A医院平台科室精细化管理实践

2023-11-10李艳红南京辉

现代医院 2023年10期

李艳红齐磊楼阳赵烨崔敏南京辉

华中科技大学同济医学院附属协和医院湖北武汉 430022

2021年,国务院办公厅在《关于推动公立医院高质量发展的意见》中提出“要提升公立医院高质量发展新效能,健全以经济管理为重点的科学化、规范化、精细化运营管理体系”。平台科室作为全院重要的业务运转和资源汇集中心,体现医院核心竞争力,但具有成本高、开放广、多方交互、信息交换频繁等特征,常常会遭遇运营“卡壳”,传统管理模式难以满足医院精细化管理需求。

手术室、介入放射、心导管和消化内镜等作为医院重要的平台科室,是医院手术、操作、检查业务运转的枢纽和资源融合的中心,能够为全院众多临床科室提供共享医疗资源[1]。A医院作为大型综合性公立医院,手术室手术间、介入放射手术间、导管室、消化内镜检查室等近200个,如何提高其精细化、规范化运营管理水平,为其他平台管理提供借鉴,对促进医院的健康、可持续、高质量发展具有重要意义。

1 医院平台科室运营管理核心问题

1.1 业务流程有待优化

平台科室组织架构复杂、管理流程繁多,全面梳理业务流程是开展精细成本核算、构建运营框架的基础[2]。规范的手术流程有利于每台手术按排程有序开展,将优化手术室衔接流程与手术室成本管控相结合,通过流程优化能够促进成本管控[3]。科学合理的工作流程设计有利于打破管理盲区,对于提高整体手术质量和效率至关重要。

传统模式下平台科室由于业务流程不规范容易出现的问题,如:手术延迟或拖台现象导致患者手术时间长、手术风险及医疗成本增加;首台手术未准时开台,增加患者的无效等待时间;手术接台不足或接台间隔长导致手术间利用率低、手术排期长[4-5];内镜检查需求量大、预约难,影响医院效益和患者满意度。

1.2 平台资源配置难题

平台科室的人员、场地、设备等资源有限,一旦配置不当不仅影响平台运作效率,还会降低服务量和服务水平,甚至打破各临床科室之间的平衡,带来经济运行压力[6],导致有的科室手术间利用率低而有的科室手术间不足,护理、麻醉人员排班不合理也会出现过度加班。

在与临床科室的协作中,平台科室管理难点主要体现在如何将有限的医疗资源在各院区、各楼栋、各临床科室间合理规划,完善分配制度,在手术工作负荷日益增大的同时避免手术资源浪费[7],在现有资源下发挥更大的社会效益和经济效益,实现降本增效。

1.3 设备管理效率痛点

平台科室设备管理是高效运营的关键一环,尤其是诸如血管造影X射线机等大型医用设备,具有资金投入量大、运行成本高、对医疗费用影响大的特点[8-9]。公立医院现行设备管理的核心问题在于:医院设备极多导致难以抓到管控要点、缺乏对大型设备的重点监控机制、难以有效跟踪设备使用及维护情况、存在“重采购、轻使用”或“重使用、轻管理”的现象等,传统设备管理模式下,资源分配效率差,易导致临床科室盲目采购[10-12],平台科室设备管理目标难以有效实现。

2 A医院平台科室精细化管理体系

A医院基于业务流程、资源配置、设备效率等角度的管理难题,搭建平台科室精细化管理体系。

2.1 统筹规划、分步实施

如图1所示,通过顶层设计、全盘规划,以高质高效运营、优化资源配置为统筹目标;以业财融合、精细管理为战略导向;以成本核算、绩效管理为重要抓手;“成本核算-绩效考核-运营管理”多维度、多链条联合运作;采取分步实施策略,搭建涵盖手术室、介入放射、心导管、消化内镜的平台科室精细化管理体系。

图1 平台科室精细化管理体系

在方案制定上:平台科室成本管控是传统成本管理的“硬骨头”,精细化成本管理是提升平台科室运营效率的关键突破口。从加强成本核算、精益成本管控入手,赋能平台运营管理,进而突出管理重点、创新管理模式,带动平台科室医疗质量与服务效率双提升,驱动医院高效运营。

在路径实施上:以试点逐步带动多元应用,从手术室入手,精细核算成本,助力高效运营管理,形成典型案例;总结手术室案例经验并逐步拓展运用到介入放射、心导管和消化内镜。手术室是医院外科开展医疗活动的重要平台,以手术室为切入点,做好成本管控和高效运营,探索医院经济运营精细化管理[13],其实施经验和管理理念对其他平台科室具有重要借鉴作用。

2.2 一体化原则、差异化方案

一体化设计原则:①精细成本核算及管控。本着“谁执行谁受益谁承担”的原则,将平台科室各项成本精细分摊至每台手术或操作,并将管控对象由平台细化到医疗组。②优化业务流程。通过关键节点的梳理与管理口径调整,优化诸如手术记录与计费的关联绑定、规范记录手术时长、准确登记执行医疗组等关键业务流。③搭建信息化平台。建立平台科室精细化管理体系,开展动态、智能运营分析。④提升管理效能。引导手术医生提升效率意识,提高资源使用效率。

差异化实施方案:如表1所示,手术室、介入放射、心导管以加快周转率和提升利用率为主要管理目标,故成本核算上以实际手术时长作为关键成本动因;内镜检查具有“短、平、快”的特征,以降低资源消耗为主要管控目标,以各类型内镜检查的标准时长作为关键成本动因;各平台人力成本的核算范围因参与人员不同而存在差异。

表1 平台科室情况对比表

2.3 谋实目标、找准路径

①融系统。构建数据仓库,促进多系统互联互通,从平台科室手术登记系统、电子病历系统、HIS系统、医工物流系统、设备管理系统、人员排班等多系统抽取数据进行交互和融合,打破系统孤岛效应[14],建立多系统链接,提高其整合程度,实现手麻记录、计费和病历填写的关联对应,动态统计平台的人力、物资、设备等资源消耗。

②理数据。持续监控数据产生及运行全过程,评估其完整性、准确性、一致性和及时性,并探索建立数据质量的持续改进工作机制,构建扎实的数据基础。通过“原始数据清洗、记录空缺控制、异常数据监测”多种手段加强数据质量控制,如:原始数据中存在重复提交但未进行作废处理的手术申请、时长异常的手术记录。通过规范的数据治理及改进机制,完善基础数据质量。

③强决策。依托电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院信息系统[15],从大量的“数据”中产生支持决策的“智能”。在医院运营管理需求下,强化智能分析体系建设,加强数据的挖掘利用,为管理决策提供重要依据。

3 A医院平台科室精细化管理实践

3.1 成本精细化核算

A医院搭建成本项目多维化、关键动因差异化、分摊过程层级化的精益成本分摊体系,细化成本核算模式和归集对象[16]。①成本项目多维化。将平台科室成本分为5大类12个项目,包括房屋成本、设备折旧、人力成本、物资成本、运营成本。②关键动因差异化。平台科室成本精益分摊体系总体遵循手术时长分摊法,同时,采用存放地点、使用对象、标准化配置、计费占比等分摊参数,将多维成本按照差异化的单一成本动因或联合成本动因合理分摊。③分摊过程层级化。如图2所示,成本的末级核算对象是每台手术,根据成本类型能否以手术间归集,按双层级分摊路径和单层级分摊路径分摊成本至每台手术,最后关联至计费绑定的执行医疗组。

图2 平台科室成本层级化分摊路径

3.2 设备闭环式管控

A医院强化大型医用设备管理,形成标准化、流程化管理模式。以提高大型医用设备综合效益、优化资源规划配置、促进平台科室降本增效为目标,相关职能部门共同参与、明确职责分工,以信息系统为支撑,确定管理范围并建立大型医用设备管理档案,动态跟踪设备采购、使用、维护、报废全生命周期,形成“事前购置评估及管理目标设定-事中设备运行监控与使用状况评估-事后考核管理与效益分析”闭环体系和完善的管理制度,并探索共享设备模式来实现多方合理调配、降低闲置率。

3.3 绩效一体化考核

A医院积极发挥绩效“指挥棒”效用,提升医院资源利用效益和平台科室运营管理效能。如表2所示,以手术间当月平均每台手术时长作为衡量饱和手术量的依据,再根据饱和手术量对各手术间采取差异化、阶梯式成本扣除方案,在此基础上再按一定比例扣减绩效。总体规则为:首台手术加大成本扣除比例,次台及后续手术逐步降低,夜间手术按照设定的最低比例扣除。以此来加强首台手术准时开台管理、体现不同时间段的手术间利用价值、鼓励手术接台等[17]。

表2 平台科室成本阶梯式扣除方案

表4 设备运营效益评价指标

以绩效为抓手赋能管理,提高设备管理效益。设备使用过程中,定期对设备的投入、使用、产出与效果进行系统和客观的评价,出具设备使用评估报告,并对设备申购科室采取适当的绩效考核措施,强化临床科室对设备管理的重视、提高设备使用率。

3.4 数据持续性跟踪

管理层资源配置决策需要有效的数据支撑,A医院依托信息化工具,形成动态、可持续的运营分析模式,通过结果化管理来倒逼平台科室过程化管理,持续改进手术周转率、检查效率和设备使用效益,为精细化管理形成良性循环[18]。

3.4.1 手术间运营管理指标全方位、多维度展示手术室运营情况,为提高运营效率和精细化管理提供数据参考。如:定期出具手术间利用率报表,为均衡配置临床科室手术间提供有效依据,促进形成手术间分配动态调整机制;定期出具手术间成本效益率报表,分析各手术间成本管控点和运营效益不足的原因;分析各科室首台手术准点开台情况,对开台晚、准点率低的科室加强管理。

3.4.2 设备运营效益指标对大型医用设备开展专项运营效益评价分析和盈亏平衡分析,综合社会效益和经济效益指标,采取定性与定量相结合的方式,对设备的投入、使用过程、产出与效果进行系统和客观的评价,既能运用于绩效考核,也能为购置评估提供依据,减少非必要的设备采购,如功能相似且使用率低的设备。