公立医院绩效考核的现状与对策探讨

马静菁

摘要：新医改背景下，国家对健康卫生事业给予了大力支持。为在激烈的竞争中保持医院的社会公益性和经济效益，公立医院应降低运营成本，转变原有的粗放型管理方式，加强医院管理建设水平和核心竞争力，提高员工的积极性和创新性，优化资源配置，落实DRG付费运行，提高医疗服务质量、患者和员工满意度，最终实现可持续发展。本文介绍了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，以A医院为例，简要阐述了公立医院绩效考核现状及存在的问题，并针对这些问题提出了建设性的应对措施。

关键词：公立医院；绩效考核

公立医院的绩效考核简单来说就是对医院的人、事、物进行评价，并通过相应的指标对工作人员发放绩效的过程，其在实践中其具有一定的复杂性。公立医院员工包括有编制的工作人员、外聘人员以及返聘的专家等，这些人员工作年限、专业学历、职称职务、工作状况等各不相同。医院的事务执行又分为临床科室、医技科室、后勤科室、行政科室，临床分内科、外科且分别有门诊、病区，医技科室有放射、超声、检验等，还有中心供应、麻醉手术、药剂等辅助科室，后勤保管、设备、行政职能等部门。物品主要包括医院的各种固定资产、流动资产、高值低值材料、各种能耗等，其管理方式也各有特点。公立医院自身特殊的经营性、社会性和复杂性决定了其为在竞争中谋求发展，做好绩效考核十分必要。

一、绩效考核在医院管理中的作用

（一）绩效考核对医院发展有指导作用

近年来，随着国家对卫生健康事业的大力支持，私立医院数量急剧增加，影响了公立医院的收入；同时，公立医院还需取消药品加成，降低检查费用、启用新的医保付费模式等医改措施。公立医院作为独立的市场经济体，自主经营、自负盈亏，兼具为人民群众健康服务的责任，因此，为在日益激烈的竞争中发展，其必须树立先进的绩效考核理念。国家卫生健康委近几年持续发布公立医院绩效考核指标，这些考核指标对公立医院摒弃扩张规模，向着高质量高服务高效率发展，逐步走向精细化管理有着指导性意义，可以加快推动医院内部改革，帮助公立医院建立和支撑信息化绩效考核体系，逐步实现医院可持续发展，为社会提供更加安全有效、方便快捷、高质量的医疗卫生服务。

（二）提高员工的积极性和业务能力

公立医院绩效考核直接影响员工的绩效发放、岗位晋升、职称评级等切身利益，因此需要根据科室业务情况和工作强度、人员配置、科室结构等的不同，设立相应的绩效考核指标，同时参考医疗服务质量、医风医德、满意度等方面，由职能部门根据考核结果分析测评，在充分保障公平性、合理性的基础上奖优罚劣。公开透明化的绩效考核体系能够提高员工工作主观能动性和积极性，将个人利益与医院绩效相结合，努力提高自身的专业技术和业务水平，实现自我价值，提升医疗水平、护理水平、服务质量，提高患者满意度，在为社会做好贡献的同时提高医院的经济效益，保持和增强公立医院的竞争力。

（三）有效控制成本，优化资源配置，提高资源利用率

通过绩效考核制度，可以提升员工成本管理理念，规范物资申用流程，减少不合理损耗，降低运营成本。例如在行政后勤科室办公用品申领流程中限制申领权限和申领数量，规定申领物资需由科室主任审核，分管院长批复，固定资产由相关部门统一采购纳入科室成本核算，以将科室成本控制在合理区间，提高考核标准，增加医院有效产出，控制成本，促使资源合理分配。医院通过考查绩效考核各项指标的完成情况，也可以了解医院运营成果，合理有效利用资金，提高医疗设备利用率，为医院的发展提供动力。

（四）有利于监管

公立医院的重中之重是为人们提供高质量高水平的医疗服务，满足患者多层次的要求。绩效考核是对医院运营状况、成本核算等工作的反馈，全面开展绩效考核工作可以帮助相关部门做好对公立医院的监督，通过一系列绩效考核指标，使医院的运营状况公开透明，督促医院更好更优质的发展。

二、A公立医院绩效考核现状

A医院是一所三级甲等公立医院，其于上世纪九十年代引入信息化建设，并于2004年成立专门的绩效核算小组，实施成本核算，对员工实施绩效考核。医院在HIS系统中统计各科室收入，减去平均分摊到各科室的设备、固定资产、水电等摊销，扣除洗衣、低值易耗品、办公物品、卫生材料等成本费用，参考科室人员数量，按一定比例给予科室绩效发放，行政后勤人员则领取临床医护人员的平均值。随着医疗改革的深入开展，这种简单粗放的绩效发放方式已经不符合三级公立医院绩效考核的要求。

为了推进落实公立医院全方位综合改革，持续提高三级公立医院绩效考核工作精细化水平，遵循国家卫生健康委办公厅发布的《三级公立医院绩效考核操作手册》，根据实际工作需求，A医院制定了新的绩效考核管理方案。建立了三级医院绩效考核指标体系的4个一级指标，14个二级指标，55个三级指标，2023年又单独新增一个重点监控高值医用耗材收入占比指标。新方案面向全院，将定量与定性指标相结合，通过这些指标评价，能帮助管理者了解医院的运营状况、医疗质量、服务质量等，创建目标明确、责任到位、运营高效的运行机制和评价体系，促进医院稳健发展。

三、目前A公立医院绩效考核存在的不足

（一）综合绩效管理意識薄弱，考核办法不符合要求

目前，A医院对管理层及员工的绩效考核宣传培训不到位，管理层看重经济收入指标高的科室，过于追求经济效益，偏离了公立医院公益性方向，对成本核算考虑不足，忽略医德医风建设。绩效考核内容不公开透明，员工不了解全部内容，对服务质量、服务效率要求不足。考核过于程式化，绩效考核部门没有对各个科室进行具体深入的了解，考核办法、考核内容陈旧老套，不贴合科室学科特点，使考核结果失去了真实性，无法给管理层提供可行性建议。

（二）绩效考核指标覆盖不全，各部门缺乏具有针对性的绩效考核体系

A医院绩效考核体系不健全，原有体系只考核工作量指标，忽略了服务质量、满意度等。由于各科室业务特点不同，统一指标考核存在不合理之处。临床科室能直接创造经济效益，工作量指标可以是考核内容的一部分，护理岗位提供服务，而服务质量、服务水平是无法用数量指标衡量的，后勤行政部门的工作内容更是不可以用工作量考核评价，采用临床医护医技的平均值，失去了对行政后勤人员考核的意义。医院缺乏针对性的考核体系，无法激励员工。

（三）绩效考核的信息化水平不高，影响DRG付费模式运行

近年来，国家开始推行DRG付费模式，医保支付方式转变为按照疾病诊断相关组预付费，实行“一口价”的收费政策，将病例细分到不同组，每组都有统一的收费价格，以避免医院多拿药、多开检查单。医保支付方式的改变，冲击着医院绩效考核体系。

目前，A医院绩效信息化进展缓慢，信息孤岛现象突出，绩效考核小组不能直接获取考核数据，各子系统之间互不兼容，科室间缺乏沟通，信息滞后，数据提取端口不一致，出现一个数据多个部门核算且数据不同的问题。传统绩效考核指标往往只考虑科室就诊人次、出院人次、手术量等数量型指标，对于诊疗的难易程度、科室间会诊、资源消耗等无法直接衡量的医疗服务缺乏考核，多学科合作的医疗服务产能重复计算，服务效率和质量达不到要求，考核过程复杂繁琐，具体分配标准模糊。绩效核算人员没有进行专业性的系统培训学习，无法对绩效考核数据进行深层次的分析、探讨，对科室做出奖惩后，没有对后续问题跟进整改，科室无法根据DRG付费做出调整，绩效考核得不到反馈，不利于医改的顺利进行，影响医院的发展。

四、A公立医院加强绩效考核的对策

（一）强化绩效考核理念的培训，坚守公益性道路

A医院应召开员工代表大会，聘请专业人士宣讲公立医院绩效改革的意义，通过网络、ppt案例分析学习同行业先进的管理经验，规划医院绩效管理目标，明确全体员工的责任和分工。分解落实指标，要求各科室积极开展内部研究讨论，全体员工共同参与，把政策要求变为医务人员的自觉行为，增加员工的归属感，提高核心人力资源工作效率，调动员工积极性。医院管理层也可通过监测医院医疗盈余率、门诊收入占医疗收入比例、住院次均费用增幅等指标的方式了解医院运营情况，落实深化医药卫生体制改革任务，控制医疗费用不合理增长，减轻患者看病就医负担、维护人民健康权益，引导医院坚持公益性。

（二）灵活运用考核指标，建立完善绩效考核体系

A医院应组织员工学习国家关于绩效考核指标的文件，完善现有的绩效考核体系，分服务水平、服务质量、医德医风、群众满意度四个方面量化考核，在门诊及住院患者中做满意度调查，对患者提出的问题进行汇总分析，纳入科室当月绩效考核。对临床这类直接创收的科室，不将收入与绩效直接挂钩，避免科室为增加经济效益忽视业务能力的提高。坚持向临床一线科室倾斜的原则，给予临床一线科室一定的绩效灵活分配权限，提供参考分配方案，激励员工工作热情。

护理岗位绩效考核可以参考门急诊工作量、实占床日、出院者占用床日、出院人数、基础护理合格率、护士人数等数据，如护理不良事件发生例数增加、压疮发生率提高的话，则每发生一例就扣除一定金额绩效；每季度对患者满意度高的护理组给予奖励。

针对辅助类科室的学科特点，根据工作性质、内容及工作复杂程度的不同，将量化指标与非量化指标相结合，选择关键的KPI工作量指标，进行合理赋分，结合考核决定绩效分配额度。如供应室一般可选择供应的消毒包数量，收费处一般选择挂号人次、收费人次、退费人次、收费金额，检验科一般选择检验项目数量、检验频次、检验收费金额等量化指标。同时职能部门定期联合科室主任、护士长对辅助类科室进行工作纪律、环境管理、操作技术合格率、院内感染等方面的评价考核。

后勤部门无定量指标，则可以根据工作内容、难易程度、工作效率等进行考核，组织部分临床医护医技人员及职能科室对行政职能部门进行岗位价值调研评估，依據不同的岗位设立具体的考核指标，分公共内容考核和科内单项考核，将岗位系数和岗位价值相对应，按岗配置员工，节约人力成本，加强员工的责任意识。

（三）加大绩效考核信息化的建设投入，配合DRG付费模式改善医院运营

随着智慧医院的建设与普及，信息化为医院的经营管理提供了有力的技术支持，打破了信息壁垒。A医院应引入完善的绩效考核信息平台，使各业务科室、行政管理、人力资源、后勤保障等系统结合兼容，以建立高效的沟通平台，增加数据分析、评价、监管等绩效考核模块，对各项数据有效正确的进行分类、传输、处理，提升医院管理水平，提高考核效率，使医院绩效考核更加公平合理。

DRG付费是推进医药卫生体制改革的重要内容，不仅涉及医疗服务价格和医保基金管理方式的重大变化，也涉及医院运行管理机制的根本改变。基于DRG的医院绩效评价指标主要从医疗服务产能，医疗服务效率和医院服务质量三个方面体现。

A医院应结合医保部门的通知，制定符合本院业务特点的DRG付费工作实施方案，成立由院领导带头的领导小组，下设7个工作小组，制定和细化各阶段具体计划、分工。选取符合本院发展的关键性DRG评价指标，并与科室诊疗的难易程度（CMI）相匹配，提高对科室医疗组的疑难程度和资源消耗评价，精细化成本管理，在兼顾社会效益的同时，体现医院的公益性。如完善临床路径，提高CMI权重，缩短住院时间，降低消耗指数，严格把控医疗安全，纳入三四级手术分级、低风险死亡率等考核指标。药品费用管控组和耗材费用管控组应做好配合工作，在满足临床需求的前提下，选择低成本药品和耗材，降低成本。

医院对绩效考核信息化的投入，为完成各项绩效考评工作流程以及大数据采集工作奠定了基础。信息组应确保上述数据按规定时间、规定格式上传，完成医院系统与医保系统的对接、运行和维护，并保证上传数据的准确性。使绩效考核组可以运用专业的绩效考核管理系统，生成业务报表，实时反馈DRG付费工作状况，借助该系统将HIS、LIS、PACS等结合，通过指标同比、环比、纵向横向分析、评价结果，在保证质量、控制成本、规范诊疗的前提下，对医院进行全面的绩效考核，按照“合理结余留用，合理超支分担”的原则，对临床进行适当奖励，对病案首页填写质量不达标的科室或小组予以比例扣款。

配合DRG付费模式的运行，将DRG指标用于医院绩效考核与分配体系，可以使医院的运营和医保紧密结合，提高医疗服务水平，调整医疗行为。绩效考核是一种手段，不是最终目的。通过绩效考核平台的评价分析，要为医院管理层提供目前的运营状况反馈，及时查找问题的原因，督促科室整改，使其能合理运用PDCA循环，重点查看多次出现问题的环节。DRG初始运行时，为引起相关业务科室重视及积极主动配合，可以对DRG病例组合指数、手术分级等相关指标设置较高权重，并使其根据绩效考核目标持续动态化调整，实现质量效益双赢。

五、结束语

公立医院的持续发展离不开高质量的医疗服务，高素质的核心人力资源，业务学科的科研创新和员工的工作积极性与责任感。现阶段医疗改革进程中，绩效考核是检验医改落地成效的重要标尺。公立医院应当根据自身的情况，完善绩效考核体制，落实绩效考核实施，提高绩效管理水平，使公立医院在激烈的竞争下可持续发展。

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