有0.3%，若用5 000万元同银行签署12个月期大额存单，一年的利益便会增加90万元。同时，这些资金可随时取出，不会影响资金的流动性，并且公立医院还能够获得更多的收益。其次，加强往来款管理。针对医保垫付资金，公立医院财务人员应积极同医保部门进行沟通，制定与实施对账制度，第一时间催收，以此来提高医保垫付资金的周转率［7］。医保部门应第一时间同地区医保职能机构取得联系，认真核对相关信息，并及时将核对结果反馈给财务部门，财务部门对垫付资金回款情况进行统计整理，对比核对后的结果，且及时通知医保部门未回收款项，及时催收延付款项，并重点分析拒付款项，实行奖惩机制，具体明确到相关科室及个人头上，有效预防不合理费用的产生，降低医保拒付金额。若应付账款所占比例高、付款周期长，那么公立医院极易出现财务危机。最后，引入先进的SPD供应链管理系统。SPD是一种供应链管理模式，精细化特征明显，可集中管理公立医院医疗物资供应（S）、加工（P）、配送（D）等物流［9］。在这一模式下，公立医院可基于物资管理需求购买与配送医疗物资，有效预防出现库存积压的情况，切实做到按需采购与使用，有效减少存货管理成本，也可在一定程度上缓解公立医院资金压力。

2.2   加强基础设施建设

在这一环节中，公立医院开展基础设施建设需以提高公立医院医疗服务能力、内部运营水平与完善公立医院整体运营体系为落脚点。对于基础设施建设而言，信息化建设是重点，应以互联网为核心，实现多院区、多部门之间的协同管理，创建业财融合发展模式，建立全方位、多层次的运营发展体系。这里，公立医院可结合自身实际情况，创建智能化诊疗管理模式，借助以大数据技术为代表的先进信息技术，建立“互联网 +”诊疗体系。对于这一诊疗系统而言，其涉及以下内容：第一，知识协作平台，即推动知识管理与内部办公实现自动化的相关协作平台。第二，医疗业务平台，包含电子病历、医嘱处理以及日常管理等。第三，管理业务平台，加强绩效考核以及治疗控制。第四，供应链管理平台。第五，客户关系管理服务平台，收集与管理客户的相关信息，如合作公司的信息。第六，决策支持平台，加强数据发掘和分析工作，协助医疗与管理决策。通过以上数字化平台，能够让医疗信息管理系统更加完善，进而符合公立医院日常需求与运用要求。并且，对于“互联网 +”诊疗体系而言，应给予信息采集更多的关注，合理运用数字化的方式，同時由于系统以结构为基础，所以网络化信息传输属于重点。基于此“互联网 +”诊疗体系，首先，可以减少服务环节，节省了患者排队的时间，同时为公立医院更好地安排医患时间提供了方便；其次，可以有效管理公立医院的各类资源，让患者能够更加便利地就诊，促进公立医院成本的降低；最后，设置网上诊疗咨询服务部门，可以借助网络方便患者在线咨询，遇到问题可以寻求公立医院的帮助，不仅为患者提供方便，无须排队便能和公立医院沟通，同时也为公立医院提供了便利，减轻了工作压力，可以由专业的客服人员解决病患的问题，显著节省了时间和人力。系统除了能够发挥出数字化应用平台的优点之外，还可以设置电子就诊卡。

2.3   构建公立医院复合型经济管理团队

对于公立医院而言，其拥有大量的高素质人才，这便是公立医院备受追捧的关键性原因。在公立医院运营管理中，强化人才资源配置能力，提升人才发展水平，是公立医院可持续健康发展的核心。基于此，总会计师对整个经济管理业务进行统筹管理，医疗主任重点负责运营，赋予其运营管理跨学科的动能。在经营管理中巧妙地借助管理工具，创新引入多学科会诊（MDT）管理模式，全方位实施专科运营助理机制，确保业务能够同财务相融合。运营管理工作要求负责人对整个公立医院运营管理工作负责，总会计师积极协助，各分管领导对具体工作进行分工负责。工作机制要求明确分工、团结合作、及时沟通、统筹协调、责任到人、服务临床。同时，对于运营管理部门人员，公立医院应及时充实，配置具备内控、财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等相关专业知识的人员为运营管理工作人员，积极做好公立医院运营管理各项工作。采取与实施运营助理、价格协管员机制，积极协助临床业务科室，加强内部运营，科学管控价格，以此来提高科室医疗服务水平，进一步提高内部管理质量。另外，设置科室运营助理，协助科室主任开展项目推进、服务优化、绩效考核、经营分析、耗材设备管理、部门之间协作等各项工作。这样，不仅能够减少科室主任的工作量，使其将更多的精力放在解决重大问题与制定发展战略规划上，还能够使其精心研究医疗技术，促进科室内部建设水平的提高。

3     结束语

总之，从财务管理的视角探寻公立医院强化运营管理路径，其关键在于分析财务管理对公立医院整个运营的影响。在这一环节中，公立医院运营管理人员不只是要以财务管理为切入点，积极构建公立医院科学合理的运行管理分析体系，还应以财务管理为落脚点，优化公立医院运营管理模式，为公立医院现代化运营、精细化管理奠定扎实的基础，从而促进公立医院持续健康发展。

主要参考文献

［1］崔莹莹.新形势下公立医院运营管理信息化体系的构建分析［J］.中国乡镇企业会计，2022（7）：172-174.

［2］兰静.公立医院运营管理实践研究：以湖北省中西医结合医院为例［J］.经济师，2022（5）：258-259.

［3］兰静.从财务管理视角探讨新冠肺炎疫情对公立医院运营的冲击及应对策略［J］.经济师，2022（4）：91-92，94.

［4］申莉.公立医院财务绩效指标及对医院运营管理的作用分析［J］.财会学习，2022（2）：12-14.

［5］魏玲.“大财务”理念下医院精细化财务管理与运营管理的有机结合［J］.财经界，2021（36）：76-77.

［6］张庆龙，何佳楠.公立医院运营管理与财务管理、内部控制关系梳理［J］.商业会计，2021（21）：9-13.

［7］陶思婉.基于财务管理视角的公立医院运营管理分析［J］.经济管理文摘，2021（21）：124-125.

［8］陈旭，赵昕昱，姚盛楠，等.基于业财融合的公立医院运营管理体系研究［J］.卫生经济研究，2021，38（6）：66-68.

［9］刘印静.新会计制度下公立医院运营及财务管理现有问题与对策研究［J］.时代经贸，2020（27）：37-38.