悖论式领导激发员工韧性作用机制的案例研究

李 雪，魏江茹，陈於婷

（1.南京邮电大学 管理学院，江苏 南京 210003；2.南京大学 商学院，江苏 南京 210023）

0 引言

变革与挑战是当今商业环境的主旋律，VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）成为所有组织面临的“新常态”。研究证实，员工是应对变化与挑战的重要角色，韧性强的员工更有可能妥善处理工作变化［1］。因此，寻找提升员工韧性的作用机制成为人力资源管理实践的重点。

从积极心理学视角出发，员工韧性（Employee resilience）用以描述个体在压力、失败、挫折等消极事件甚至新任务、新责任等积极事件中恢复、反弹并实现个人发展的“软技能”［2］。已有实证研究表明，韧性个体的适应能力更强，情绪更稳定［3-4］；在面对压力和挫折时，高韧性个体会将其视之为跳板或者成长的机会［5］。基于资源保存理论，员工韧性的重要前因变量包括领导者率先垂范在内的组织资源干预，起源于阴阳、中庸与和谐管理的悖论式领导（Paradoxical leadership）作为榜样［6］，会向追随者展示如何应对外部挑战，下属会学习以同样态度面对变化与可能性，并进一步获得适应性成长［7-8］。已有间接证据表明悖论式领导能够促进员工韧性，即悖论式领导营造的既自由又有界的工作环境、主动分享的工作氛围等可以有效激发员工的自我突破动机，出现积极主动行为，进一步增强其适应性和韧性［9］。不过二者之间具体作用机制的研究黑箱尚未剖开。揭示悖论式领导激发员工韧性更深层次的作用机制，提升员工韧性，增强员工对于多元逆境的适应力，对于中国本土企业竞争力的提升与可持续发展具有重要意义。

改革开放四十多年来，本土企业在多个领域成为行业领头羊［10］。为了探索悖论式领导与员工韧性之间的作用机制，同时验证起源于西方的韧性理论在中国本土企业的理论适应性和实践影响，本研究选取同时符合悖论式领导和员工韧性特点，ICT 行业本土代表性企业华为技术有限公司（以下简称“华为”）进行单案例研究。基于资源保存理论，通过半结构化访谈收集一手数据，利用书籍、企业家讲话等收集二手数据，运用扎根理论识别各关键概念的表现维度，并梳理概念之间的逻辑链条。研究厘清了悖论式领导和员工韧性的维度，构建了二者之间作用机制模型：悖论式领导对员工韧性存在“悖论式领导-员工知行转变-员工韧性”的主路径，同时存在企业文化认同的调节作用。

在强调中国传统文化与管理哲学的今天，本研究将悖论式领导与员工韧性植根于中国文化土壤，是对于讲好中国故事的有力响应［11］。

1 理论基础

1.1 悖论式领导

随着竞争环境日益复杂，组织结构需求和员工需求的矛盾日益突出［12］，悖论已成为组织管理的常态。在东方阴阳哲学的框架下，领导处理矛盾的结果是超越对立双方，驾驭它们之间的紧张关系，使系统不仅能够生存，而且能持续改进［13］。

作为处理组织悖论的有效领导风格，悖论式领导用来描述领导者实施的看似竞争、实则相互关联的行为［12］。在这个基础上，遇到矛盾的双方时，悖论式领导者会摒弃“非此即彼”的策略选择，而采取“兼而有之”的应对策略［14］；有异于西方的研究背景，中国情境下的悖论式领导来源于阴阳、中庸与和谐管理，包含着矛盾共生的核心内涵［6］，其中，阴阳包含着矛盾的对立、统一与互化的核心内涵，为矛盾解决提供使矛盾双方相互渗透与转化的核心思路；中庸意为“折中与中和”，以把握尺度灵活变通为原则，主动寻求变革；和谐管理主张“协调异己”，强调组织内外部各种资源间的和谐关系［6］。基于已有文献，结合本文研究设计，本文认为悖论式领导是领导者基于组织愿景，通过接纳、整合以及动态协同处理共生矛盾的行为，实现组织目标以及控制转换。

基于阴阳哲学，整体思维和综合复杂性是有效悖论式领导的重要认知前提［14］；以悖论的认知为基础，悖论式领导表现出包容性、矛盾性、灵活性、战略性等特征，包容性是指领导者认知并接纳矛盾双方的对立和不同；矛盾性是指领导者采用显性矛盾的悖论处理方式去解决矛盾；灵活性是指领导者在不同认知模式下的控制转换能力以及领导者行为上的灵活性；战略性是指从企业全局的角度出发，为所有矛盾找到一个平衡点，将矛盾的破坏力转换成动力，做到“和而不同”［6］。

通过解决如重视企业内部能力与开拓外部伙伴关系、实现竞争与合作的动态转换、稳定与变革、平衡短期效率与长期发展等组织悖论问题［15］，悖论式领导可以帮助组织形成信任、开放、共享的文化，并实现适应性成长［15］。在微观领域，已有研究证明悖论式领导对员工心理安全感、自我效能感产生积极影响［16］；在工作任务方面，悖论式领导有利于员工形成技能多面手，并激发员工的主动性、灵活性以及适应性工作行为［17］。

悖论式领导为处理组织矛盾提供了新思路，但悖论式领导的核心维度尚未达成共识。虽然已有大量文献证明其对组织的核心资源（员工）积极影响显著，但产生影响的具体机制尚未厘清；尤其是在积极情境的员工响应领域应有更全面有效的探索。

1.2 员工韧性

以积极心理学、积极组织行为学和资源保存理论为基础的员工韧性被视为一种可塑的个人资源，能够通过个体和组织中保护性资源与环境的交互，对抗逆境并实现个人发展［18］。鉴于员工韧性和软技能的关键属性之间有越来越多的重叠［19］，本文将员工韧性界定为员工从工作压力、逆境、失败甚至是积极事件中学习、恢复并反弹以实现个人发展的“软技能”。

作为多维度概念，现有员工韧性维度构建成果丰富：如组织健康心理学家将自我意识、个人愿景、灵活和适应性、有组织的、问题解决者、人际交往能力、社会交往能力和主动性定义为七个员工韧性的构建维度；与之有所重叠和发展，Wang 等［19］以中国银行业为背景，设计并验证了九维度员工韧性评估量表，包括愿景、决心、交互、关系、问题解决、组织、自信、灵活和适应性以及积极主动。尽管现有研究对于员工韧性的关键构建存在一定程度的差异，但大多研究都强调将自信、灵活性和人际/社会关系作为关键维度［20］。

实证研究表明，员工韧性能有效提高员工幸福感，增强组织承诺并减少离职率［21］。韧性个体通过正确认知变化与不利环境，并调用必要的资源以恢复平衡状态［3］；面对压力与挫折时，高韧性个体会将其视之为跳板或者成长的机会［3］；此外，在工作的积极事件（如晋升或新的工作职责）中，员工韧性在积极压力管理中发挥着重要的作用［18］。研究表明，韧性个体的适应性更强，在面对逆境时情绪更稳定，对变化的需求更灵活［1］。

基于资源保存理论，已有研究提出通过挖掘积极情绪等个体韧性资源、建立员工间支持性关系、领导者率先垂范等组织资源的双重干预促进员工韧性水平的提高［21］；基于战略性人力资源管理，Bardoel 等［20］提出包括社会支持、工作家庭平衡、灵活的工作安排在内的八种人力资源管理实践，以发展员工韧性。

现有研究大多强调逆境、突发事件等消极情境刺激因子对于员工韧性的触发作用，即员工韧性在危机情境下对员工适应性成长的积极作用，研究视角较为局限，在聚焦于危机突发事件的同时，应从积极组织行为学的角度，探索一般情境下积极事件激发员工韧性的产生路径。

1.3 悖论式领导与员工韧性

参照社会学习理论，一方面，悖论式领导的悖论思维能够触发员工的模仿行为，使员工面对工作更加积极、乐观，同时学会自省与包容；另一方面，悖论式领导能在组织中营造一种悖论式的工作氛围，激发员工的自我突破动机，出现积极主动行为，有利于增强其适应性与韧性［8］。此外，悖论式领导弱化了领导与员工间的层级关系，与下属距离更加亲近，在一定程度上增加员工的心理安全感，使员工在工作时投入更多精力和资源，能够在面对工作问题时尽快适应并提高效率［9］；同时，悖论式领导强调有限授权，能够满足员工自我实现的需要，进而激发员工的主动性行为［9］。

中国本土企业面临时代发展和管理实践的双重考验，西方成功的管理理论应该依据中国特色制度与环境进行本土化创新［22］。起源于西方的韧性理论对中国本土企业的理论适应性和实践影响仍有待研究。来源于阴阳、中庸与和谐管理的悖论式领导，已经在中国本土企业管理实践中取得成功，如何立足中国情境与优秀传统文化，厘清悖论式领导激发员工韧性的作用机制，对于中国本土企业提升国际竞争力与可持续发展具有重要意义。

2 研究设计

2.1 研究方法

案例研究方法能更好地解释社会活动中“How”和“Why”的问题，本研究旨在探索悖论式领导激发员工韧性的作用机制，这是对领导主体和情境的探索性研究，因此本研究采用案例研究法。

扎根理论是一种自下而上的质性研究方法，通过深入剖析事物现象寻找本质，提取核心范畴并建立范畴之间的关系，能够修正已有理论或构建新理论。由于目前没有直接的研究成果可以借鉴，而且本研究需要对悖论式领导及员工韧性这两个多维度的概念进行深入观察和分析，因此适用于扎根理论进行研究。在考虑员工韧性激发的复杂性和动态性基础上，本文进一步考虑了研究对象的稀缺性和典型性，最终选择使用程序化扎根理论进行单案例研究。

2.2 理论抽样

单案例研究中案例选择的稀缺性和典型性至关重要。基于研究问题，本文案例选择标准如下：（1）所选企业管理者的领导风格应符合悖论式领导的内涵与特征；（2）企业中员工应符合员工韧性的内涵与基本特征；（3）二手资料丰富且容易获取。

基于案例选择标准，本文选择华为作为案例研究对象：第一，华为创始人任正非的灰度管理理论是企业家悖论式领导在中国的成功管理实践，华为领导者普遍出现“一视同仁同时考虑个性化”等悖论领导风格；第二，调研中发现，华为员工经常面对工作变化与压力的常态化，仍将新的工作安排视为领导对自己的鼓励和认可，将工作变化看作能力提升的重要途径，出现积极主动行为，因此华为员工在领导者的带领下韧性水平已经得以激发；第三，已有学者对任正非的悖论式领导进行深入研究，华为相关研究资料可获得性高；第四，作为在中国市场环境和制度下成长起来的本土企业，华为管理实践对于全球范围内发展中国家企业与新兴成长型企业有丰富的参考价值，具有广泛的市场应用性和理论研究性。

2.3 数据搜集与整理

为了保证案例研究的效度，本研究采用一手资料和二手资料相结合的研究方法，具体资料收集方法如下：

2.3.1 一手数据

本研究通过半结构化访谈获取一手数据。首先，根据研究问题和访谈对象设计访谈提纲，就员工与领导之间沟通相处方式、员工心理变化与建设等方面进行访谈；为了避免访谈对象出现先入为主的误区，访谈前不涉及“悖论式领导”与“员工韧性”的关键内涵与特征，而是让受访者主动描述领导者的领导风格与工作处理中印象深刻的事件，以最大程度保证研究结果的可靠性。此外，为了减轻访谈对象的防备心理，在访谈开始之前，向访谈对象说明本次访谈的匿名性与保密性，即访谈内容仅用作学术研究。然后在访谈结束后三天内整理访谈文字稿，将文字稿中不够清晰之处与访谈对象及时沟通，以保证访谈资料的完整性和准确性。最后，将所有的访谈资料按份编号，从中随机抽取2 份用作饱和度检验。采用线上、线下混合的方式，访谈一线员工5 人，中层管理者3 人，高层管理者2 人，访谈总时长253 分钟，一手数据总字数58 660 字。访谈基本情况见表1。

2.3.2 二手数据

本研究二手资料来源主要有以下两类：第一，企业家任正非的相关讲话内容，共涉及1994—2021年的173篇讲话（1994—1995 年9 篇，1996—2004 年70 篇，2005—2010 年43 篇，2011—2021 年51 篇），这些讲话稿来自华为内部期刊《华为人》《华为文摘》以及发表在网络或期刊上的讲话资料；第二，与华为相关的论著及其它学术研究资料［23-27］。

2.4 数据分析

2.4.1 开放式编码

开放式编码需要研究者不带任何主观色彩、不受任何理论影响地阅读访谈资料，然后使用客观的词汇进行概括［28］，具体包括三步：第一步，贴标签。首先将数据离散化，按照逐行、逐段的形式，根据兴趣重新组合，并将数据维度化，形成“标签”，编码前缀为“a”。第二步，概念化。概念化是将已形成的节点进行相似、相异的比较，进一步归类，编码前缀为“A”。第三步，范畴化。范畴化是将已形成的树节点再次进行相似与相异的比较，直到得到满意的结果，编码前缀为“AA”。通过开放式编码，本文得到与悖论式领导和员工韧性有关的165个标签、103个概念和43个范畴。由于篇幅过长，本文在此仅列出“全局观”这一范畴的开放式编码过程（见表2）。

2.4.2 主轴式编码

主轴式编码是将主范畴与副范畴联系在一起的过程，将开放式编码中形成的范畴按照“条件-行动或互动-结果”的逻辑关系整合成若干条轴线［28］。示例见表3。在开放式编码中，获得了“全局观”“适度处事原则”“鼓励总结与自省”“注重员工成长”“和谐管理”5 个副范畴，在此阶段将它们进一步归属为“中庸价值观”这一主范畴，整合成一条轴线：华为领导者具备全局观和适度处事原则，在领导过程中鼓励总结与自省、注重员工成长，以达到和谐管理的目标。

表3 主轴式编码过程举例

通过主轴式编码，最终将开放式编码获得的43 个副范畴归属到12 个主范畴之中，编码前缀为“B”，见表4。

表4 主轴式编码结果

2.4.3 选择式编码

选择式编码是将主轴式编码中浮现的若干轴线与研究问题和现有理论比较，保留核心“轴线”并且按照一定逻辑结合在一起的过程［28］。Zhang等［14］的研究表明，悖论式领导存在整体思维和综合复杂性的重要认知前提；同时，对悖论的非双极性反应符合阴阳哲学的基本根源，包含着中庸思维［14，29］。基于已有研究，“中庸价值观”“率先垂范思维方式”属于悖论式领导的个人认知因素，“悖论式行为方式”属于其行为表现，因此可以将这3个主范畴归为“悖论式领导”这一核心范畴。员工韧性是保护性因子和环境刺激因子共同作用的结果，其中“面对变化与压力”是员工韧性的环境刺激因子，“积极稳定情绪”与“组织与情感支持”分别为来自个体和组织的保护性因子，因此可以将这三个主范畴归为“员工韧性”这一核心范畴。企业文化认同是员工对于企业文化认知、认同到内化的过程［30］。“清楚公司价值观”是企业文化认同的认知阶段，“认可公司文化”是认同阶段，“以客户为中心”是华为价值观在员工思维与行为内化的具体表现，因此可以将这三个主范畴归为“企业文化认同”这一核心范畴。

最终，共得到了6 个核心范畴：悖论式领导、认知清晰、转变思维、调整行为、员工韧性和企业文化认同，编码前缀为“C”。可以描述为下述故事线：在悖论式领导的影响下，员工认知清晰，进一步转变思维、调整行为，并最终实现员工韧性；同时，企业文化认同作为调节因素，会促进这一过程。

2.5 理论饱和度与信效度

要构建有效可信的理论模型，必须进行理论饱和度检验。本文采取数据预留的方式，将一部分访谈资料作为检验资料，没有新的范畴涌现，证明已达到饱和。对于构念效度，本研究采取多来源、多渠道收集数据，符合数据来源的三角验证，并严格按照程序化扎根理论的数据分析过程建立证据链；对于内部效度，本研究将分析结果与已有研究进行对比分析；对于外部效度，本研究选择具有典型代表意义的案例样本。对于信度，在编码过程中由一位作者编码，其他作者分别将编码结果与数据资料进行比对与吻合度检验，以保证编码结果的准确性。

3 研究发现

3.1 悖论式领导激发员工韧性的条件

从价值观上讲，悖论式领导存在整体思维和综合复杂性［14］，访谈结果与此一致。华为领导者首先具有全局观和适度处事原则，能够做到以企业战略为出发点，在决策时综合考虑；同时在折中与调和的中庸思想下，悖论式领导处理事情会把握好“度”。在对待员工方面，华为领导者鼓励总结和自省，同时注重员工成长，在这样价值观的指导下，更易形成和谐的组织氛围；遇到问题时，员工能够不断反省与总结，从中学习与成长。

从思维方式上讲，悖论式领导包含率先垂范的思维方式。基于资源保存理论，已有研究提出领导者率先垂范是促进员工韧性水平提高的重要组织资源［21］。华为领导者十分重视在员工面前做榜样，有任何困难和需要都走在前面。当员工看到领导是如何与员工们奋斗在一线的时候，会激发他们的共情，工作时更投入，对于以后自身在完成工作时也有了行为准则。

从行为方式上讲，遇到矛盾的双方时，悖论式领导者会摒弃“非此即彼”的策略选择，而采取“兼而有之”的应对策略［31］。案例资料显示，华为领导者在为下属分配任务时整体公平，同时也考虑到不同员工素质模型等个性因素；在工作进行中更关心工作节点、掌握整体进展，从而员工拥有更大的空间和自由度；领导对员工的工作要求高，一切以高质量交付为导向，同时又有原则地处理下属犯错，保持适度宽容等。

悖论式领导通过中庸价值观、率先垂范思维方式以及悖论式行为方式，在组织内部形成了共享、自我总结和自省的氛围，帮助员工从思维上向整合、平衡和中庸上转变，进而能够从容面对工作变化与压力，提高自身适应性（表5）。

表5 核心范畴案例材料举例（C1）

基于以上分析，本研究提出命题：

命题1：由中庸价值观、率先垂范思维方式、悖论式行为方式构成的悖论式领导风格是激发员工韧性的条件。

3.2 悖论式领导激发员工韧性的过程

在领导者率先垂范的过程中，悖论式领导向员工展示如何处理犯错使员工能够正确面对犯错，即犯错有时不可避免，更重要的是从错误中学习与成长。悖论式领导尊重员工，华为也建立了良好的沟通机制保障领导与下属的充分沟通，使员工可以积极认知变化，将工作安排和工作变化视为自己能力提升的重要方式。同时，悖论式领导通过充分信任下属，放手让下属去做，让他们承担更大责任，任务安排时既符合下属能力又适度安排有挑战性的工作，使下属能够积极认知挑战，面对困难认知清晰。此外，悖论式领导充分了解下属的个人情况、个性以及工作风格，通过“对人才不强求”的悖论式行为方式，使员工能够区分个人能力与平台资源，并专注于自身核心技能的提升。

通过悖论式领导的影响，员工的思维发生了转变。最开始面对工作安排以及工作挑战时，员工会觉得恐慌，认为工作内容无法胜任，但是慢慢地在干中学、学中干，会进行积极心理建设，从而使自己的内心变得强大。同时，在领导者对于自我总结和自省的鼓励下，员工逐渐培养了自我反省的意识，养成了自我总结的习惯。在面对与同事工作节奏的矛盾时，员工会选择去平衡、配合大家的工作节奏，以保证任务的高效率完成。

根据认知行为理论，个体行为在很大程度上由个体认知所决定［32］。在自我心理建设、工作自省意识和配合意识的指导下，员工会提高工作效率、适度处理工作，以及从容面对矛盾，进而会出现“主动总结提升”“主动期待变化”“主动学习”“主动承担更多工作”的积极主动行为。因此，悖论式领导促进了员工的知行转变（表6）。

表6 核心范畴案例材料举例（C2～C4）

基于以上分析，本研究提出命题：

命题2：在悖论式领导的影响下，员工面对变化与挑战认知清晰，并进一步转变思维，调整其工作行为，从而激发员工韧性。

3.3 悖论式领导激发员工韧性的结果

上文分析表明，悖论式领导使员工能够正确、积极认知犯错、变化与挑战等，并进一步转变思维和调整行为。在访谈中，我们发现华为员工工作压力与变化的常态化，如频繁的工作变化以及以公司战略为出发点的业务部门变化；同时，需要加班加点完成难度大和任务重的工作，以及对新知识和新能力的要求都使华为员工面临着压力与挑战。这与已有研究中员工韧性的环境刺激因子相一致［18］。

面对工作变化与压力，员工不可避免出现负面情绪，在悖论式领导的影响下，华为员工会主动调节负面情绪，减轻负面情绪对自己以及他人的影响。此外，员工在面对未知的工作任务时还会调动自信以及积极情绪，以达到情绪的稳定。已有研究表明，“情绪稳定性”是悖论式领导的重要特质［9］，因此，在悖论式领导的影响下，员工能够保持积极稳定情绪，这与已有研究中员工韧性的个体保护性因子相一致［18］。

此外，员工韧性的重要组织保护性因子是组织与情感支持［18］。在组织支持方面，华为公司非常注重荣誉感和仪式感，给员工发放的纯铜奖牌均由巴黎造币厂制造，这样有仪式感的物质激励也会增加员工的幸福感。同时，公司非常照顾华为员工的家属，不仅会在节日时给家属发慰问贺卡，也会在高层发言里感谢华为家属，这让华为员工感受到强烈的组织支持。由于经常面临工作挑战与压力，华为员工非常需要公司、他人以及家人的情感支持与鼓励，只有获得情感上的理解和支持，员工才能更好地投入工作，更好地进行自我心理建设，提高韧性。访谈资料从个体与组织双保护性因子和环境刺激因子三个方面证明华为员工韧性得以激发（表7）。

表7 核心范畴案例材料举例（C5）

基于以上分析，本研究提出命题：

命题3：员工在知行转变的基础上，面对变化与压力、保持积极稳定情绪以及获得组织和情感支持，员工韧性得以激发。

3.4 悖论式领导激发员工韧性的调节因素

企业文化认同对于激发员工积极主动行为存在重要的促进作用。通过访谈，我们发现员工对于华为企业文化存在认知、认可、内化的三个阶段。在认知阶段，员工主要通过新员工的入职培训、办公室的标语宣传以及不定期的文件学习来知晓企业文化、愿景和价值观，使每个员工都非常清楚公司的价值观。但是此时对于公司文化和价值观的理解只是字面上的，当领导在日常工作时向员工展示是如何贯彻公司价值观的，是如何以客户为中心去服务客户的，员工就能非常理解公司的价值观和文化，并且给予认可和赞美。当达到企业文化认可之后，华为员工会以身作则，贯彻企业以客户为中心的价值观，全力满足客户要求，并且对客户需求快速响应。员工对于企业文化越认同，悖论式领导展现的率先垂范越会被员工从心底接受、模仿并学习，从而加速员工知行转变的过程。因此，企业文化认同是悖论式领导促进员工知行转变的调节因素（表8）。

表8 核心范畴案例材料举例（C6）

基于以上分析，本研究提出命题：

命题4：企业文化认同是悖论式领导激发员工韧性的调节因素，即员工对企业文化认同感越强，悖论式领导激发员工韧性的效果越好。

基于以上分析，提出了悖论式领导激发员工韧性的作用机制模型，如图1所示。

图1 悖论式领导激发员工韧性作用机制模型

4 结论与讨论

4.1 研究结论

在资源保存理论的指导下，本研究基于已有悖论理论与员工韧性，结合中国传统道家的阴阳哲学，通过半结构化访谈与已有资料收集数据，通过程序化扎根理论对数据资料进行三步编码，分析数据，最终构建出悖论式领导激发员工韧性的作用机制模型。本研究的主要结论如下：

（1）悖论式领导包含中庸价值观、率先垂范思维方式以及悖论式行为方式三个维度。以往研究表明，悖论式领导的个人认知特质是整体思维和综合复杂性［14］，本研究证实悖论式领导存在的中庸价值观包括全局观和适度处事原则与此一致，并进一步发现在面对员工方面，悖论式领导会鼓励员工自我总结与自省，并格外注重员工成长，以达到和谐管理的目标。在思维方式上，悖论式领导通过身体力行，向员工展示“如何做”，使员工从内心接受、模仿并学习。在行为方式上，悖论式领导会采取看似矛盾但实则相互关联的措施，这与已有悖论式领导的行为维度相一致［14］，同时本研究发现“任务安排符合员工能力同时具备挑战”与“对人才不强求”是中国工作场所中悖论式领导行为的新维度。

（2）员工韧性包含面对变化与压力、积极稳定情绪以及组织和情感支持三个关键维度。本研究从心理路径识别员工韧性的关键维度，与已有员工韧性研究中员工积极情绪与良好的心理状态相符合［1］。员工韧性的三个关键维度中，面对变化与压力是员工韧性的环境刺激性因子；积极稳定情绪是员工韧性的个人保护性因子；组织和情感支持是员工韧性的组织保护性因子。在面对具有挑战的工作变化与较大的工作压力时，韧性员工会调节负面情绪，调动积极情绪，以保持情绪的稳定；同时，韧性员工更需要且更容易识别组织和他人的情感支持，以实现适应性成长。

（3）悖论式领导通过促进员工知行转变，进一步激发员工韧性。员工通过模仿与学习，将悖论式领导的思维方式和行为方式内化成自我的认知与行为，促进员工知行转变。在面对变化、挑战等清晰的认知指导下，员工会加强工作自省意识与配合意识，并主动心理建设，进而提升工作效率、适度处理工作、从容面对矛盾以及出现积极主动行为；从而在面对员工韧性的环境刺激因子时，可以调整好自身，实现个体韧性。

（4）企业文化认同是悖论式领导激发员工韧性过程中的调节因素。企业文化认同包括认知-认可-内化三个阶段［30］，在认知阶段，员工通过公司文化输入清楚公司的价值观与愿景；在认可阶段，领导向员工展示如何践行企业价值观，使企业文化深入人心，并会从内心认同和赞美企业文化；在内化阶段，员工会自觉按照企业价值观行动，使企业文化落地。在企业文化认同的基础上，员工会从心理上更加认可组织，领导者率先垂范的作用更有效，从而加速员工知行转变的过程。

4.2 理论贡献

本研究将起源于西方管理背景下的悖论式领导和员工韧性植根于中国文化土壤，以阴阳哲学为基础，构建悖论式领导激发员工韧性的作用机制模型，呈现一个具有中国特色的中国故事［11］。

第一，以往文献主要从处理矛盾的方式来阐述悖论式领导的内涵［12，16］，研究视角较为单一，缺乏结合中国本土企业对悖论式领导内涵的相关研究，本文拓宽了悖论式领导的研究视角，按照“价值观-思维方式-行为方式”的逻辑对悖论式领导的内涵与表现进行了更深一步的探讨，以华为创始人任正非的“灰度管理理论”为指导，既为悖论式领导的研究注入了中国血液，又进一步推动了将中国传统价值观与企业管理相融合的研究成果［6，10］。第二，目前韧性的研究情境大多局限在困难、失败与逆境［20］，本研究从积极组织行为学的视角出发，聚焦于日常工作情境，在面对工作压力的同时，探索新任务、新责任对于员工韧性的激发作用，是对目前韧性研究情境的有效拓展与补充；大量研究已证实员工韧性带来的积极结果［5，14］，而忽视了如何激发员工韧性的探索性研究，本研究从领导风格的角度对如何激发员工韧性进行了回答，既进一步补充了组织资源对韧性水平的干预，又对激发员工韧性作用机制的完整链条进行了探索性分析。

4.3 实践价值

第一，对于中国本土企业，应该关注领导者的悖论式思维方式与行为方式，结合中国传统文化中的阴阳、中庸文化教育，使企业构建和谐管理的根基。第二，员工韧性是员工面对困境、挑战以及积极责任时自我恢复与超越的“软技能”，因此企业应该重视员工韧性的培养。关注员工心理健康，在日常生活中增加变化与挑战，培养员工独立作战能力。第三，企业文化认同是悖论式领导促进员工知行转变的调节因素，因此任何企业都应该注重自身文化建设与落地。尤其是新兴本土成长型企业，更应该首先进行企业文化建设，不仅要对员工进行文化培训，更应该从领导者率先垂范出发，让员工从内心认同企业文化，进而内化成自身的行为准则。

4.4 不足与展望

首先，尽管本研究已考虑并减少扎根理论的固有缺陷，但是仍不可避免地受到主观思维的影响，所构建的模型尚待未来实证验证。其次，出于案例选择的典型性和代表性，本研究并未充分考虑不同行业特征等因素对研究结果的影响，对于不同发展阶段的企业也未充分考虑，未来应针对不同行业特征、不同生命周期的企业展开更深层次的研究，并实现悖论式领导与员工韧性衡量的“动态追踪”。第三，虽然本研究已将日常工作中积极情境考虑在内，然而员工韧性的探索尚未完全，其还有更多的情境和维度值得探索，对于不同影响因素对其激发的作用机制更待探明。