高质量发展背景下公立医院中层管理者能力评价及对策分析

沈裕欣 尹桂芳 赵 曼 周 静 石函宁 王方方 宋 慧

苏北人民医院 江苏扬州 225001

公立医院高质量发展促进行动(2021—2025年)[1]明确了“十四五”时期公立医院高质量发展的8项具体行动,其中,在建设高质量人才队伍中提出,要加强公立医院行政管理人才培养,尤其要加强负责医院运营、信息化建设、经济管理等精细化管理人才队伍建设,不断提高管理人员的政治素质、专业能力和管理水平[2]。医院中层管理者作为医院决策的执行者,是医院发展战略落实和管理有序运行的中坚力量[3]。如何提高中层管理者综合能力,培养想干事、能干事、干成事的中层干部,是公立医院高质量发展的重要环节[4]。近年来,公立医院职能部门岗位能力成为研究热点,但主要集中在构建评价考核体系方面。本研究以评价结果为导向,通过分析重点提升的人群和优先提升的能力,为医院开展精准培训,有效提升中层管理者综合能力提供借鉴。

1 资料与方法

1.1 资料来源

采用分层整群抽样方法,于2022年6月对院内78名中层管理者(职能部门正副职)进行3轮评分,即高层管理者(医院党政正副职)对所有中层管理者进行评分,职能科室一级负责人对本科室二、三级负责人评分,基层管理者(职能部门工作人员)对本科室所有中层管理者评分。本次调查共发放问卷3 608份,回收有效问卷3 608份,有效回收率100%。

1.2 研究方法

通过梳理职能部门中层管理者岗位目的、职责、任职资格等,结合专家咨询法,设计中层管理者岗位胜任力评价表问卷。评价表包含政治品德、个人特质、管理能力、逻辑思维、专业素养5个一级指标以及28个二级指标。二级指标采用Likert 5级计分法计分,二级指标累计得分即为一级指标,见表1。

表1 职能部门负责人岗位胜任力评价指标及其赋值

1.3 统计学方法

采用Excel 2010录入问卷数据,采用SPSS 18.0软件进行统计学分析,计算一级指标得分率。定性资料采用例数(率)表示,定量资料采用均数±标准差表示,采用K-means聚类分析5项一级指标得分率,将中层管理者分为不同类别,通过二级指标得分率,分析不同类别中层管理者各维度能力的优势与弱势。P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 基本情况

本次调查共纳入78位中层管理者,平均年龄44.80±6.42岁,平均工龄22.29±8.11年。其中,男性33人(42.31%),女性45人(57.69%);本科39人(50.0%),硕士31人(39.74%),博士8人(10.26%);正高职称22人(28.21%),副高职称33人(42.31%),中级职称23人(29.49%);临床医学专业16人(20.51%),护理学专业18人(23.08%),药学专业3人(3.85%),管理学专业20人(25.64%),其他专业21人(26.92%)。

2.2 中层管理者5项能力得分率情况

78名中层管理者得分率最高的是政治品德,为94.5%,其次是个人特质和管理能力,分别为93.0%、92.2%,较低的是逻辑思维能力和专业素养,分别为91.5%和91.4%。

2.3 中层管理者5项能力聚类分析

聚类分析结果显示,78名中层管理者分为3组,第一类5种能力得分均较低,命名为薄弱型;第二类5种能力得分均处于中间,命名为中间型;第三类5种能力得分均较高,命名为菁英型。薄弱型、中间型、菁英型分别为22例(28.21%)、28例(35.90%)、28例(35.90%),见表2。

表2 均值聚类分析所得3类中层管理者能力特征 (%)

2.4 逻辑思维能力与专业素养维度二级指标得分率分析

薄弱型、中间型、菁英型3类人员在战略与前瞻意识、领导艺术、现代管理知识、突发状况的应变能力得分率较低,分别为89.5%、89.8%、90.4%、90.8%;薄弱型人员在逻辑思维和专业素养两个维度11个指标方面,得分率最低,均在90%以下。

3 讨论

3.1 医院中层管理者能力水平参差不齐

研究结果显示能力得分较低的薄弱型管理者占总人数的28.21%,中间型和菁英型占比均为35.90%,在个人特质、管理能力、逻辑思维、专业素养等方面得分差异较大,这在一定程度上反映了部分中层管理者的素质跟不上医院高质量发展的需要。其原因可能是中层管理者的人力资源呈现一种不稳定状态,部分中层管理者本身素质不高;很多中层管理者的来源是临床护理专业技术人员,这些管理者因为在临床工作中的出色表现而被提拔,但在政治素养、管理理论、实践经验等方面则相对匮乏[5];部分中层管理者在日常的工作中不注重理论的学习、时间和思考[6]。

3.2 中层管理者学历层次、专业背景有待提高

本文中层管理者中本科学历占总人数的一半,卫生管理专业背景出身的管理者仅占总人数的1/4。基于Hambrick and Mason(1984) 提出的“高层梯队理论”,管理者外在的能力水平与内在特质存在密切关系。高学历中层管理者在战略决策、创新能力、沟通能力以及组织协调能力等方面较低学历的管理者表现更为优异[7]。而拥有卫生管理专业背景知识的管理者有着较为扎实的管理理论基础,通过专业的学习较为全面地了解医院管理的现状和发展,获取更多的信息,对问题具有更好的发现、分析能力[8]。本研究中受限于人力资源以及中层管理者评价选拔等问题,导致医院的中层管理者中学历层次以及专业背景水平还有待改善。

3.3 中层管理者突发状况的应变能力不足

公立医院高质量发展促进行动(2021—2025年)中着重突出了公立医院防范化解重大疫情和突发公共卫生风险的能力,而在本研究中中层管理者在突发状况的应变能力方面存在明显的不足。突发状况的应急能力是集专业理论知识、信息收集、分析,沟通,调度等方面为一体的综合能力[9]。突发事件并非常态的状况,而中层管理者多数来自于专业技术岗位,因而缺乏对突发状况和突发状况管理的专业背景知识,日常的工作中也缺乏针对突发状况快速整合内部信息、形成综合判断和处置方法的的培训,管理者也容易忽视突发状况下多部门的沟通[10]。

3.4 中层管理者创新能力缺乏

研究结果中薄弱型、中间型、菁英型3类管理人员在逻辑思维能力和专业素养普遍存在一定的缺陷,尤其是战略与前瞻意识、领导艺术、现代管理知识、突发状况的应变能力等方面表现显出来的弱势,而其核心问题归结在创新能力和适应能力上。即在面对外部和内部不断变化的环境,能否快速的适应,做出反应,灵活运用资源,创新工作方法,不断地抓住机遇战胜挑战[11]。近年来从政府到单位都在大力倡导创新,但创新能力的提升效果缓慢。主要有以下几个因素:①医院缺乏“试错”机制,缺少具体有效的措施来鼓励管理者在工作中尝试思路新方法,而管理者为了规避风险而偏向于选择较为传统的思路方法[7];②效率低下,事而不议、议而不决、决而不行的情况时有发生,从而导致创新的思路方法无法得到快速的应用,而管理者的创新热情和能力容易消逝[12];③医院缺乏创新的环境和氛围,管理层缺乏授权,从而使得从基层到中层管理者缺少创新活力。

4 能力提升路径

4.1 建立健全竞聘上岗、能上能下的机制

以医院高质量发展的战略目标为导向,明确中层管理者的任职资格和条件,按照公开平等、择优聘用的原则完善选拔和聘任工作机制和流程。打破职务终身制,建立健全竞聘上岗、能上能下的机制。从人-岗-组织匹配的角度出发,公开公正聘用提拔政治觉悟高,基本素质过硬,业务能力好,管理能力、学习能力强的中层管理者,并合理分配到合适的岗位上[13]。

4.2 针对不同层次群体、不同培训需求,形成系统的培训体系

医院灵活运用不同的培训方式和组织方式,以达到培训效果和效益的最大化。对于提拔自临床、护理的中层管理者,虽专业技能较强,但缺乏对医院管理工作的基础知识和全面了解,针对这部分管理者,医院应有的放矢,进行系统的管理专业理论学习,提升规范意识,着力于其形成管理的思路掌握管理的方法,开展医院中层管理者职业化专业化培训的探索[14-15]。同时针对几乎所有中层管理者都存在的前瞻意识、领导艺术、现代管理知识和突发状况的应变能力的弱项,要制定针对性的培训方法,加强创新能力的培养。注重管理创新,鼓励中层管理者走出去,引进来,加强学习交流,鼓励使用新思想、新方法对医院的战略规划、管理制度流程进行优化,切实提高科室和医院的管理效率以及精细化、专业化管理水平[7]。

4.3 充分授权,完善中层管理者的考核和激励机制

①医院让中层管理者参与到医院战略目标和绩效目标的制定,将医院的发展目标层层分解,使得医院、科室和个人的目标有效的统一起来[16]。同时一定程度赋予医院中层管理者自主权,充分肯定其作为管理创新人力资本的重要性,激发中层管理者的工作热情和创新活力,提高工作的效率,促进管理创新[17]。

②院内要建立科学、公正的考核评价体系,选择合适的评价方法对中层管理者进行周期考核,完善能上能下的机制,为中层管理者绩效分配、职务任免、教育培训提供参考,从而确保医院战略目标的实现。同时,还要完善激励机制,灵活运用精神激励和物质激励两种方式,优化绩效分配方式,使中层管理者在实现目标的同时,提升满意度,实现自身发展的需要,激发其工作的积极性、主动性和创造性[18]。

综上,医院中层管理者扮演者承上启下的作用,从不同维度分析医院中层管理者的优势与弱势,对于医院中层管理者精准定位和能力提升具有重要意义,也是医院实现高质量发展的有效抓手。