多阶多维奖金激励模型及应用

摘要：激励理论有行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论；从激励载体角度分为物质激励和精神激励。如何在这些激励理论、理论模型、载体等纷繁的信息资料，找出一种简单、有效、可执行的奖金激励模型？基于此，通过相关理论的指导、实践应用的尝试、实践经验的积累和不同层次人员（包括企业的股东、管理人员、基层员工）的沟通反馈，总结出多阶多维奖金激励模型，并充分讲述该模型如何构建和应用，奖金如何计算、分配和发放。

关键词：奖励模型；短期激励；现金激励；奖金计算；奖金分配；奖金发放

0 引言

许多关于企业激励的文章在理论方面讲述相对较多，偏向说明论证其模型的创新性、构建的逻辑性，而未对激励的具体应用进行详细说明，未对实践中许多重要因素加以考量，如企业经营业态、企业成长阶段、企业经营区域、企业资源条件、企業战略调整、经营团队变更、外部市场因素的影响、经营环境等。为便于实践操作落地，找到能够与实践中遇到的一些主要因素进行匹配的模型，以企业激励目的、企业战略需要和人性的需求特点为出发点，构建多阶多维奖金激励模型并阐述其应用。

该模型亮点：①充分考虑企业内部人员的主观能动性因素，剔除外部环境因素对企业整体业绩的影响，实现精准激励；②以EVA（经济增加值）为考核基点，更能客观反映企业的实际经营业绩，从而可以实现EVA有多少就可以奖励多少，激励无上限，再配合其他财务指标和非财务的评价组合、多因素考量形成多维度激励；③采用分段式递增激励，对于超额完成部分实行超额累进激励，实现充分激励。而通常的奖金激励模型缺点在于为了提高预算目标的准确性，造成实际超额完成越多，相对接近完成目标值的激励反而越低，抑制超常发挥的积极性。

1 激励的必要性和目的

1.1 激励的必要性

实践中，管理制度对激励制度具有明显的依附性。激励制度的特质决定着管理制度在假设、架构、流程等主要方面的特质。激励制度不科学，管理制度就会出现重大问题；但是仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也难以成功。管理制度通过激励制度的合理内核来体现效率，激励制度通过管理制度的运行来落地生根[1]。

人性都具有趋利避害性。当自己的利益与自己的努力高度相关时，就会生自我管理的机制，心甘情愿的加班、提高效率，与人合作发挥1＋1＞1的效果。

让利润中心领导变成“老板”，让“老板”和他的团队拿到节省的大部分收益，才能让他们觉得为自己干，与自己的努力高度相关。

离开人的自主性去用管理完善管理是行不通的，管理方法越“科学”，惰性越盛，从上到下一级管一级必然效率递减。当激励合适时，员工就容易自主有效地管理自己，使企业大而不乱、大而有效、大而长存。

激励时要避免这几个方面现象：分红分多少、怎样分全由领导说了算；总怕给多，不怕给少；只怕自己吃亏，不顾员工感受；激励的目标总是让员工多干活少拿钱，对员工的激励大多在“术”的层面算计。这种情况下，大多数会出现年年换标准、年年吵标准、年年算不准、年年草草给、年年给年年不开心的现象，费时费力又费心，老是鞭打快牛，员工永远难以安心，从而难有主人翁的心态。企业领导如果不愿自己被约束，很少用制度化或法制化方式保护员工利益，必将使员工缺少工作的狼性。

1.2 激励的目的

是如何让经营者和所有者的目标一致或基本一致，促进企业可持续发展，产生持续经济利益，实现股东财富最大化。

2 计算模型

2.1 模型理论概述

计算模型特点：是一种双阶层奖金计算和多维度绩效考核的短期现金激励模型，适用于月度、季度、半年度绩效奖金的计算，通常也用于年度绩效奖金计算。

奖金涵盖范围：该模型计算的奖金为企业整体奖金，分配对象包括高层、中层、基层员工。

2.2 模型设计出发点

（1）对企业经营团体的激励程度与实现目标的程度直接关联，提高团队合作和相互监督，促进整体业绩提升。

（2）区分企业内部主观能动性因素和外部环境因素对企业整体业绩的影响，对组织整体主观能动性发挥越好奖励越高，且没有上限，从而进行充分激励。

（3）以EVA考核为基础，以其他财务指标和非财务指标考核为辅助，形成多维度指标考核体系。

（4）只要实际实现的经济增加值扣减外部市场因素对对标利润的影响额后大于零，均有奖励，无须对实现的目标完成下限比例做主观规定，更客观地体现“有功即有奖”。对超过目标的实行超额奖励，进行不同层级差异化激励。

（5）有奖有罚，奖罚落实到人。经营团队没有完成业绩目标要扣减已有奖金池或抵扣未来奖金并分配至个人奖金账户。

2.3 模型构建

2.3.1 模型构建概述

以EVA为奖金计算基数，通过多维度绩效指标体系、指标权重赋值法及绩效评价计分方法计算考核系数，从而分段计算企业整体奖励。模型为

企业整体奖金额＝未超预算目标部分的奖励＋超预算目标部分的奖励

2.3.2 模型具体构建

1.未超预算目标部分的奖励

即给予团队实现预算目标的常规激励。公式为

未超预算目标的奖励部分＝EVA1×K1×b

EVA1＝EVA实际-ΔEVA市场，且EVA1≤EVA目标式中，K1为常规奖励系数；b为考核系数，是以企业实现战略目标为导向对设置的企业级考核指标进行评价，从而计算出的考核系数；EVA实际为企业年终实际实现的经济增加值；ΔEVA市场为外部市场因素对利润的影响额，外部市场影响因素采用市场结果因素，包括市场销售价格变动、市场供需量变化和构成产品成本因素的市场采购价格变动三大要素；EVA目标为经营者与股东共同确定在正常情况下经过努力可以实现的经济增加值目标值。

2.超预算目标部分的奖励

即给予团队超常发挥的超额奖励。公式为

超预算目标的奖励部分＝（EVA2×K2-EVA目标×RS）×b

EVA2＝EVA实际-ΔEVA市场-EVA目标，且EVA2＞0式中，K2为超额奖励系数，系数类型设置为超率累进奖金率，根据不同的超额完成比例，分级设置不同的K2值，K2值级次一般不超过5级，最小值应大于K1；RS为速算扣除率。

2.3.3 模型公式分解

（1）当（EVA实际-ΔEVA市场）＞EVA目标时，企业整体奖金额＝EVA目标×K1×b＋（EVA2×K2-EVA目标×RS）×b。

（2）当0＜（EVA实际-ΔEVA市场）≤EVA目标时，企业整体奖金额＝EVA1×K1×b。

（3）当（EVA实际-ΔEVA市场）≤0时，企业整体奖金额＝EVA1×K1。

此时考核年度的企业整体奖金额计算结果小于0，即扣减上年累计奖金池并分配至个人奖金池账户。此时为惩罚性质扣减奖金池余额，为了避免与考核奖励系数冲突，该情况时公式中不考虑考核系数b。

2.3.4 模型公式各因数计算

1.考核系数

计算公式为

考核系数＝∑各指标值得分×对应权重（采用综合指数法）

2.EVA实际

计算公式为

EVA实际＝净利润＋实际情况需要调增的损益项目（如研发费用）×（1-T）-其他收益-投资收益-公允价值变动损益＋信用减值损失＋资产减值损失-资产处置净收益-营业外收支净额-递延所得税资产负债影响所得税费用净额-调整后的权益资本×权益资本预期或期望报酬率-按法律法规应计而未计费用（如社保）-加计扣减额

“资产处置净收益”和“营业外收支净额”需考虑经营管理团队是否对上述两项结果负责，若对其负责则不调整，若不对其负责则调整。

调整项“按法律法规应计而未计费用（如社保）”“加计扣减额”为非常规项，根据企业的实际经营特点和管理要求进行设置。

“加计扣减额”如：不符合信用减值条件的逾期应收款资金成本、不符合信用减值条件的逾期其他应收款资金成本、不符合存货减值条件的呆滞存货资金成本、不符合资产减值条件的闲置经营用固定资产账面价值的因闲置产生的资金成本。加计扣减项可根据各企业实际考核重点进行增减项目，主要针对在资产负债表中资产项目存在因管理不善造成资产运营效率降低或运营效率没有减低但造成资金时间成本损失。

调整后的权益资本＝平均所有者权益＋计算EVA调增的损益项目（如研发费用）-非经营性投资

非经营性投资＝平均交易性金融资产＋平均债权投资＋平均其他债权投资＋平均长期股权投资＋平均其他权益工具投资＋平均投资性房地产＋平均在建工程金额＋平均商誉

权益资本预期或期望报酬率详见“2.3.5权益资本成本”。

3.ΔEVA市场计算公式解析

（1）当年外部市场三大要素相对上年外部市场三大要素的变化，外部市场三大要素变化对利润的影响额计算公式为

ΔEVA市场＝（（1＋市场需求量相对上年增减率）×（市场销售价格相对上年增减率-市场单位成本相对上年增减率＋市场单位成本相对上年增减率×上年经营毛利率）＋市场需求量相对上年增减率×上年经营毛利率）×上年销售额

市场需求量相对上年增减率即同类产品或服务当年相对上年的市场需求量的上下浮动率。该数据可采用主要客户涉及我方销售的各产品当年采购量相对上年采购量的变动率乘以对应的各产品采购量占涉及的所有产品总采购量之比的和，即涉及的各产品客户采购量变动率的加权平均。

市场销售价格相对上年增减率为同类产品或服务当年相对上年的市场销售价格的上下浮动率。该数据可采用主要客户涉及我方销售的各产品当年销售价格相对上年销售价格的变动率乘以对应的各产品采购量占涉及的所有产品总采购量之比的和，即涉及的各产品销售价格变动率的加权平均。

市场单位成本相对上年增减率为同类产品或服务构成成本因素的当年市场采购价格相对上年市场采购价格变动对当年度企业产品或服务单位成本的影响相对上年产品或服务单位成本的比率。例：A企业a产品上年平均单位成本为100元/件，成本结构中材料占比为50%，当年度a产品的所耗用的材料市场采购价格相对上年材料市场采购价格增加10%，则当年度因市场采购单价的变动使当年度a产品单位成本相对上年单位成本的增加5%，即市场单位成本相对上年增加率为5%。

（2）当年外部市场三大要素相对当年预算时外部市场三大要素的变化，外部市场三大要素变化对利润的影响额计算如下：

由

外部市场因素对利润的影响额＝（市场影响后的单位价格-市场影响后的单位成本）×市场影响后的销售量-被比利润＝[（1＋市场销售价格变动率）×被比价格-（1＋市场单位成本相对增减率）×被比单位成本]×（1＋市场供需量变化率）×被比销售量-（被比价格-被比单位成本）×

被比销售量

可得

ΔEVA市场＝[（1＋市场需求量相对预算增减率）×（市场销售价格相对预算增减率-市场单位成本相对预算增减率＋市场单位成本相对预算增减率×预算经营毛利率）＋市场需求量相对预算增减率×预算经营毛利率]×预算销售额

上述ΔEVA市场计算公式中不考虑市场因素对企业期间费用的影响。

4.EVA实际-ΔEVA市场

EVA实际-ΔEVA市场即经营团队内在驱动因素对利润的影响额。内在驱动是指经营团队通过自身努力产生经营效果的变化，其产生经营效果的变化值为实际经营效果扣减外部因素对经营效果的影响值。为简化计算，外部因素對经营效果的影响值采用外部市场因素对利润的影响值即ΔEVA市场。

当年实际外部市场三大要素相对上年实际外部市场三大要素的变化对上年利润的影响额时，计算公式为

（EVA实际-ΔEVA市场）=当年经营毛利-上年经营毛利-外部市场因素对利润的影响额

当年实际外部市场三大要素相对当年预算时外部市场三大要素的变化对预算利润的影响额时，计算公式为

EVA实际-ΔEVA市场

＝当年经营毛利-当年预算经营毛利-外部市场因素对对标利润的影响额

5.公式验证

（1）内外部因素对对标利润的影响额（当年实际与上年毛利对比）。

由ΔEVA市场的计算公式可得

内外部因素对对标利润的影响额＝（（1＋当年销售量相对上年增减率）×（当年价格相对上年增减率-当年单位成本相对上年增减率＋当年单位成本相对上年增减率×预算经营毛利率）＋实际销售量相对上年增减率×上年经营毛利率）×上年销售额

根据逻辑直接计算得出

内外部因素对对标利润的影响额＝实际经营毛利-上年经营毛利

（2）内在驱动因素对对标利润的影响额（与上年对比）。

内在驱动因素对对标利润的影响额＝内外部因素对利润的影响额-外部市场因素对利润的影响额

即

内在驱动因素对对标利润的影响额＝

实际经营毛利-预算经营毛利-外部市场因素对利润的影响额

上述公式中的增减率，若为“减少率”则用负数表示。采用随机模拟数据通过上述不同方式的公式计算验证ΔEVA市场公式的可行性。验证结果见表1。

2.3.5 权益资本成本

权益基本成本计算公式为

权益资本成本＝E×R或E×R0

式中，E为调整后的权益资本；R为资产预期投资平均收益率，R=∑niripi（Pi为实现某一收益率ri的概率，∑nipi）；R0为资本投资期望的基本收益率。

由于中国目前股市屬于弱势有效市场，股价高低与企业经营业绩的好坏相关性较低，更多是市场炒作和外部环境影响因素更多，不能真实反映企业的内在价值。所以资本资产定价模型Re＝Rf＋β（Rm-Rf）并不适用。而采用资产预期投资平均收益率或资本投资期望的基本收益率，对于激励管理更具有操作灵活性和实用性。

3 模型应用

3.1 应用原则

（1） 战略导向原则。绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升，确保企业的长期利益。

（2） 客观公正原则。绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。

（3） 规范统一原则。绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。

（4） 科学有效原则。绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行[2]。

（5） 稳定性原则。绩效评价和激励管理制度和框架的稳定性，不得随意变更。

（6） 权变性原则。不同时期企业的内外部条件会发生变化，不同时期考核重点不一样，绩效考核内容和标准也应随之变化。宏观环境、行业环境、经营环境发生变化对企业预期利润的影响率需要在激励值作相应调整。如：税收优惠政策的变化，产生不同税负影响企业利润；市场环境的变化使企业产品价格政策的变化，导致企业销售目标的变化；由于技术障碍无法解决，可能导致企业产品不能上市，影响产品开发计划；企业战略调整，导致原经营目标和工作重点的变更。

（7） 平衡性原则。

过渡平衡：由旧的激励方案过渡到新的激励方案，需要考虑权衡过去原方案的激励程度。注意历史结果数据在当时的内部条件和外部环境因素与预期激励期间的内部条件和外部环境因素的差异，从而参考和调整相应的激励目标值。

激励平衡：不同时期因内外部原因，产生不同程度的盈利或亏损，而进行的跨期平衡激励。

（8） 关联性原则。激励报酬应与经营绩效关联，减少非经营要素考核；与企业内在能动性发挥关联，减少外部影响因素。

3.2 模型系数确定需要考虑的因素

即模型中奖励系数、考核系数的数值设置应考虑如下因素：

（1） 经营业态。

不同行业，如：制造业、服务业。

同行业，但经营不同的产品或服务。

不同的业务特点，如：零售、批发；线上销售、线下销售；配套供应商、独立销售；个人消费销售、商业采购销售。

（2） 行业周期。

在相同外部环境、相同的能动性发挥，不同的行业发展周期对经营结果影响是不同的。行业发展周期有：发育期、成长期、成熟期、衰退期，其中发育期、衰退期适当提高系数值，成长期适当降低系数值，成熟期系数值适中。

（3） 企业成长阶段。

企业的成长阶段有：初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业在成立初期由于内部资源条件尚不完善，经营增长相对缓慢，经营结果可能亏损，此阶段的系数值适当提高，在亏损情况下也要区别内外部因素，适当奖励，此时模型不适用。成长期适当降低系数值，成熟期系数值适中，衰退期适当提高系数值。

（4） 经营区域。

不同的经营区域有着不同的市场规模、行业竞争程度、采购或消费行为等，对经营影响各不相同。所以对市场规模大、竞争程度小、采购或消费行为相对简单的，适当降低系数值；反之，适当提高系数值。

（5） 企业资源条件。

企业资源条件可分类如下：

有形资源：房产、土地、设备、仪器、存货；货币资金、有价证券等。

无形资源：企业文化、组织架构、制度体系；企业形象、品牌；专利权、专有技术、信息系统等。

人力资源：人员技能、人员知识、决策能力等。

上述不同企业资源条件组合，形成不同企业内部资源优势，造成不同经营成果，需要对不同的企业资源条件组合设置相对不同的系数值。

3.3 应用环境

3.3.1 组织架构

（1）企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（2）薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。

3.3.2 制度体系

企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。

3.3.3 信息系统

企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持[3]。

3.4 奖金计算

（1）非经营性投资计算。根据当年度资产负债表计算当年度非经营性投资平均值。取值范围包括：交易性金融资产、债权投资、其他债权投资、长期股权投资等。

（2）调整后的权益资本，E＝平均所有者权益＋研发费用-非经营性投资。

（3）权益资本成本＝E×R0或E×R。

1）资本投资期望的基本收益率R0：可采用上年12月的一年期贷款市场利率报价LPR乘以一定的倍数作为期望的基本收益率。该数值每年随市场利率变动而变动，更符合资金的市场时间价值，也更具灵活便于调整。

2）资产预期投资平均收益率R=∑niripi，即在投资企业前预测实现不同经营收益率的概率，进而计算资产预期投资平均收益率。该数值在以后各年的奖金计算中都是固定一个值。

（4）EVA目标值在每年预算期由股东会最终审议批准。该数值是经过管理层充分论证下确定在正常情况下經营团队经过努力可以实现的经济增加值目标值。

（5）EVA实际和ΔEVA市场根据“2.3模型构建”说明计算。

（6）常规奖励系数K1，参考“3.2模型系数确定需要考虑的因素”和同一城市对应的同行市场薪酬奖励水平情况综合考量。

（7）超额奖励系数K2，根据企业自身情况进行制定不同的累计递增系数，且其最低值大于常规奖励系数K1。参考数值见表2。

（8）考核系数b，根据企业自行设定的绩效考核指标体系和评价计分方法计算。

绩效考核指标体系可单独或综合运用关键绩效指标法、平衡计分卡、棱柱绩效模型等工具方法构建指标体系。绩效评价计分方法常用综合指数法。

（9）当年企业整体奖金额，根据“2.3模型构建”说明计算。

3.5 奖金分配

3.5.1 分配路径方案

1.方案1

按职级次序分配：董事长、总经理→其他高管人员→其他管理人员→普通员工。

2.方案2

分步分配：先分配到各部门→再由部门分配到个人。

3.方案3

一步分配：直接分配到个人。适用于普通员工。如：可根据每个人的年度考核总积分乘以企业整体平均每积分奖励额。

3.5.2 分配路径方案参考说明

（1）高管人员按固定的奖励系数先行分配，高管各岗位奖励系数由董事会决定。

（2）扣除第一项分配金额后，分配给其他管理人员。其奖励总额和个人奖金分配由绩效管理小组审定。

（3）扣除一、二项分配金额后，分配给部门或普通员工。具体分配方案由绩效管理小组确定。

部门分配需要考虑各部门的年度绩效考核结果、各部门在不同企业不同时期的不同贡献程度、部门工资额、部门人数等因素确认合理的部门分配系数。个人分配需要考虑个人的年度绩效考核结果、当年度入职时间、岗位特征等因素合理确认分配金额。无论是部门分配还是个人分配，都禁止平均主义和不公平分配。

3.6 奖金发放

3.6.1 发放方式

1.全额发放

根据当年度企业整体奖金额加上以前年度遗留的奖金扣款余额，全额发放一次发放或全额分两次发放。

2.分比例发放

当年年度企业整体奖金额、累计奖金池余额分别提取一定比例计算发放的奖金，两提取比例之和为1。当年度企业整体奖金额或累计奖金池余额为零时，不计算发放奖金。该方式有利于平抑奖金的发放。平抑效果见表3。3.6.2 发放时间

一次性发放的，发放时间可以选择在节前发放；分次发放的，第一次发放一般在春节放假之前，第二次发放一般选择在年中之前。

3.7 适用范围

适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的企业。

3.8 案例应用

3.8.1 案例1

某公司聚焦于激光和光通讯领域，为固体激光器、光纤激光器和光模块厂商提供核心元器件产品。该公司的财务报表见表4～表6。

根据上述报表数据计算各项数据如下：

（1）非经营性投资：56 869 070.30 元。

（2）调整后的权益资本E：1 185 156 796.58 元（调增研发费用，调减非经营性投资）。

（3）资本投资期望的基本收益率R0：12%（参考2020年12月1年期贷款市场利率报价LPR乘以3的数值向上取整计算）。

（4）权益资本成本：142 218 815.59 元。

（5）EVA实际：88 475 932.86 元（调增研发费用，调减其他收益、投资收益、公允价值变动损益、信用减值损失、资产减值损失、资产处置收益、营业外收支净额、递延所得税资产负债影响所得税费用净额、权益资本成本）。

（6）加计扣减额暂不计算。

（7）ΔEVA市场：4 715 701.15 元（市场需求量相对上年增减率为10%，市场销售价格相对上年增减率为-1.0%，市场单位成本相对上年增减率为1.0%，上年经营毛利率为27.6%，上年销售额为546 455 792.73 元 ）。

（8）常规奖励系数K1：15%。

（9）考核系数b：86.96%（根据公司级绩效考核得分86.96分占满分100的比例计算）。

（10）当0＜（EVA实际-ΔEVA市场）≤ EVA目标时，公司整体奖金额＝（EVA实际-ΔEVA市场）×K1×b。

EVA实际-ΔEVA市场＝88 475 932.86-4 715 701.15＝83 760 231.71（元）＜ EVA目标（111 392 956.77元）。

当年公司整体奖金额： 10 925 685元。

3.8.2 案例2

某公司是专业从事输配电智能设备的研发、生产、销售的科技型工业企业。该公司的财务报表见表7～表9。

根据上述报表数据计算各项数据如下：

（1）非经营性投资：618 198 576.50 元。

（2）调整后的权益资本E：133 238 505.70 元（调增研发费用，调减非经营性投资）。

（3）资本投资期望的基本收益率R0：12%（参考2020年12月1年期贷款市场利率报价LPR乘以3的数值向上取整计算）。

（4）权益资本成本：15 988 620.68元。

（5）EVA实际：-23 415 087.45元（调增研发费用，调减其他收益、投资收益、公允价值变动损益、信用减值损失、资产减值损失、资产处置收益、营业外收支净额、递延所得税资产负债影响所得税费用净额、权益资本成本）。

（6）加计扣减额暂不计算。

（7）ΔEVA市场：-10 145 682.28 元（市场需求量相对上年增减率为-10%，市场销售价格相对上年增减率为-5%，市场单位成本相对上年增减率为-3%，上年经营毛利率为4.68%，上年销售额为423 698 294.91元 ）。

（8）常规奖励系数K1：15%。

（9）考核系数b：79.49%（根据公司级绩效考核得分79.49分占满分100的比例计算）。

（10）当（EVA实际-ΔEVA市场）≤ 0时，公司整体奖金额＝（EVA实际-ΔEVA市场）×K1。

当年公司整体奖金额：-1 990 410.78元，当年不分配奖金，并分配计算记入个人奖金账户，待公司整体奖金余额大于零再发放。

4 结语

所述的多阶维企业整体奖金激励模型应用，只是提供实际操作的一种方案，不代表唯一性，可以根据其他模型和企业实际情况进行优化或设计全新的模型，进行灵活应用，发挥激励效益。

企业股东或实际控制人对激励设定的方案结果，要能够兑现执行，做到“言必行，行必果”，树立组织信誉和口碑。如果承诺的奖励不能兑现，会使员工的积极性大大受损，企业信誉也会受到影响。

该模型针对企业整体激励薪酬部分属于风险收入，所以需要考虑固定薪酬部分与风险薪酬部分的平衡，不同企业业态、不同部门、不同岗位特征综合计算应有的固定薪酬部分。从而确认合理激励基本系数和超额奖励系数。激励收入占比过小，对经营者的收入影响甚微，激励效果大打折扣。激励收入占比过大，可能导致收入风险过大，甚至可能超过企业承受范围，从而失去激励效果。

激励水平需要和同区域的同行市场平均水平或對标竞争对手薪酬水平对比，使本企业的薪酬水平具备一定市场竞争力，以吸引优秀人员和维系现有人员。

该激励属于短期激励奖金，为了避免经营者放弃短期内会给企业财务状况带来不利影响但会给企业带来长期发展的决策计划。所以需要结合长期激励措施促进企业长期发展决策的实施。故此应用该模型计算奖金时需要考虑长期激励，若长期激励有涉及现金激励，则该模型计算的奖金需要预留部分作为长期绩效奖金，或者调减模型中的奖励系数；若没有涉及现金激励，则单独计算长期奖励金额，通常采用非现金激励如股票期权、限售股票。

参考文献

[1]郭凡生.共享再造私企[EB/OL].（2016-03-23）[2023-04-10].http：//www.bossmba.com/video/view？id＝8454.

[2]财政部. 关于印发《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引的通知：财会[2017]24号[A/OL].（2017-09-29）[2023-04-10].http：//kjs.mof.gov.cn/zt/glkjtx/zytx/.

[3] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务：企业绩效评价[M].北京：经济科学出版社，2021.

收稿日期：2023-04-10

作者简介：

郑清芳，男，1976年生，大学学历，会计师，主要研究方向：会计核算智能化、财务分析、绩效管理、预算管理、成本管理、资金管理。