钢铁企业项目管理存在的问题及对策研究

王燕

摘要：钢铁企业工程项目涉及的类别极为繁杂，合同签订方式多种多样，在执行过程中设计是否准确合理、设备是否达标合规、施工人员是否按照图纸严格执行，这些看似很小的问题都会产生蝴蝶效应，可能导致项目延期或不能及时结算，直接影响到企业的利益。因此，本文首先分析从合同签订到设计，从设备采购到现场施工再到最终的结算存在哪些问题，并根据这些问题提出相应的改进措施，以提高项目管理水平，更好地为业主服务，从而保证企业自身的利益。

关键词：钢铁企业；项目管理；问题；对策

一、引言

钢铁产业是国民经济的支柱性产业。钢铁企业的项目种类繁杂多样，不同的合同、不同的项目其管理需求也会不同。例如，按项目类别可分为设计（环评）类、购销类、总包类，其中总包项目普遍工期较长，工程项目管理也会受到国家政策、市场环境、风险等级、成本控制、数据收集等多方影响，导致项目在完工结算时遇到困难，出现工程竣工后数月或数年内仍无法完成结算的情况。因此，如何发挥项目管理应有的作用，成为项目运行的重中之重。

现阶段，承揽钢铁企业工程项目的单位大部分都是由曾经隶属于各大钢厂的设计院或研究院转型而来的。这些公司在历经时代发展后，完成了从设计院到工程技术公司的转型，从单一的设计主体变革到有能力承担总承包项目的多元化经营主体。设计人员作为工程公司的中坚力量也需在这场变革中不断进化逐步成长，来适应新模式下钢铁企业项目管理的发展需求，不断提升工程项目管理水平，服务好业主，维护企业自身利益。

二、钢铁企业工程项目管理存在的主要问题

（一）合同问题

1.合同条款不规范、履行不严，缺少审批及合同检核

很多钢铁企业没有专业的合同管理部门，对合同签订的审批、合同内容的检核均缺少专业化的管理，合同条款不严谨、不规范，在最终结算时出现与合同严重背离的情况，给工程决算留下许多漏洞。如结算方式、材料价格、工程造价等，这些问题都将直接影响到项目完工进度、项目质量及项目结算。

2.合同管理流程及制度有缺失

很多企业的合同管理流程无制度可依，从合同的洽谈、签订、履行到终止等全过程，无完善的制度可依，合同审查把关不严，签约随意性大，流程中权限设置混乱，合同签订照抄模板的现象严重，不考虑实际业务执行情况，缺乏科学性，导致出现许多违规问题，对于合同风险无法有效把控；在合同履约过程中，合同双方是否按照合同约定的成本、进度、质量、安全等目标严格履行合同，也没有相应的制度进行管控，最终会影响到项目结算。

（二）項目执行过程中各环节存在脱节现象

项目的执行是以合同制定为依据的，从项目设计、材料采购到现场施工的整个实施过程中未能将其紧密联合并有效沟通。设计人员只管设计、采购人员只管采购，施工人员只管照图施工，设计是否合理、是否准确？依据设计专门定制的设备是否能达到预期的使用效果？是否能从设计的角度对项目进行优化？数据传递的时效性如何体现？现场施工人员在遇到问题时怎样及时通知到设计人员来做变更？购买的设备到达现场后，出现设备尺寸、型号均不满足现场需求无法安装的情况该如何处理？在保质保量的前提下如何使得项目利益最大化？这些问题并没有人去关注。项目管理人员在实际工作中，未能把各种项目信息进行及时传递，在某种程度上对项目运营造成严重的负面影响，缺乏有效沟通交流机制，对项目中所发现的问题也未能及时报告，对问题解决造成延误。

（三）项目执行缺少专业的管理团队

1.设计人员转型至项目管理，不具备专业水平

钢铁行业设计院转型为工程公司，项目管理人员也都是由设计人员转型而来，专业型人才缺乏。一般总包工程项目的工期较长，市场环境随时变化，也会面临国家政策调整的情况，在人工、材料等费用上会出现超预算现象。项目管理人员缺乏经验，在项目管理过程中面对这类问题时，尤其在面对突发状况时，由于不具备专业的项目管理经验，无法及时有效地解决，使得项目风险增加，利益受损。

2.项目管理人员对于自身的职责不明确

从立项开始到项目实施，从执行前期的设计管理、设备、建安、服务采购，到执行中的施工管理、质量安全，到后期成本核算、项目结算等多方面都存在着不足。在项目运营过程中，很多项目管理人员对于自身的职责、该明确的责任、该承担的义务，缺乏确定的目标及意识，导致无法准确及时地履行自己的职责。

三、钢铁企业加强工程项目管理的对策

（一）加强合同管理

合同管理是项目管理的起点，是项目得以顺利开展的基础，实施的过程更是以合同约定的条款为执行准则的，如若对合同管理不到位，将会对项目的实施、成本、安全、质量等问题造成影响，更无法保证项目的正常竣工结算。

1.建立专业的合同管理部门，对合同制定进行把控

钢铁企业应建立专业的合同管理部门，协同相关职能部门一同制定合同的处理流程，在签订合同时可按照不同的签订方式、不同的发起部门、不同的项目类别来设定具体的审批流程、审批级次、审批等级等，杜绝越级审批、超授权审批的现象，完善合同管理体系，明确部门间的权责划分，建立考核机制，要求审批流程中的每个人都要对合同内容的有效性、准确性负责。同时要在合同双签前对合同进行商务检核工作，对发现的问题合同要及时进行驳回处理，待修正后重新提交直至合同生效。

2.建立健全合同管理制度

钢铁企业要建立健全合同管理制度，从合同起草、审订、签约、履约到归档等进行系统化、智能化管理，包括对供应商的信息管理，建立供应商准入机制及等级评价，优先选用系统中等级较高的供应商。同时，通过管理系统对合同执行的生命周期进行实时监控，对合同履行情况定期跟踪，对存在的供货单价、供货日期、付款条件、短溢装比例等重要信息的变更，明确内容后及时进行合同的补签；对存在的违约行为，严格按照合同约定进行考核。从而有效避免合同风险，确保合同从签订到执行的有效性，提高效率、降低沟通成本，推进项目实施，维护企业利益。

（二）利用大数据建立健全适合钢铁企业的项目管理平台，使每一个环节紧密相联

近十年来，钢铁企业从产业结构、生产效率、技术水平等方面不断提升、优化，告别以往粗放式发展的历史阶段，逐步迈向创新驱动、智能制造、绿色低碳的道路。因此对钢铁企业工程项目管理也提出了更高的要求。钢铁企业可以利用信息时代飞速发展的红利，用大数据进行工程项目的管理。

在项目前期，应利用大数据技术对项目数据进行收集、分析和整理，做好预算分析并有目标地进行成本估测，科学地对成本進行把控，减少不必要的损失，实现利益最大化。在项目执行过程中，实现从传统模式到信息模式的转型，设立项目执行看板，达到从投标、合同、分包、采购、施工直至结算的项目全生命周期的可视化管理。数据实时交互、汇总呈现，项目层层穿透查询，跨部门、跨流程、跨模块地业财融合，实现项目智能监管预警，可通过制定红黄蓝绿等多种颜色图标实现对投标过程、成本计划、产值进度、结算审定等内容的提示，从而进行项目流程化控制，达到自动化监管落地的效果，从而减少人工录入的工作量和人为错误，将个人的能力汇聚成集体的能力，促进协作效率、经营效率并提升企业项目管理水平。让管理者通过项目平台可以对项目进度、成本控制、风险防控、质量保障等方面进行管控。

（三）实行项目经理负责制，以专业化团队对项目运行负责

由于很多钢铁企业缺少专业的项目管理团队，因此可以实行项目经理负责制。项目经理是整个项目执行与管理的第一责任人，是项目管理团队内部沟通的核心，需要沟通、协调多方的项目参与者，协调各种职能、激励团队人员的积极性，明确划分工作职责，制定完备的管理工作流程，调动整个项目管理团队的向心力、执行力。

1.项目经理对项目整体运行情况负责

首先，加强对项目风险的判断，建立项目风险管理机制，加强项目成本的管理与控制。需重视工程风险，具有风险识别及风险控制的基本能力，建立相应制度，对发生的风险进行量化，有具体的风险解决流程方案，对风险所产生的变化及时作出反应，可以通过并利用大数据建立风险预警机制。对于项目中发生索赔事项的证据收集要有正确的认知，敢于直面客户，以正确的身份主动与客户进行交涉，以免对项目造成不必要的经济损失。项目经理要将项目成本控制在计划目标之内，对项目工期、质量、安全、效益负责，对成本进行动态管理，严格审核各项费用、材料支出，制定降本增效的具体奖励措施；对于执行过程中的现场管理成本从事前、事中、事后三方面进行，达到材料、人工、机械的全过程控制。

其次，加强项目跟踪监督，落实考核，强化责任意识。对项目监督要从立项阶段、执行阶段、结算阶段三方面来进行，实现全过程控制。项目团队成员具有不同的职责分工，由于个人能力、经验不同，导致的项目进度延误；或是由于人为因素及其他非管理体制原因造成的管理问题，需制定相关制度，对相关责任部门和责任人进行考核处罚，从而增加项目参与人的责任意识，按照工程质量检验评定标准，进行阶段性验收，按进度做好专项检查，避免透明度缺失而导致的项目管理不到位。

最后，加强人才建设和团队建设。从目前钢铁行业运行发展来看，专业的项目管理人才较少，即懂技术又懂管理的高素质人才更是可遇而不可求。需要通过人才资源建设，建立项目管理用人机制，提升内部培训机制，加强工程项目管理人员评选机制的优化，促进用人和晋升机制的不断完善，确保项目建设人员的高水平、高素质，并具有团结意识以及学习积极性。项目经理更要重视这些一线管理人员的思想状态，发挥人的主观能动性，对“人”的思想高度重视，提升人员使用率，建立激励和约束机制，做好整个项目的人员运作、团队协作、沟通协调等工作，努力形成对项目管理有效、强大的合力。

2.组建专业化的团队为项目运行服务

第一，加强对合同执行的动态管理，严把合同履行。项目管理贯穿于项目建设的全过程，然而合同履行情况直接影响到整个项目的执行，项目管理团队必须重视合同的动态管理。关注点要放在合同全生命周期上，不能只停留在签订期间，要完全理解条款中约定的合同双方的权利与义务；要检查合同，并纠正合同中不合理的条款；要对合同内涉及到的项目条款研究透彻，严谨用词；合同管理工作要深入到承保范围、执行方式及结算条款中，避免结算过程中发生扯皮现象影响项目利润；要熟知项目合同管理的工作流程和制定管理细则，做到规范化管理。

第二，采取项目建设全程管理并监控，确保工程质量。从立项、招标、签订合同、组织项目实施到最终结算，项目管理人员要全方位、多角度进行跟踪服务。要对过程中的变更签证、材料价格波动、设备到场签收、施工进度等进行管理，及时发现项目中的问题，及时向建设单位提出合理化建议，对于需要整改的问题及时进行整改，有效地对项目过程中发现的不规范、不合理的违规操作予以纠正。将设计图中的纸面数据及建设单位提供的原始资料与现场实际的施工量进行比对分析，检查是否存在多算、重算、错算的现象，实测实量，找出“水份”来源，确保结算真实性，提升项目效益。

第三，严格把控单据的真实性，为项目结算提供保障。项目执行过程中，要严格按照施工图设计的内容，对采购的设备、服务等进行核实，对设计变更的原因、项目、数量及增加的内容与实际施工、到场设备进行核实，检查变更签证是否具备建设单位和施工单位盖章及现场人员签字，手续资料不全则不予计算工程量。对图纸以外的特殊、临时、突发的问题，提出技术处理意见，并收集、保存、整理相应资料，审核签证的时间、地点、事由、数量，准确对工程量进行核定，施工中的书面签证需要现场核实工程量后及时办理，切不可在结算时再进行补签，避免出现随意增大签证工作量、人为伪造资料、增大签证费用等情况。

第四，严把资材、设备单价，控制项目成本费用。价格控制是直接关系到项目运行成本的一个重要因素，对材料、设备价格差异也是项目管理人员重点要关注的内容。因为价格跨期高套或认价不及时，导致工程价款节节攀升的现象司空见惯。市场上的材料品种多样，部分资材设备价格也会因为采购时间、产地、规格、型号的不同而受到影响，需要项目管理人员对资材设备搞好市场调查，建立资材库对价格进行比对，设置供应商信用等级，形成考核机制，从而方便根据市场动态优选出性价比高的资材供应商。同时，对于未及时进行价格确认跨期高套的行为也起到一定的监督作用。

第五，增强与业主、承包方、供应商的沟通链接，有效提升项目质量，提升客户满意度。沟通和协调是项目管理过程中必不可少的纽带，为提升项目质量，需要树立全员沟通协调意识，使得每位员工以工作的要求和目标为出发点，以项目服务为主线，与客户及供应商建立畅通的信息交流渠道，领会项目的目标与要求，及时向客户反馈工程的进展和急需解决的问题，有效地将客户需求转化为对供应商、施工单位的工作要求，避免执行中出现导致影响工程进度的技术质量问题，起到承上启下的桥梁作用。

四、结束语

随着时代的进步，钢铁企业要想获得良好的发展，就必须紧跟时代的脚步，在项目管理的认知上、方法上、管理模式上都需做出巨大的改变，这是机遇更是考验。要在不断变化的时代潮流中找准自身的定位，更好、更快地适应市场环境，不断提高工程质量，提高客户满意度。

参考文献：

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