数字平台商业模式下企业财务战略矩阵对比分析——以京东和阿里巴巴为例

韩冬梅,王 锦,顾玉萍

(江苏航运职业技术学院 运输管理与经济学院,江苏 南通 226010)

随着大数据、智能数字技术的发展和普及应用,越来越多的企业致力于搭建数字平台,与各类主体共享资源、共创价值。本研究系统梳理、对比分析典型的数字平台商业模式下企业的财务战略矩阵,对其他企业采取合适的财务战略进而成功搭建数字平台、顺利实现数智化转型有一定的借鉴意义。

一、数字平台商业模式解读

不同商业模式驱动不同的财务战略,从而形成不同的财务战略矩阵。为了准确定位矩阵分析方向,需要对数字平台商业模式进行系统解读。

梳理2006—2021年有关“数字平台”的研究文献后发现,学者们对数字平台的定义各有侧重,大致分为价值类、组织类、技术类及市场类。根据价值类定义,数字平台是一种网络价值架构,在价值创造、价值传递及价值获取过程中起核心作用。根据组织类定义,数字平台是促进交易、交互、关系治理和社会链接的技术系统,通过技术要素链接社会活动。根据技术类定义,数字平台是促进技术传播的物质基础,是一种技术架构。根据市场类定义,数字平台类似于一个开放市场,凭借网络效应发挥其市场资源配置的中介职能[1]。Zott C、Amit R(2009)认为,商业模式是利用商业机会引领企业和利益相关者实现价值创造的概念化模式[2]。Osterwalder A等学者(2005)则强调商业模式是价值创造、价值传递和价值获取的内在逻辑[3]。商业模式因其所具有的内在动态性和可操作性被越来越多的学者作为一种概念工具,用来分析组织业务行为、财务行为及创新变革行为。有学者认为技术和市场是商业模式创新的外部驱动因素。组织通过数字平台将数字技术与市场需求链接,实现组织和利益相关者在价值层面的共创、共享。因此,可以认为数字平台商业模式是技术、市场、组织和价值的耦合,将数字平台从一种单纯的技术、网络架构或中介拓展为具有价值创造、价值传递及价值获取功能且可扩展的生态逻辑系统,边界资源和交互机制为其核心要素。第一,平台所有者与互补者相对独立。平台所有者通过平台边界设计和边界资源部署、整合平台核心资源和边界互补资源,进而影响企业财务战略组合和价值实现。第二,各主体通过数字平台进行价值共创、共享。数字平台虽然提供多种链接类型和交互方式,但核心几乎都是促进双方达成交易、实现价值创造。

综上所述,数字平台商业模式的关键步骤是通过跨边界的资源、链接和活动,开拓企业价值创造阵地,整合平台所有者与互补者的资源进而实现价值共创、共享。平台的开放性、网络的互补性和复杂性造就了互补者和互补品的双重不确性。至于如何管理和设计双重不确定性,在数字平台商业模式下不同企业有不同选择。不确定性程度越高,管理空间越大。正是出于这样的考虑,本文选取不确定性程度不同的两家上市公司——京东、阿里巴巴作为研究对象,分析其财务战略矩阵,并从现金余缺、价值创损和经营风险维度加以比较。

二、财务战略矩阵解读

财务战略矩阵是把价值创造和现金余缺联系起来、用于评价和制订公司战略的分析工具[4]。学者们经常使用该工具来分析、评价上市公司财务战略进而探寻财务绩效提升路径[5-7],其财务战略矩阵从最初的二维被拓展至三维,分析对象也从最初的单一企业拓展至某一特定行业[8]。

(一)财务战略矩阵及指标设置

财务战略矩阵(如图1所示)结合企业价值创造理论和可持续增长理论,用投资报酬率、加权平均资本成本衡量企业的价值创造能力;用可持续增长率、销售收入增长率衡量企业的可持续增长能力(即现金余缺)。

图1 财务战略矩阵

从图1可以看出:当销售增长率大于可持续增长率时,表示现金盈余(位于二、三象限);反之,则表示现金短缺(位于一、四象限)。当投资报酬率大于资本成本(率)时,表示价值创造(位于一、二象限);反之,则表示价值减损(位于三、四象限)。

企业资金运动状态反映企业现金余缺情况,计算公式为:

现金余缺=销售收入增长率-可持续增长率

企业价值运动状态反映企业价值创造情况,计算公式为:

价值创造=投资报酬率-加权平均资本成本

加权平均资本成本=债务资本占比×债务资本成本+股权资本占比×股权资本成本

课题组选取中国人民银行官网公布的2017—2021年一年期、五年期贷款利率,以及各自的长期债务资本占比和短期债务资本占比数据来计算债务资本成本。关于股权资本成本的计算,为了进一步贴近实际,课题组选取资本资产定价模型(CAPM)进行计算,具体模型公式为:

Ki=Rf+β×(Rm-Rf)

(1)

公式(1)中,Ki为股权资本成本;Rf为无风险报酬率;β为贝塔系数,表示资产的系统性风险;Rm为市场组合的预期报酬率;Rm-Rf为风险溢价。当采用资本资产定价模型计算股权资本成本时,需要确定Rf、β及风险溢价的具体数额。本文选择中国人民银行官网公布的一年期国债利率作为Rf;京东和阿里巴巴2017—2021年的β通过同花顺金融软件查询获得;由于风险溢价的确定较复杂,本文借鉴人大经济论坛《经管数据集》中提供的截至2022年1月1日全球156个国家市场风险溢价指标值数据,将风险溢价确定为5.64%。

(二)财务战略矩阵维度拓展

随着风险管理意识的增强,学者们在现金余缺维度和价值创损维度上引入了经营风险维度,同时借助经营杠杆系数(DOL)衡量经营风险,形成了以资金余缺维度、价值创损维度及经营风险维度为坐标的三维财务战略矩阵。京东、阿里巴巴分别采用“自营+平台”“全平台”经营模式,固定资产的投资比重差别较大,由此带来的经营风险差别也大。因此,本文对比分析两家公司的资金余缺、价值创损和经营风险,判断企业如何把控互补者和互补品的不确定性程度才能建立数字平台商业模式并顺利地进行数智化转型。

三、京东与阿里巴巴的财务战略矩阵对比分析

(一)京东的财务战略矩阵分析

作为纳斯达克100指数的一员和财富全球500强企业,京东集团股份有限公司(简称“京东”)不仅是中国最大的“自营+平台”电商企业,也是中国领先的技术驱动型电商和零售基础设施服务商。在向合作伙伴、品牌商和多个领域开放技术和基础设施的同时,京东还为第三方卖家提供在线销售平台和物流等一系列增值服务。

基于上文所述的指标设置规则、计算公式及数据来源,根据资本资产定价模型,计算出京东2017—2021年的股权资本成本(如表1所示)。根据京东2017—2021年财报,整理并计算出财务战略三维指标的数值(如表2所示)。

表1 京东2017—2021年股权资本成本计算表

表2 京东2017—2021年财务战略三维矩阵计算表

依据表2,绘制京东财务战略矩阵三维模型图(见图2)。

图2 京东2017—2021年财务战略三维矩阵

从表2可知,京东2017—2021年的财务战略状态较复杂:2017年现金严重短缺,可持续增长动力不足,价值创造缓慢,财务风险大,创五年之最;2018、2021年虽然在可持续增长和价值创造方面与2017年相比有所好转,但企业经营处于亏损状态,经营风险无穷大(绘图时,在矩阵中表示意义不大,遂省略);2019年除了可持续增长性稍显不足外,整体经营状态安全;2020年现金盈余足以支撑企业当年可持续增长,价值创造处于较优水平,经营情况处于五年中最安全的状态。

从图2可以看出,京东这五年的财务战略主要位于矩阵的第一、第二象限,除了价值创损维度体现出持续的价值创造能力外,现金余缺维度和经营风险展现出不够稳定的状态,这与京东前期采取大规模、长期专业化固定资产投资的战略密切相关。

(二)阿里巴巴的财务战略矩阵分析

阿里巴巴集团控股有限公司(简称“阿里巴巴”)经营多元化的互联网业务,致力于为全球创造便捷的交易渠道,并通过云业务为数百万企业提供服务。阿里巴巴以促进开放、协同、繁荣的电子商务生态系统构建为目标,为消费者、商家及社会经济发展作出贡献。

同样,依据资本资产定价模型,计算阿里巴巴2017—2021年的股权资本成本(见表3)。根据阿里巴巴2017—2021年财报,整理计算出财务战略三维指标的数值(见表4)。

表3 阿里巴巴2017—2021年股权资本成本计算表

表4 阿里巴巴2017—2021年财务战略三维矩阵计算表

依据表4,绘制阿里巴巴财务战略矩阵三维模型图(见图3)。

图3 阿里巴巴2017—2021年财务战略三维矩阵

由表4可知,阿里巴巴2017—2021年的财务战略比较稳定,销售增长率与可持续增长率的差距逐年缩小,虽然企业创造的现金流依然不足以支撑企业的可持续发展,但可持续增长能力在逐年增强,2021年可持续增长能力虽比2020年有所下降,但与2019年相比是增强的;价值创造能力呈稳步增长态势;从经营杠杆系数可以看出,阿里巴巴的经营一直处于稳定的安全状态。

通过图3可以看出,阿里巴巴这五年的财务战略非常稳定且都集中在三维财务战略矩阵的第一象限,虽然现金流量在促进企业可持续发展方面稍显不足,但企业一直在保持安全经营的前提下持续创造价值,这与阿里巴巴长期执行的多元化的轻资产投资战略密切相关。

(三)三维财务战略矩阵对比分析

1.现金余缺维度比较

京东资金短缺的原因主要在于销售净利率过低,在销售收入逐年增长的情况下,成本费用尚未得到很好的控制,甚至比销售增长更快。高收入、高成本、低毛利的模式是导致京东亏损的重要原因。阿里巴巴主要是由于资产周转速度过于缓慢,降低了企业整体的盈利能力。

解决长期高速增长引起的资金短缺问题通常有两种方式:一是尽可能提高可持续增长率,使之尽量趋近销售增长率;二是通过筹集更多权益资金来促进销量增长。这两家企业都致力于提高可持续增长率,尽量缩小其与销售增长率间的差距,通过吸收股权投资的方式调整资本结构,筹集长期高速增长所需资金。

2.价值创损维度比较

2017—2021年两家企业价值创造的程度不同。相比于京东的大幅度波动,阿里巴巴的价值创造可以说一直平稳。京东2019、2020年的投资报酬率高于阿里巴巴,因资本结构不同,京东的加权平均资本成本一直低于阿里巴巴的加权平均资本成本,这种高报酬、低成本的模式使得京东在2019、2020年呈现较优的价值创造状态。

京东的价值创造能力虽然不如阿里巴巴稳定,但在一些年份的价值创造能力较强。为了获取促进销售所需要的长期资金,两家企业都在扩大股权投资规模,阿里巴巴的股权投资规模更大一些。因此,为了维持较高的价值创造水平,企业在提高投资报酬率的同时应尽可能优化资本结构,降低资本成本。

3.经营风险维度比较

京东的经营风险呈现出大起大落的态势,原因在于实行长期专业化的重资产投资战略。阿里巴巴的经营风险趋于平稳,说明其风险管控到位,且这五年没有大规模的固定资产投资,这归功于其长期多元化的轻资产投资战略。

京东“自营+平台”的模式决定了围绕数字平台电商业务专业化投资战略和重资产的投资结构,股权投资所占比例不高,固定资产和存货所占比例较高。阿里巴巴的“全平台”模式决定了其多元化投资战略和轻资产投资结构,股权投资所占比例较大,固定资产和存货所占比例较小。

四、结论与建议

阿里巴巴的三维财务战略矩阵呈现出的整体状态优于京东的三维财务战略矩阵,这在一定程度上说明互补者和互补品的不确定性越强,财务战略所呈现的状态越好。因此,在数字平台商业模式转型过程中,企业应该通过资源边界设计,优化资源边界,采用轻资产模式;拓展互补者和互补品边界,建立商业生态系统,增加其不确定性,向互补者转移风险、匹配相应的价值份额;重布边界资源,通过整合、重构边界资源的方式,不断优化商业生态圈。

京东采用“自营+平台”模式,实施重资产投资战略,由于固定资产和存货占比较高,固定成本较大,因而经营风险较高,为了将总风险控制在可以把控的范围内,筹资时应匹配低财务风险的融资战略。阿里巴巴采取“全平台”模式,实施轻资产投资战略,固定资产和存货占比较低,固定成本较小,因而经营风险较低,为了获取高额报酬,筹资时应匹配高风险的融资战略。

通过财务战略矩阵对比,京东各方面优势虽暂不明显,从长远来看,严格进行边界资源设计,前期进行大量的固定资产投资,可将货源、仓储、供应链等皆掌握在手中,大大降低互补者和互补品的不确定性。

在数智化、客户个性化的创新时代,企业数字平台化趋势已成必然,按照风险匹配和期限匹配原则,轻资产对应低经营杠杆、高财务杠杆;重资产对应高经营杠杆、低财务杠杆。管理者应在共创、共享、共赢的前提下,科学、积极引导采取数字平台商业模式的企业选择合适的财务战略。