财务BP在业财融合中的价值与运用研究
2023-11-01章夙玲
[摘 要]本文以业财融合为研究背景,简单介绍财务BP及其基本职责,进一步分析其在业财融合中展现出的特殊价值。结合企业实例,讨论财务BP的运用,基于内管治理结构,梳理BP岗位的工作内容,分析总结财务BP运用中的低效表现,提出优化运用效果的措施。
[关键词]业财融合;财务BP;经营分析
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.026
[中图分类号]F275;F232 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2023)15-0087-04
0 引 言
财务BP(Business Partner)属于一种组织形式,把财务和业务联系起来,促使双方有效沟通,使财务工作者完全掌握业务推进流程,跟踪了解和参与业务活动,辅助业务人员落实经营决策。该种创新推动财务、业务深层次交流,进一步细化财管工作。
1 企业财务BP
财务BP属于管理会计领域的创新形式,根据相应管理思维,从业务层面,融入公司业务活动中,切实将管理工作落实在业务一线,给予业务人员财务上的帮助,深化创造财务价值,推动业财融合。其是财务转型升级的新方向,在财务与业务的融合中具有重要意义。财务BP根本职能是基于业务单元,财务工作者需掌握公司业务内容,通过财务专业角度,对业务实施管控,结合企业经营要求,及时给业务部门提供处理当前问题的方案[1]。总之,财务BP可给予业务单元财务支撑,覆盖经营方案制订、商业模式调整、成本控制与定价等工作领域。
财务BP职责在于预算编制及管理、完善内部机制与管控成本等。并且其还作为企业财务部门与其他业务部门之间的纽带,促使业务和财务能顺利对接。
2 财务BP在业财融合中的特殊价值
2.1 提供决策参考依据
现代企业管理不断改革创新,业财融合已迅速成为变革趋势。企业在推动财务组织转型过程中,通过实施财务BP,消除业财融合期间的某些矛盾。企业可通过构建和其有关的财管系统平台,为财务BP提供开展工作的平台,利用此平台系统,整合业财融合中产生的大量信息。财务BP采用科学的方法,分析处理平台上的数据资料,为企业未来经营决策提供参考。
2.2 改善资源质量,优化资源配置
财务BP可提高财务和业务部门之间交流的便利性,无形中减少企业运行成本,符合其可持续发展的诉求。企业运用财务BP后,财务部门能精准、快速得到业务活动资料,继而加快从财务专业角度制订业务调整方案的速度,让业务部门可以更快获取财务服务,有效降低企业内部信息交流的投入,改进信息沟通运行体系,避免某些矛盾的产生。另外,在业务促成前期,财务BP及时研读合同条款,以财务专业视角全面分析选定的业务模式,为开展经营活动奠定基础,便于及时落实财务处理与核算工作,优化财务部门运转效率。
2.3 提高风险防控效果
财务BP实现业务和财务的深层结合,了解业务活动产生的可靠资料与详细数据,从财务层面核对和研究业务活动的各项信息,对业务开展中的一些意外事件进行预测与防控。财务BP可直接在业务部门得到客户资料,评估这笔应收账款的风险性,得出坏账概率,提醒业务部门适时催收,同时财务部门也能借此及时计提坏账。另外,在财务BP审计分析业务合同以及其他重要资料时,能够站在财务、业务融合的视角,分析业务项目,由此加强风控的效果。
比如,在财务部门未掌握赊销客户真实情况时,直接让與该客户相关的业务项目受限,通过财务BP对业务项目经济活动长期跟踪了解,在完成专业性风险测评后,可根据客户实际问题实施特殊处理,以免造成业绩受损[2]。财务BP在企业运行中,应扮演好信息纽带的角色,实现从第三方视角防控企业业务风险。
2.4 给企业创造可见价值
为达到经营目标与绩效要求,财务BP会全面推进业务运行,达到财管目标,给企业带来长期效益。如果企业长期战略规划和部门短期目标有冲突及偏离的问题,财务BP就要在协调沟通中,尽快制订相应调整计划,为企业战略发展创造价值。另外,财务BP本身储备深厚的财务与业务专业知识,在组建复合型团队中,可为业务方面的决策提供支撑与保障。财务BP利用“枢纽”的身份,及时分析和预测各部门的信息数据,由此提前判断与消除业务活动进行中的某些问题。同时,财务BP还能让业务和财务工作者一同得到自我提升,业务工作者尽早掌握最新财务政策,而财务工作者则借此了解公司业务,提升整体经营效果。财务BP参与制定业务运行制度与程序,有利于推动部门间的信息共享,从多角度分析业务项目的可行性以及财管的价值。
在企业经营中,所有业务活动的开展都要平衡风险和效益,实现对经营项目开展过程的控制,这对于保证财务指标精准程度具有促进意义,而且还能尽早察觉企业内控体系中隐藏的风险。依托于财务BP,把业务和财务连接起来,可缩短收集业务数据的时间,并提高业务信息来源的可信度。财务部门可根据业务部门的特征,为其提供个性化的服务,优化业务活动实施效率。
3 在业财融合中财务BP运用模拟实例
某企业注册资本为1.2亿元,多年来一直开展化工供应链的相关项目。该企业员工总数达到数千名 ,年产值稳定在40亿元左右。如今,国内自建的化工物流基地有数十处,总面积达到48万m2,拥有多种类别的化学品仓库,超过国内相关仓库总面积的1/3。另外,该企业还为化学品配备千余辆运输车,数千个TANK箱(罐式集装箱),属于我国化工领域物流供应链上的重要节点。近些年,该企业利用自身的供应链资源优势,建设“云商城”,进一步加强客户管理,形成通畅的线上交易渠道。
3.1 内管治理结构
该企业内管治理结构呈现“块+线”的形式,其中“块”是指区域法人公司、“线”代表BU(Business Unit,事业部),按照业务线推进内部治理。在财务条线结构上,包含财管BU、董秘BU,前者管理仓储、运输、交易、环保及货代;后者负责运作与维护资本市场。在企业进一步发展中,业务架构出现改变后,财管BU随之改变,整体上分成财务共享中心、赋能中心与财务BP。三者互相之间的运作关系为:财务BP为财务共享中心提供业务资料,向财务赋能中心反馈需要,并且共享中心要为财务BP提供基础信息,赋能中心对财务BP实施监督指导;两个中心之间,共享中心同样是财务基础信息的输出方,赋能中心对其加以指导监督[3]。
在该公司内,设置财务BP是为了适应不断增加的业务量对财务工作的需要,同时辅助企业达成预算管理预期。此公司从2021年起设置财务BP,分轻重两类资产板块,单独设立。其中,轻资产包含交易和货代,财务BP需要分析资金效能以及客户;重资产则涉及环保、仓储与运输,工作重点是资产创造的效能。财务BP岗位分布于不同事业部中,可与业务、财务总经理沟通。
3.2 主要工作板块
首先,经营分析与业务经营预算。财务BP必须掌握每个事业部下的二级部门当前经营信息状态,由于不同BU内在特性的差异,所以收集的业务资料与分析角度都会有差别。例如,在海运BU板块中,直接以TEU确认业务量,而空运计费重量单位就是“吨”。但在仓储BU中,需要考虑满仓率与周转率等。以上指标数据均是相应管理人员需掌握的评估经营水平的信息,相当于基本交流语言。另外,考虑到特殊的市场环境,财务BP需定期完成工作总结。例如,受到公共卫生事件的影响,他国航运集装箱的输送费用提高,这对企业效益有何影响,应当怎样部署经营策略。
其次,经营分析和财务经营预算。该企业把业务划分到多个事业部,会定期分析财务数据的同比环比与变化趋势,最终是财务BP把分析结果转交到业务部门,在该过程中可提高经营人员对于财务数据的敏感度。在针对该板块进行分析中,财务BP需强化业务与财务之间的内在逻辑联系,也就是业务量和收入或毛利的关系。例如,每月费用有何业务的联系,在扣除由于递延业务造成的损失后,使毛利率较为合理,而每月费用仅是按照关联账目数据,确保可以体现出各个客户创造盈利效能的水平,实现把财务数据分解到具体业务量,保障全部信息能够溯源。在财务BP的联系下,避免财务和业务交流中“驴唇不对马嘴”,各类信息应用者均能快速得到所需资料。
最后,立项研究分析。业务项目通常都有着较高复杂程度,包含经营范围内的各种特性,如盈利、预测现金流、工程预算等。这就要求财务BP储备极为丰富的专业知识,能看清市场环境与商业逻辑等,在全面梳理的基础上,用财务方法完成量化测算。而立项决策能划分成三个主要阶段,即调查项目需要、厘清商业逻辑、生成综合报告。比如,一个普通资产购置项目,在业务提出后,应当在3~7个工作日内完成商业逻辑分析的工作。但对于一体化资产项目,可能需要耗费月余,包含招商与场地勘察等。
3.3 运用低效表现
财务BP是该企业设置时间不长的岗位,实际运用效果尚未达到预期。即便在初期进行很多铺垫与宣传工作,但实际推行中还有一些制约现象。
一是事业部对财务BP信任感不足,还需业务方面负责人继续了解财务BP如何能帮助自己。比如说,假设事业部是一家法人企业,财务BP便要协助总经理做好除业务之外的工作。所以提升业务方面负责人对于财务BP的了解程度,具有明显的积极作用。
二是人事关系还应细化。在负责多个业务项目时,财务BP挂在某个业务部门之下,但在工作中通常会被视为“挂靠”,很难将其看成“自己人”,其他业务项目团队也只会把财务BP当成“工具人”。另外,财务负责人可以对财务BP进行虚线管理,但由于财务BP属于业务部门,导致日常不会有过多交集。在这种组织关系下,只有财务BP具备极高的综合素养与职业自律能力,才有可能发挥出预期的效果。从案例企业的情况来看,可以适当调整组织体系,将财务BP放入财务部门,作为独立的单元,并由直属副总管理,工作职责就是为业务项目服务,如此可避免多条汇报线导致工作目标模糊的问题。
三是财务BP实践经验有限。案例企业主要经营传统领域项目,负责重资产的财务BP要驻扎在各地仓库,招聘难度较大。而且现有财务BP人员,原本从事的工作也很少和具体经营业务接触,相关知识储备有限。在实际开展工作中,业务分析质量、效率都比较有限。
3.4 优化运用措施
首先,案例企业财务BP均能接触到资产购置项目的研究工作,前期立项中应结合已有业务进行逻辑梳理。按照项目特征,做好细化归类,根据商业逻辑完成立项分析,给投资决策提供帮助。对于重资产部分与基地开发,涵盖许多要素,研究评估难度较高,这需要相关人员拥有必要知识储备的同时,企业战略投资负责人也应予以支持[4]。在统计立项业务中,企业可以建立固定模板,确定基本的框架,基于此,搭配财务分析结果,就能基本实现财务BP的价值。
其次,重视复合型人才队伍的培养。比如,在面对大项目时,可以将环评报告分成不同的模块,由分析队伍成员一同完成,改变原本特定岗位上均安排一人的模式。另外,对于经验不足的人员来说,在初入BP团队时,可以先完成一些细节性的任务,由经验丰富的同伴加以弥补。并且根据现有的财务BP板块,实施换岗制,以此帮助人员积累经验,熟悉业务流程。
最后,引入BI(Business Intelligence,商业智能)技术,动态化采集有价值的资料,这样有利于解决财务BP不同口径下,财报统计速度慢的问题。从行业环境整体来看,假设企业想在其他地区开发基地,便应掌握区域经济与财政情况,以便评估投资行为带来的投入与税收。从业内竞争的层面来看,通过同行信息与自身比較,能挖掘出自身的问题。例如同行年度毛利标准是2 400万元,毛利率为8%。倘若企业本身的毛利规模是3 000万元,而毛利率仅有6%。此时就要考虑这两个百分点的差距在哪个环节形成,是来自客户还是业务渠道。从企业自身的不同业务单元来看,轻资产强调资金效率,而重资产倾向于资产效率。引入BI技术,将分析报表结果以图表形式呈现,提高使用者了解企业财务与业务信息的速度,提高决策效率,财务BP则把更多精力放在研究业务上面,深入到项目一线,进一步展现出自身在业财融合上的价值。
4 结束语
总之,财务BP根本性价值在于促进业务、财务之间的融合,提高跨部门协调效率,将业务信息转变成财务指标,让经营业务始终处于可追溯、可评估、可量化的状态。
主要参考文献
[1]邝楚平.完善财务BP制度推进企业业财融合[J].航空财会,2022(5):34-37.
[2]冯伟.业财融合中财务BP岗位模式研究[J].财会学习,2022(3):5-8.
[3]王建斌.业财融合中财务如何发挥价值引领的作用[J].会计师,2021(22):19-20.
[4]郭涛.以财务BP制度推进“业财融合”的研究[J].中国总会计师,2020(9):113-115.
[收稿日期]2023-03-08
[作者简介]章夙玲(1977— ),女,浙江人,中级会计,主要研究方向:财务管理。