战略管理角度下三级公立专科医院多院区发展实践——来自Y医院推广多院区实践案例

刁新玉

中山大学中山眼科中心 广东广州 510623

战略管理理论是组织在分析外部环境和内部资源能力基础上,筛选和制定达到预定目标的战略,并实施、控制和评价战略的一个动态过程。其目的是实现预定的目标和计划,通过科学合理分析外部环境和内部条件基础上,制定战略决策,评估、选择实施战略方案,并对战略进行动态调整的过程[1]。新时代,随着经济高速发展和人民生活水平不断提高,我国社会主要矛盾发生了变化,在社会卫生领域主要集中在人民日益增长的高质量、多层次的医疗卫生服务需要和不平衡不充分的卫生事业发展之间的矛盾。为了有效解决现阶段医疗供给不足、保障水平不高、优质医疗资源配置失衡等问题,习近平总书记在二十大报告中提出要推进健康中国建设,把保障人民健康放在优先发展的战略位置,深化医药卫生体制改革,促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局。本文中的某大型公立医院(简称“Y医院”)在多院区发展方面做了积极探索,通过管理一体化、医疗同质化、多院区布局和学科建设以及文化融合,达到了多院区协同发展的战略效果。

战略分析是整个战略管理过程的起点,根据组织使命、愿景明确“我是谁”、“要去哪”,通过对外部环境和内部条件分析,确定适合组织的战略,回答“要怎么去”。纵观公立医院发展史,公立医院从政府全面管控、单纯提供医疗公共服务转向为面向竞争、担任医疗、教学、科研、预防等多个任务的发展局面。为了应对日渐复杂的外部竞争环境,实现高质量可持续地发展,公立医院有必要进行战略分析。

SWOT分析法是面对发展中遇到的内外部因素的综合影响,将其内部的优势(Strength)与劣势(Weakness) 因素、外部的机遇(Opportunity)与当前或潜在威胁(Threat) 环境进行整体考虑。目前我国公立医院多院区发展理论有限,本文通过SWOT分析方法对案例Y医院采取多院区协同发展战略的原因进行分析。

1 Y医院的现状

Y医院的发展历史和概况

Y医院成立于1965年,是国家卫生健康委属委管唯一的眼科专科医院,是规模最大的公立眼科医院,1995年成为我国首家三甲眼科医院。目前总建筑面积12万平米,编制床位508张,在职眼科医生270人、注册眼科护士335人,为常见和疑难罕见眼病患者提供高质量的诊疗服务,服务量位居全国公立眼科医院前列。2021年门诊量120多万人次、手术量8万多例,是国家重要的眼科干部保健基地。Y医院目前实施区庄院区、珠江新城院区两院区协同战略管理。其中,珠江新城院区于2018年正式投入使用,目前正在筹备粤港澳大湾区眼科先进诊疗技术与装备中心。

2 Y医院发展的内部分析

2.1 Y医院优势

2.1.1 品牌效应好,平台价值较高。Y医院是卫健委委属委管唯一的眼科专科医院,中国眼科专科声誉连续十三年排名第一、中国眼科科技影响力连续九年排名第一,是唯一的眼科学国家重点实验室依托单位。同时也是我国最具国际影响力的眼科机构,是世界卫生组织(WHO)在中国唯一眼科合作机构,是中、英、美国家眼科研究联盟单位。实施多院区协同发展战略突破原有空间限制、充分利用高平台吸附有利资源发挥技术优势,树立全国眼科专科品牌权威,形成巨大的品牌竞争优势,趁机建设高水平医疗体系。

2.1.2 技术实力强,拥有国家级及多个省级临床重点学科。

2.1.3 注重人才培养与引进 Y医院建立了以领军人才为引领,青年骨干为支撑的高质量人才队伍。现有外籍院士1名,二级教授6名,国家973计划首席科学家2名,国家重点研发计划首席科学家7名,国家重大人才工程入选者5名,国务院政府特殊津贴专家14名,南粤百杰2名,国家杰出青年科学基金获得者3名,国家优秀青年科学基金获得者3名,中山大学百人计划引进人才14名。副高级及以上职称180余人。

2.2 Y医院劣势

2.2.1 医疗空间限制、各学科发展不平衡 Y医院原有院区1965年投入使用,经过几次扩充,有300余张床位。空间资源不足严重限制了医院的发展。知名专家“一号难求”,重点科室排队等候就诊时间长,尤其是寒暑假期,大量患者就医形成“排长龙”名场面,导致挂号难、看病难问题。随着人们经济收入提高,除了医疗效果外,对服务环境和服务态度也有更高要求。Y医院有限的医疗资源不能满足患者的就诊需求,病人就诊体验感较差。Y医院由于空间资源有限进入了“瓶颈期”。

2.2.2 信息化水平跟不上医院发展要求 Y医院的信息化水平较差,没有统一的HRP系统。收费系统HIS系统、人事薪酬系统、资产管理系统、物流管理模块、财务核算系统都是独立的。前线病患叫号系统、报告系统、病例系统等也是无法实现互联。数字信息传递不通畅,容易导致数据统计路径不一致、反应滞后、重复工作的现象,降低工作效率。

2.2.3 多院区管理经验不足 实施多院区发展是Y医院的首次尝试。如何结合医院的实际情况,充分平衡各院区地理位置、医疗资源、患者来源等差异,构建高效多院区管理模式,突破多院区组织管理、人员调配、成本核算、信息共享等跨院区运营难点;如何实现医疗质量同质化,解决多院区医疗技术水平、医疗设备不同带来医疗质量参差不齐;如何通过整合医院现有资源和统筹布局,避免院区间内耗,发展优势学科的同时注重各学科错位协调发展[2]。

3 Y医院外部分析

3.1 Y医院机遇

3.1.1 解决医疗资源紧张看病难问题,政府多院区政策扶持[3]今年来随着公立医院空间资源有限,人民群众看病难成为社会矛盾。为了缓解看病难矛盾,改善医疗卫生资源供给不足,平衡区域医疗资源的布局,卫健委等政府机构接连出台政策,充分支持优质公立医院多院区高质量发展。其中《医疗机构设置规划指导原则(2021—2025 年)》中明确了公立医院申请设立分院区应当满足的条件,所处发展阶段与建设分院区之间的关系,以及分院区的规模要求。《关于规范公立医院分院区管理的通知》(国卫医发〔2022〕7 号)、《国家卫生健康委属(管)医院分院区建设管理办法(试行)》指出按照统筹规划、医防融合、平急结合、均质发展、辐射引领、坚守公益的原则,合理规划设置公立医院分院区,促进优质医疗资源扩容和均衡布局。

3.1.2 粤港澳大湾区经济发展良好,人群收入水平较高 经济环境因素主要包括区域经济结构、人群收入水平和医疗服务价格影响。Y医院地处广州,地理位置处于是粤港澳大湾区的核心区,也是中国开放程度最高、经济活力最强的区域之一。2021年粤港澳大湾区经济总量约12.6万亿元人民币,大湾区内拥有五座超万亿GDP的城市,经济发展良好,居民人均可支配收入超过十万元,远高于我国其他城市群。人群收入水平较高,转化为居民的就医行为支付能力较强,对医疗服务价格有一定的接受度。

3.1.3 人口结构、疾病谱的改变带来的社会卫生服务需要增加 社会环境对多院区医院发展影响主要集中在人口结构、疾病谱的改变带来的社会卫生服务需要增加[4]。《中国眼健康白皮书》显示,随着电子产品的普及,近视和干眼成为增长迅速的眼疾病。2020年儿童青少年近视眼总体发生率为53.6%,大学生总体发生率超90%。其他生活方式改变所带来的眼病,糖尿病、高血压、动脉硬化、高血脂每一个疾病都与眼健康相关,糖尿病的患病率全国是11%,其中发生糖尿病视网膜病变占到21%到36%。还有人口老龄化带来的老年性白内障、青光眼、老年性黄斑病变等。

3.1.4 AI、大数据、云计算、5G、物联网等技术创新 新兴技术如AI、大数据、云计算、5G、物联网等在手术疾病监控、辅助决策、健康管理等方面发挥了重要的作用,为现代化智慧医疗的建设、提供了技术支持,也为多院区协同一体化管理提供了可能性。

3.2 Y医院威胁

3.2.1 分级诊疗政策、医改政策医保政策影响

3.2.2 医疗需求多样化,民营医院具有一定替代性 经济基础决定上层建筑。粤港澳大湾区经济发达,居民的就医需求更加个性化、多样化,除要求有好的治疗效果外,对服务效果和就医环境有更高的要求。公立医院的通病挂号难、排队久、就诊体验感较差。近些年来随着民营专业眼科医院大力发展,例如爱尔眼科在行业中提供优质高效多样化的医疗服务,也形成一定的竞争优势。

表1 Y医院PSET—SWOT战略分析

4 Y医院的发展战略

通过Y医院PSET—SWOT战略分析得出4种环境发展战略:SO冲刺型战略、WO扭转型战略、ST对冲型战略和WT回避型战略。

4.1 SO:冲刺型,利用好优势抓住机会

4.1.1 以等级医院评审、国考、电子病历应用水平分级评价等评审指标为指挥棒,在医院等级晋升、品牌塑造、科研教学、技术创新、特色专科、防盲治盲等方面着力,树立自身发展目标,争取重点突破,实现医院跨越式多院区发展。

4.1.2 搭建一体化管理框架,为多院区协同发展提供有力保障一体化管理是实施多院区协同一体化发展战略的有力保障。Y医院通过顶层组织结构设计和主要职能部门关于制度建设形成一体化管理。

4.1.2.1 管理组织架构方面 Y医院结合自身实际,采用同一法人代表,总院垂直化、院区扁平化的行政管理模式,将行政管理人员集中在一个院区,在原有行政职能部门垂直管理基础上,另外一个院区设置院区管委会,一岗多能负责院区的协调沟通工作[5]。实行党委会下的中心主任负责制,统一管理,即统一领导班子、统一人才调配、统一财务管理、统一学科建设、统一质量管理、统一后勤管理。这种行政管理模式不仅避免管理机构重叠、管理成本增加,还带来管理响应速度快,管理更为高效的优势,也明确了自身的定位与发展方向,从组织上保证顺利实现既定的战略目标,落实两院区医教科防任务[6]。

4.1.2.2 主要职能战略方面 Y医院以战略目标为引领,以整合信息、人事、财务、后勤职能服务部门为抓手,推动两院区人、财、物、信息资源共享,实现管理一体化发展。

财务管理方面通过搭建两院区网上报销平台,打破了会计信息孤岛、解决了两院区“报销繁”难题,增加报销透明度,提高了核算工作效率。同时落实全面预算管理,将业务归类于职能科室,建立了三级预算体系,将“申报、评审、执行、反馈”可视化,强化对预算执行情况的监督与反馈[7]。促进财务向精益化管理方式转型,初步实现了财务管理的专业化、核算智能化、业务财务一体化。

后勤保障方面:Y医院两院区的后勤管理工作由总务基建科集中调度、统一管理[8]。总务基建科将事项分组管理,包括水电气、电梯、空调、两院区车辆运输等工作,明确各岗位职责及时监督服务响应速度,保障两院区日常工作高效运行。同时通过对第三方采购服务的统一管理,实行定期评分制度,保障保安、保洁、膳食两院区同质化服务质量。

为了适应外部环境发展,Y医院利用自身优势资源、扩容优质医疗资源、扩大辐射服务区域、提高核心竞争力,采取多院区协调发展战略。

4.1.3 建立统一的医疗服务标准,实现多院区医疗质量趋同 医疗质量同质化是实现多院区协同发展战略核心。多院区医疗质量同质化指面对同一患者在不同院区就诊结果原则上无差别,达到较好患者满意度。Y医院两院区除了病种结构设置客观不同导致差异外,通过同一的技术标准、管理流程以及同质量的硬件配套,同时在医院各类规范中强调服务质量,实现医疗质量趋同效果[9-10]。

4.1.3.1 同一的技术标准、管理流程 Y医院制定了加强医疗质量管理,保障医疗安全的相关医疗制度。在两院区对术前、术中、术后的流程和护理标准作了统一规范[11]。严格执行首诊医生负责制,严格执行急、危、重病人抢救制度和危急值报告制度,严格执行和健全三级查房和疑难病例讨论制度;重视术前讨论和手术安全核查制度;严格执行手术分级管理制度和新技术准入管理制度。两院区设置考核标准一致,医务处、质控科、病案室等每月按照医疗服务质量的考核标准,对两院区临床科室的诊疗质量、病案质量、院内感染控制、护理管理质量等特别是对医疗核心制度落实情况进行考核,上报Y医院质量考核小组进行评价,督促存在问题科室进行整改,并按规定给予奖惩[12]。

4.1.3.2 两院区设备定期维护、采购 Y医院每年定期组织设备、耗材全面盘点,了解两院区设备运行状况、耗材使用情况,方便统一调配统一管理[13]。两院区的设备、耗材均由设备科或招标科进行可行性分析论证后集中购买,从硬件上保证了两院区物资的同根同源、同标同质。

4.1.4 集中资源加强优势重点学科建设 Y医院的角膜病专科、青光眼专科、白内障专科等是,省内医学重点专科。尤其在角膜病与眼表疾病、白内障、青光眼和视网膜玻璃体疾病的诊断和手术治疗、激光近视眼矫正手术、角膜形态学、葡萄膜视网膜炎发病机制系列研究等领域居国内领先地位,部分领域达国际先进水平。

4.2 WO:扭转型,利用机会弥补劣势

4.2.1 我国不断深入实施健康中国战略,推进医疗改革工作,加强和完善公立医院管理,根据政策引导,积极寻求与上级、社会机构共建医联体[14]。

4.2.2 Y医院通过建立基层首诊、远程医疗、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式,推动国家分级诊疗政策落地。首先,以专科协作为纽带,专科+体检的医联体新模式[15],加快实现优质医疗资源服务下沉,与基层医疗机构实现资源共享、协同发展。具体而言,成立“眼科专科体检医联体”,开展一对一“师带徒”,采取跟师学习的方式由Y医院专家对基层医疗机构技术骨干进行指导;基层医疗机构医务人员定期到Y医院接受轮训、专题培训和参加各类继续医学教育项目;对医联体内下级医生进修免收相关费用等[16]。针对体检中心、社区卫生服务中心等基层医疗机构场景,为基层医疗快速培养一批能诊治常见病、多发病和明确诊断慢性病的医务人员反馈,不断提升基层医疗机构人员的业务素质和服务水平。其次,探索高效率、低成本的眼病防控和筛查诊疗模式,推进“基层检查、上级诊断”进程,实现重大眼病的早筛查、早预防、早治疗,建立眼病三级防控体系。

4.2.3 重视引进和培养人才,全面推进人才建设工作,积极配合医护人员人才安居落户政策,保障人才的稳定性[17]。同时培育发展优势学科群,提升医院服务能力。

4.2.4 积极推进信息一体化、智慧医院搭建。随着互联网、物联网、移动医疗以及云计算等信息智能化的发展,远程医疗、终端监控、在线问诊、数据共享等成为现实。“互联网+医疗”模式在提高医疗服务可及性、优化医疗资源利用、降低医疗成本等方面具有独特优势,可运用于预防、诊断、治疗以及康复等服务环节[17]。

4.3 ST:对冲型,利用优势防御威胁

4.3.1 塑造自身品牌和特色,加强对职工和患者的满意度提升管理,细分患者和健康管理客户,与竞争者形成差异化发展。

4.3.2 主动适应外部政策变化,调整运营管理和绩效考核策略,缓冲威胁。

4.3.3 统筹资源配置,科学布局各院区功能分区、学科定位,差异化发展。

Y医院为在公立医院多院区协同一体化战略中形成特色鲜明、专业互补、错位发展、有序竞争的发展格局,统筹自身资源,在划分院区功能上,将眼表类科室如综合门诊、眼屈光与低视力科、眼整形科、眼眶病与眼肿瘤科、眼外伤科(包括急诊)等归类至原有院区;将眼底类科室如白内障科、青光眼科、角膜科、近视眼激光治疗科等归类至新院区。在此分类基础上,将特许门诊、人工智能大数据科新兴科室放置新院区。这样相似病种、使用类似手术器械的科室集中在一个院区,既方便患者就医问诊,也节约了医院器械成本。

Y医院利用波士顿矩阵分析学科定位。利用2021年医院临床各专科运营成本数据,横坐标自身实力选用科室收入绝对值指标,纵坐标科室对医院贡献程度选用直接成本下的结余率相对指标,分界线则选用各科室中位数,排列成矩阵图来分析问题,把科室分成明星科室、问题科室、现金牛科室、瘦狗科室,针对不同科室采用不同策略[18](图2)。

表2 Y医院临床科室发展策略图

明星科室属于科室收入高,结余率高的科室。主要有近视眼激光治疗科、白内障科、角膜病科。其中近视眼激光治疗科收入、结余率分别位于全院临床科室第一。为了保持该科室的现有的体量优势和品牌优势,突破原有空间限制,Y医院在两院区同时开展近视眼激光门诊、术前后检查和手术等全方位医疗服务,继续保持竞争头部优势地位。

现金牛科室属于业务收入高,结余率比较低的科室。主要有眼底内科室、眼底外科室。其中眼底内科室包括了综合病区(二)、眼底内门诊、葡萄膜与眼免疫门诊以及相关检查科室,收入以门诊检查收入、药品收入为主,且科室人员较多,直接成本中人员经费、药品费较高。针对该类科室,Y医院加强成本管控,加大对药占比考核。通过增加供应商议价能力、严格选取替代品等,控制成本支出等。该类科室也有效支持其他公益性科室发展,形成各科室互相支持、资金良性循环的局面。

问题科室属于业务收入低,结余率比较高的科室。如特需门诊科室。Y医院特需门诊,一方面缓解了热门科室专家号等候压力,满足部分患者就医需求,另一方面自主定价,不挤占基本医疗服务资源的情况下,相对基本医疗服务而言边际贡献较高,缓解医院运营压力。对这些科室管理的重点在于扩大知名度、扩大业务量,加快资源投入,促进其向明星科室方向移动。

瘦狗科室也称为公益类科室,属于业务收入低,结余率也低的科室。如急症科。眼科急诊科结余率为负数,由于医疗收费价格偏低,且工作强度大,Y医院对该科室绩效方面予以一定倾斜。公立医院是非营利性事业单位,公益性是公立医院重要使命,瘦狗科室也与其他科室相互联系,平衡瘦狗科室发展是协调多学科建设共同发展的关键[18]。因此对于上述科室Y医院强调公益性和社会效益的同时也要引导其节省成本,提高效率。

通过上述分析,Y医院在实施多院区协同一体化发展战略过程中集中资源培育特色品牌学科,搭建合理的院区布局和学科建设,协调平衡各科室共同发展,取得不错效果。

4.4 WT:回避型,争取时间回避威胁

4.4.1 对于自身劣势,需要争取发展时间来逐步改善。统一文化有利于实现多院区协同一体化战略目标[19]。Y医院通过眼科学馆、院史照片长廊、创始人雕像等宣传眼科学知识、医院建院历程,深化医院使命、目标和愿景,加强医院员工的文化认同感。

4.4.2 对于外部威胁,尽量避免直接冲突,可采取竞争性合作、差异化发展。Y医院“善良、求真、创新”价值观是医院实施战略管理的行为准则,强调公益性与社会责任感,确立以患者为中心服务理念,减少多院区建设带来的客观差异性。

4.4.3 对政策变化带来的威胁要主动改变自己的管理方式。Y医院共有25个基层党支部,党员遍布两院区。党员在工作生活中发挥的先锋模范带头作用,党建引领一个小组、一个部门、整个集体[20],凝聚支撑医院高质量发展的精神力量,提质增效。

4.4.4 Y医院面对多院区发展中不确定因素,提出要加强内部运营管理和完善内控制度[24],以实现医院业财协同,统筹人财物技,实现精细化管理。第一,加快打造复合型运营管理队伍,加强人员综合能力培养,建立科学管理人才绩效考评体系。第二,在各业务科室各职能科室设立运营管理员和内控专员[21],业务科室通过跟踪对比工作量(门急诊人次、出院人数、手术量)、医疗收入情况(门诊、住院收入及收入结构)、次均费用情况(次均药品费、次均卫生材料费),及时发现异常情况,进行整改反馈;第三,职能科室通过内部信息平台,对比两院区工作量,如总务科室重点关注人均与单位耗能分析,发现异常情况,通过深入节能检查、优化重点洁净系统整改。第四,持续完善内控制度,强化奖惩、监督,健全监督检查和考核问责机制,提高制度执行力[21]。

5 多院区协同发展成效

Y医院实践多院区协同发展战略,有利于优质医疗的资源扩张,更好地满足人民群众的健康需求;同时也为推动全民眼健康保障水平提升和发展做出了示范,推进了健康中国发展的进程。由于Y医院的专科属性,两院区距离较近客观优势,虽然实施多院区协同一体化发展时间不长,但积累出丰富的经验:通过组织架构规章制度形成管理一体化、通过规范技术标准培训和统一设备采购等形成医疗同质化、通过分析临床科室运营情况规划院区功能布局和学科建设、通过党建和文化宣传促进两院区文化融合,初步实现了多院区协同一体化发展战略目标,也更加明确了“全面建成世界一流眼科中心”目标。

Y医院自实施多院区协同发展战略以来,医院各项指标稳中有进,从2018年110万人次提高至2019年120万人次,同比增长9%。Y医院优化收入结构、创新了发展模式,创造了核心竞争优势,连续两年在全国三级公立医院绩效考核中获得专科医院考核组全国第二(眼科第一),取得了不俗的成绩。

本研究主要从Y医院的宏观战略管理层面进行多院区发展研究,以后,尚可着眼于某一具体管理领域甚至管理节点进行更深入的研究,如行风管理、人才培养、患者满意度等方面[22-24],以更好地促进多院区医院协同、高质量发展。