企业核算会计向管理会计转型的要点

钱 远 南京珍珠泉园林建设有限公司

引言

传统企业财务管理和业务之间相互脱节，为了解决财务闭门造车的问题，管理会计的理念应运而生。管理会计要求企业的财务不再局限于核算和监督，而是参与到企业管理流程中，实现对管理体系的优化，达到改进工作流程的目标。在管理会计体系的背景下，企业要思考如何提高自身的核心竞争力，建立核算会计向管理会计体系转型的模式，以确保企业能够在激烈的竞争中实现降本增效的目标，以适应时代发展的要求。

一、相关概念

管理会计是与核算会计相对应的概念，传统核算会计主要是开展核算与监督的职能，无法参与到企业管理的全流程中。管理会计能够解决传统核算会计的弊端，让财务参与企业的管理环节各项工作体系建设，让企业的工作更加高效。通过核算会计向管理会计的转型，能够转变传统核算会计无法为管理工作提供支持的弊端，充分提高财务工作附加值。

二、企业核算会计向管理会计转型的瓶颈

第一，财务人员的思维模式较为固化。长期以来，很多企业的财务人员专业素养不足，思维模式较为固化，财务人员习惯核算会计的思想，不了解管理会计的要求，也不主动学习业财融合、信息技术操作、财务分析等方面的知识，不利于落实管理会计工作的要求。

第二，信息系统建设相对滞后。很多企业建立了信息系统，但是财务系统和企业其他系统之间存在明显的信息孤岛，各系统之间的数据无法实现衔接以及一体化整合，导致企业的工作流程无法得到优化控制和整改。

第三，财务分析执行不力。企业执行财务管理的环节中，要通过财务分析机制优化管理流程。但是部分企业的财务分析管理不当，未通过财务分析全方位关注企业的内外部各项管理活动情况，财务分析局限于财务指标分析，忽视经营管理分析，不利于为企业管理提供支持。

第四，预算管理体系不科学。企业开展预算管理体系，要通过预算对企业各环节工作进行分析，合理配置资源。但是很多企业的预算工作机制不科学，无法通过预算实现对工作环节的优化，不利于对各类资源进行控制。

三、企业核算会计向管理会计转型的建议

(一)转变财务人员思维

第一，提高财务人员综合能力。《管理会计基本指引》出台之后，我国对企业管理会计体系建设相继出台的一系列文件，要求企业高度重视管理会计人员的培养。在当前企业要顺应时代发展的要求，强化对管理会计体系的建设，在企业发展过程中结合人员培养的要求，提高人员工作能力。首先，让财务人员形成管理变革能力。管理会计体系要求财务人员参与管理流程，财务人员要能够掌握管理会计知识，包括企业在经营分析、项目管理等环节知识，结合企业管理流程的特点对企业工作环节进行优化，帮助企业发现在工作中的不足以及具体的整改措施，达到优化企业管理流程，实现预期发展目标的效果[1]。其次，培养财务人员的问题解决能力。实施管理会计体系，不仅要发现企业在财务工作中存在的问题，还要能够针对问题找到具体成因，并针对问题的关键环节进行优化，对问题予以整改。财务人员要形成良好的工作习惯，在工作中形成问题解决能力，根据管理流程中的不足执行相应改进措施，提高工作规范性。再次，要具备业务洞察力。为确保管理会计体系能够得到顺利执行，财务人员要能够根据企业管理活动业务的状态，预测企业未来的发展方向，并结合企业管理工作特点做到对各类数据的分析及管理，达到优化企业工作流程，提高业务洞察力的目标。

第二，优化财务人员的专业技能。首先，提高财务人员的财务分析能力。财务人员的财务分析能力在很大程度上决定了企业风险是否能够得到防范。为此财务人员要提高自身能力以及工作水平，以适应时代发展要求。其次，财务人员要掌握业务技能，能够根据业务流程的特点以及管理环节情况，关注企业业务环节的工作要求。通过将各项数据进行模型化处理，为企业管理工作提供相应的决策支持。再次，掌握信息系统应用的方法。在管理会计实施背景下，财务人员要积极使用信息系统与业务部门进行配合，财务人员要熟练掌握各项信息系统的方法，能够结合各项信息系统开展管理流程建设。

第三，实现财务与业务之间的紧密配合。长期以来，企业的财务与业务部门看待问题的视角不同，财务人员侧重风险管理、合规管理等方面工作，业务人员侧重业务管理、市场营销等方面工作，财务与业务看待问题视角不同，在工作中可能无法进行全方位的沟通。针对所存在的问题，财务人员要明确自身定位，将财务与业务实现一体化整合发展，让财务和业务实现一体化管理。财务人员要能够根据业务的情况主动与业务部门的人员进行沟通，站在业务视角分析问题与考虑问题。通过明确自身的职能定位，让管理流程更加清晰。同时，财务人员要转变自身的固化思维，能够站在业务的视角进行思考，主动参与到企业运营的环节中，分析财务工作环节的各项要素，实现对不规则数据进行规范化整理的目标。

(二)优化财务信息系统

第一，建立财务系统和各业务系统相整合的机制。传统的财务管理职责主要体现在核算环节，财务和业务信息相互分离，财务无法对业务进行有效监控，难以充分发挥决策支持作用。针对这类问题，要构建完善的信息系统有效提高财务核算效率的基础上，让财务的信息与业务信息实现整合，让财务从传统管理转变为精细化管理。通过将企业的费用报销、往来管理、资产管理等财务系统和业务中的采购、销售等系统进行衔接的方式，让企业的财务能够了解管理环节的情况，并通过对企业管理数据进行分析，让企业掌握管理流程的不足，为企业管理工作提供建议。例如，在开展应收预算管理的环节，由系统反馈数据找到客户未及时付款的原因，并针对问题形成科学的催收措施。通过信息系统的使用，让企业的信息管理工作更加高效，为企业管理提供相应的决策支持。

第二，借助信息系统消除信息孤岛。在企业开展的各项管理活动中，要实现对信息的整合管理，要确保各类信息能够在信息系统上实现交换，解决信息不能共享、产生信息孤岛的问题，让企业各类信息能够实现自由流通，帮助企业财务能够及时了解业务环节的状态，实现对管理体系进行监控的目标。例如，在传统的管理模式下，财务与业务之间相互分离，财务只能根据会计准则进行账务处理。通过使用信息系统，企业信息数据通过流程到财务模块，能够大幅降低财务人员的工作量，并规避由于手工记账带来操作错误的问题，实现财务对管理流程实时监控的目标。

第三，借助信息系统达到对工作流程的实时控制目标。企业在构建信息系统之后，各模块之间的信息能够得到实时整合与传递，帮助企业的财务掌握企业运营情况，分析管理流程中信息。在信息系统管理模式下，不仅能够全方位关注财务信息，还能反映出非财务信息，全面汇总对企业有价值的数据。通过对流程实时跟踪方式，让财务工作环节的各项管理要点能够被系统追踪，确保企业的管理活动状态能够被财务所控制。

(三)执行财务分析

第一，分析纵向价值链。在开展纵向价值链的分析中，主要是分析企业上下游之间合作伙伴的情况，关注企业采购、销售环节的情况。通过让财务融入业务流程中明确企业在供应链中的位置以及供应链中的优势，让企业在维护上下游关系的同时，达到压缩成本的目标。在采购环节，企业要确保供应商能够给企业提供良好的产品或服务，并以此达成成本领先和差异化战略，帮助企业获得发展。在客户维度，通过关注客户需求，提高客户满意度以及为客户提供良好服务。在纵向价值链的分析中，通过与上下游主体进行合作，实现共赢目标。首先，对上游价值链进行重构。在上游价值链，主要是企业和供应商之间进一步优化合作机制，让企业的财务参与到采购流程中，充分关注采购环节的价格、运输费用、供货及时性、仓储费用等方面的支出。供应商供货及时，能够有效控制企业的库存成本，让企业及时为客户开展发货，提高企业的服务水平[2]。同时，供应商能够借助对企业的库存情况进行测算，帮助企业开展库存管理。为达到这一目标，企业的财务要对各类供应商进行全方位分析，包括分析供应商价格、质量、服务态度等方面的要素，并与重点供应商形成战略合作伙伴关系，建立更加顺畅的信息沟通渠道，以达到降低采购成本，提高采购效益的目标。此外，在对供应商进行分析的环节，要由财务分析上游供应商的采购价格是否能够得到进一步控制以及企业采购流程是否能够得到进一步改进。通过对采购环节进行优化的方式，让企业能够获得质优价廉的原材料。其次，对下游价值链进行重构。下游价值链的重构，主要是要求企业与客户之间保存良好的合作关系，为客户提供满意的服务，并以此改善企业在客户心中的形象。在此过程中企业要对客户进行全面分析分析，关注影响企业竞争力的要素，选择恰当的销售渠道及销售伙伴，达到提高企业竞争的目标。

第二，基于横向价值链开展财务分析。基于横向价值的财务分析是分析企业和竞争对手的情况，对比二者情况找到企业管理过程中客户具有优势的能力和资源，并预测客户的发展状态，分析如何集中力量保持优势，规避劣势，达到提高企业竞争力的目标。在横向价值链的分析环节，关键在于分析企业如何形成核心能力，包括企业的品牌、技术、管理制度、企业文化等。通过关注企业的优势资源，关注企业各环节价值创造情况以及竞争对手的情况，分析企业和竞争对手相比存在的不足，以此为企业的管理者优化管理流程，改进管理模式提供支持。首先，全方位收集竞争对手的信息，企业的财务开展价值链分析，要收集竞争对手的资料和数据，通过市场调研、实地走访等形式了解竞争对手在质量、价格、管理水平等方面的信息，判断影响竞争对手形成竞争力的关键环节因素，形成对竞争对手的刻画。其次，对竞争对手的信息进行对比。企业在对竞争对手的信息进行分析之后，要将企业的信息与竞争对手信息进行比较，分析企业与竞争对手相比存在的差异，关注企业和竞争对手相比的不足以及优势。例如，通过对企业和竞争对手广告费进行分析，判断企业在营销环节和竞争对手相比存在的差异，并分析相关差异是否影响企业主营业务收入的增长。

第三，结合对行业情况分析，确定企业发展方向。企业对竞争对手的情况以及动向进行分析之后，要结合竞争对手的情况预测未来的发展方向，结合企业与竞争对手之间所存在的差异，站在更加宏观的视角分析如何帮助企业制定更加科学的管理策略，以帮助企业发挥优势，弥补劣势，让企业在市场竞争中能够获得不断的发展。

(四)完善预算管理体系

第一，改进预算编制。首先，优化预算编制流程。管理会计视角下的预算编制流程中，财务人员作为预算工作的引导者而并非决策者，要和基层部门之间进行紧密联络，形成上下结合的预算编制机制，通过积极沟通，结合企业的预算工作情况形成科学的预算指标，确保预算中的相关数据得到科学管理。其中企业要将预算目标分解至基层员工，让各层级人员结合工作的具体方向，由各主体确定预算方案，并明确预算管理工作的要求。各部门对预算草案编制完成之后提交财务部门进行汇总，财务部门分析预算是否基本符合企业整体的工作方向，将审核通过的预算提交企业管理层，管理层根据工作方案，明确预算是否需要进行调整。通过对预算进行反复协调，形成最终的预算工作指标。其次，合理确定预算指标。在管理会计视角下开展预算指标的确定，不仅要充分关注财务维度的指标，还要关注非财务维度的指标。财务维度的指标主要是以净利润为核心，将净利润分解为收入、成本、费用方面的指标，并对指标进行细化。非财务维度的指标主要是关注企业各业务部门的工作情况及其业务量、客户满意度等方面情况，分析企业的业务流程开展的进度和效果。

第二，建立完善的预算控制措施。企业在执行预算控制中，要建立多维度的分析控制机制，关注企业的运营效率以及产品管理情况、盈利能力等方面要求。企业在开展预算控制环节，不仅要关注企业的财务要素，还要关注企业的业务因素。首先，对企业的产品进行分析。产品作为管理工作的重点，在预算执行过程中，要关注企业的业务状态，分析企业的毛利率、主营业务收入、销售费用等方面的要素[3]。其次，关注企业的运营效率。运营效率主要是分析企业的应收账款周转率、固定资产周转率等相关要素，根据企业的营运能力分析如何提高企业的管理水平。再次，分析企业的盈利能力。盈利能力主要是分析企业预期盈利目标是否按照计划达成以及企业的成本费用管理状态，并根据偏差执行整改措施。

四、结语

随着时代发展，管理会计被越来越多的企业所应用。管理会计体系强调财务与业务之间的联系以及财务和管理之间的配合，通过管理会计体系的建设，能够让企业的财务充分参与到管理的流程中，在大幅提高财务附加值的同时，为管理流程改进及工作流程的优化奠定基础。本文通过对管理会计体系进行研究，能够解决传统企业在核算会计中所存在的各类问题，建立更加科学、规范的工作机制，帮助企业执行更加科学的措施，推进企业各项流程趋于完善。■