论酒店行业全面预算管理的应用研究

陈迪云

摘要：酒店服务业不同于制造业，以人为本，服务成本无上限，如何把一家酒店企业人、财、物管清楚管出高效益，需要一套标准化的管理体系，即全面预算管理。本文首先阐释了全面预算管理的概念，分析了酒店企业全面预算管理的特点；然后结合单体自营酒店实践，深入研究了目前酒店企业开展全面预算管理过程中遇到的困难和存在的问题；最后提出了酒店企业应建立全面预算管理小组、科学全面地编制预算、建立完善的预算执行和考核机制、推动预算管理的信息化建设等措施，并给出了每项措施的具体实施路径，以推动酒店企业全面提升管理能力，促进企业可持续发展。

关键词：全面预算管理；酒店企业；预算编制；预算执行；预算考评

随着酒店行业快速发展，酒店企业数量越来越多，经营越来越具有特色。尤其是中高端酒店，为了体现服务差异化、产品特色化、成本可控化，不断学习吸收和应用先进的管理模式。全面预算管理就是当前酒店企业普遍采纳的先进的管理模式。但目前在许多酒店真正开展全面预算管理时，却遇到了很多共同的问题，致使其形同虚设，未发挥出应有的作用。为此，本文就酒店企业如何有效开展全面预算管理工作展开了研究。

一、酒店全面预算管理的概念及特点

全面预算管理是指以企业总战略目标作为经营管理导向，通过短期可预测的经营活动以及相应的财务状况科学合理分配，在执行过程中对其经营活动与财务状况时时掌控与分析，对全面预算执行的结果进行考核与评估，来指导酒店整个经营活动不偏离战略方向。

结合酒店行业特点，酒店全面预算管理是指利用全面预算这一管理控制工具，对酒店内部各种资源，进行统一管理、分配、监控的一系列管理行为。有很多酒店将全面预算管理作为一项组织内部规划工具，通过这种管理模式进一步优化资源分配，充分调动员工的工作积极性，同时还可以在上下级授权等方面发挥作用。

二、酒店企业全面预算管理的重要性

（一）有助于层层分解酒店经营战略目标

每个酒店都承载着创始团队的意愿与战略规划，从而根据投资回收期与预期利润增长点制定长期的经营计划。投资收回期，普通的酒店一般为3-5年，星级酒店一般10-15年。投资者需要将长期计划分解成短期目标才能更好的测算酒店运营能力，制定銷售体系，验证战略方向是否有偏差。全面预算一般为年度预算，目的是通过近期年度经营目地达标来保证远期战略目标的实现。大目标为战略导向，小目标为落地指标，分阶段更容易保证完成，更能及时调整与优化。

（二）有助于在组织内协调关系，提升工作效率

一般企业的组织架构大部分以部门为核算单位，酒店也是如此。由于每个部门都有自己的目标与部门职责，便容易出现部门各自为政、部门利益为先的现象。如销售部的考核指标是完成销售业绩，提高个人的销售提成。在日常开展业务活动时，容易为了得到业绩满足客户的所有要求。比如要求服务要高，产品价格要低，应收账款账期可以延长等。但是这三项，往往就会涉及其他成本利益。如服务要求要高，会增加餐饮部与客房部的人工成本，产品价格要低，会影响餐饮部的毛利率，以及整个酒店的毛利率；再有应收账款账期延长，影响的是整个酒店的现金流，甚至影响酒店正常运转。那如何解决部门之间冲突呢。全面预算，会事先测算出各部门利益合理区间，相互配合才能拿到高绩效。这样全面预算等同于一个导航仪，指导部门完成考核指标，实现酒店企业利润最大化。合理调配酒店现有资源，并且协调各部门关系，从而提高内部的工作效率。

（三）有效降低酒店内部经营风险

首先，酒店业务流程主要以服务为主，以人的行为产生经济效益。这样涉及服务人员较多，管理者个体精力和能力有限，就容易引发管理者盲区，产生运营风险。全面预算管理，通过经营行为转换财务数据，能够及时比对数据查看是否异常，及时发现管理问题，进行流程优化或者制度管控调整，由此提高管理效益。其次，服务业人是第一生产力，全面预算管理通过总奖金分配与个体考核指标想结合，充分调动酒店内部所有员工的工作积极性。人人全程主动参与，不但减少了管理者的精力与时间，更可以在工作参与中保证酒店资产与运营安全。最后，实施全面预算管理需要各部门协调作战，这样还能增加和提高酒店内部的沟通交流。在预算管理执行中，反馈信息分析会议上，各部门之间从不同角度分析异常数据的起源，提出解决问题方法，共同讨论制定下一步的调整方案，有效避免了内部信息不对称和老板一言语的错误管理方式。通过全面预算管理执行，全体酒店人员具备了主人翁精神，加上各部门之间主动沟通交流，就能快速高效地发现问题解决问题，降低酒店经营风险。

三、目前酒店企业执行全面预算管理时遇到的主要问题

全面预算管理是目前酒店企业管理中较为常用的管理手段，但大部分酒店开始使用这个全面预算管理工具时，却遇到了一些基础问题，使得在推进与执行中，只用到了个三分力，并未发挥出其应有的作用。

（一）酒店管理层对全面预算管理重视不足

首先，酒店高层管理者尚未意识到全面预算管理是一种战略管理工具，也是一套管理系统。在全面预算制定中，酒店投资方与经营方双方的目标是不一致的。经营方往往短期目标为主，缺乏长期战略导向。其次全面预算管理执行中要求酒店企业的管理层需要具备较高的业务素质与管理能力。但目前酒店企业管理层大部分从基层培养上来，总的素质参差不齐，仅局限于本职日常管理工作，缺少财务管理的理论培训，认为做预算这件事就是财务部编表格的事。其实酒店预算管理最重要的是成本费用控制，如果实际服务部门不参与预算编制与后期预算执行监督中，会使得年度预算编制流于表面，也将不能作为酒店管理和控制的方法和手段。再次因高层管理层与中层管理层的重视不够，在酒店全面预算管理执行中缺乏组织领导力，缺少预算管理体系，更无专业信息化支持，最终流于形式。

（二）预算的制定主观性强，缺乏科学的依据

全面预算编制是根据酒店战略短期目标与市场竞争状况、现有资源整合，预测出资产负债表、利润表、现金流量三套财务报表。

但这三套财务报表的底稿来自于各部门各项目各层级一层一层一级级汇总上来。由于预算编制是全面预算管理管理的首要工作，编制完成才能成为后续执行中控制与考核评估的标准，所以在编制全面预算时往往会出现各层级领导、各部门之间发生指标数据谈判拉锯战，甚至扯皮的现象。还有一种，托管酒店业主方主观性根据历史数据，一言堂地制定一个年度目标数据，使其脱离外部市场可操作性与酒店实际经营能力不匹配性，缺乏科学性。实际编制预算时，由下往上层层汇总。上级呢为了取得更高的经营利润倒逼着下级把营收收入主观地提高几个百分点，或者直接将预算期内的成本费用进行部分删减或者降低。而下级为了不被上级加源减支导致可能完不成预算或者完成率低，在编制全面预算时就会事先留有空间，使得部分预算指标与实际偏离。甚至有些在年末，为了避免今年实际数据成为明年参考值降低明年预算，会将预算期内尚末发生的成本费用，尽可能在当期花完。以上这些编制情况缺乏科学系统的数据参考，主观性强，以至于在后期执行与控制、考核、评估时埋下偏差隐患，最终导致全面预算管理失效。

（三）酒店预算结果与执行者利益不挂钩

全面预算涉及全程，全员管理。但在实际操作中，如果预算执行结果不跟执行者挂钩，其效果也是低下的。首先酒店全面预算管理在编制预算环节时，由下级根据上级的营收目标，结合实际经营费用项目，一项项一层层汇总上报预算内成本费用总额度。如果在项目分解时不够细致，容易导致在后期执行时没有衡量标准；其次在执行预算与控制经营环节，没有可以反馈的信息反馈渠道，导致反馈信息脱节，就可能无法取得考核信息；最后呢在考评环节，酒店高层没有事先建立绩效评估考核体系，缺少完善的绩效薪酬管理制度，使得执行者有做好了做差了都一样不如不做的摆烂心态。以上全面预算管理实施的每个环节出现的疏漏都会导致执行者像旁观者局外人，看不到目标希望，严重影响着全员的参与度与积极性，最终达不到全面预算管理应有的效果。

（四）缺少信息化建设支持

全面预算管理是“先算后做”，即先从酒店内部财务与非财务资源进行计划、整合，摊在桌面上，算出来算明白，再通过执行和考评，时时纠正方向调整节奏，以实现酒店战略目标。也就是全面预算编制的底层基础，是在了解酒店现有的历史数据，整合预测市场的变化及未来对酒店投资的规模与营销方向，整合出下一年度的经营数据模型。大量的数据信息面前，需要进行计算、分析、加工、比对，如果没有科学有效的可操作信息化系统，完全依靠手工操作，容易出现数据计算结果不准确、计算时间周期长、预算人工成本高等问题。目前绝大部分酒店在用的是前台PMS系统与财务系统。而这两个系统之间是独立存在，并没有打通数据共享。因此在预算编制时，仍然需要人工通过各类表格形式，完成数据的共享比对工作。即使全面预算编制完成了，在后期实施中，因为没有信息化管理系统，各部门上下级，也只能通过点对点交流，使其单列于现有系统之外，不光是增加重复工作量，后期在执行跟踪，考核评估，也會增加主观性判断因素，降低了全面预算管理应有的效果。

四、提高酒店企业全面预算管理效益的建议

为了保证全面预算管理能真正成为酒店日常经营的导航仪，发挥其管理效益，现提供几点建议：

（一）建立全面预算管理小组

首先，酒店内每一项涉及全员参于管理的系统与制度，必须得到酒店最高管理者的支持和重视才能够真正落地执行。预算管理也不例外，尤其它还涉及全员全程全额管理。酒店管理层必须要考虑建立预算管理委员会小组或者办公室，由现任一把手来担任小组最高负责人。委员会中成员名单必须包括财务部或审计部等监督机构，以及负责人力资源的综合办等考核机构。其次，酒店预算管理小组要承担预算管理在实施过程里应承担的各种职责，关键任务是协调全员全程参与配合酒店预算工作。例如最初的工作分别为拟定预算管理办法和审议通过预算草案与绩效方案等等。有了组织，有了制度，有了职责分工细化，才能全面保障预算管理落地执行。

（二）科学全面编制预算

首先，每年的十月底，预算小组应对预算管理参与者进行预算编制相关的内部培训，提高参与者对预算管理的重视，了解预算管理的操作流程，为后续预算管理顺利实施先做铺垫。其次，十一月中旬前，预算小组对市场竞争能力与风险预测进行合理评估，根据酒店战略目标明确下一年度的打法与预期结果。同时，酒店管理层也会根据自己掌握的市场预测未来一年经营结果。预算小组开会商议后确定可执行年度利润预算目标值。最后，各部门根据下达的考核指标值开始由下而上编制预算内容。先从销售部开始做销售预算表，主要指标房间出租率、平均房价、餐厅人均消费、上座率及康体营收项目分解。有了销售预算数据，才能正确推算出各运营部门的成本费用预测数据、人力资源的人工成本及培训成本、工程部的维修保养成本、财务成本、营销推广成本等。汇总预算数据，整理总营收、单房能耗成本、物耗成本、人工成本等细项指标数据。全面预算编制是从上到下定总目标，却需要从下往上汇总数据。要力争做到数据间逻辑关系合理，事出有依据，最终完成编制工作。

（三）建立完善的预算执行和考核机制

首先，全面预算管理是对员工流程管理考核结果。其内部须建立相对健全可衡量的操作流程，对前台办理入住结账、客房打扫标准管理、餐厅厨房服务标准、市场营销、工程维修、人力招聘培养等各个业务进行进一步梳理，明确各岗位的责任分工，把预算管理考核绩效点与日常工作结果相结合。其次，作为酒店管理者要时刻关注预算执行结果，加强预警数据的判断与处理，定期组织经营分析会议。通过月度经营分析会，使得预算管理参与者都可以在同一时间界面了解整个酒店预算执行结果与自我个体的考核结果。通过深入浅出分析原因，可以问题根源，制定调整优化方案，使得全面预算管理这一工具真正发挥其引导和调整运营的作用。最后，通过事先根据预算执行结果挂勾的绩效考核制度，及时将兑现各部门各执行者的结果变现，尤其是有突出贡献部门及个人进行奖励，充分调动预算执行者与全员的积极性与创造性。

（四）推动酒店企业全面预算的信息化建设

首先，酒店根据现有资源确定信息化建设的目标，包括但不限于预算管理、费用管控、数据分析能力等。其次根据设定的目标，选配合适的信息化软件系统。注意选择信息化软件系统，应考虑整合酒店现有内部操作系统，需要保持原有系统数据的集采与导入功能，确认可以通过新系统，完成内部数据管理功能。最后，需要培养会操作的酒店员工，员工能够熟练使用系统，才能提高系统工作效率，同时也可将信息化建设渗透到日常管理中去。

五、结束语

人工智能时代，全面预算管理是酒店必不可少的管理工具。但目前，酒店在实际开展预算管理工作时却面临着各种困难。本文深入研究了其中的困难核问题，提出了有效的解决对策。酒店企业应该直面问题，接受问题，才能解决问题。从管理层开始，统一思想，加大对全面预算管理的重视程度。提高酒店管理层自身财务管理水平，积极应对和解决全面预算管理过程中出现的各种问题，完善全面预算管理的组织体系、制度体系和考核体系。只有这样才能让预算管理达到管理目的，提高酒店营运能力，使企业能够健康长远地发展。

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