魅力型领导对员工工作沉浸的影响机制

童泽平，贵 元

（武汉科技大学 恒大管理学院，湖北 武汉 430065）

0 引言

近年来，积极心理学兴起，“沉浸体验”（Flow Experience）作为重点主题，描述的是人类个体完全投入到某种情境中，不受外界干扰、自我享受的过程［1］。正是希望人类都能够处于自我享受、愉悦的积极状态，该观点在运动心理学、教育心理学等领域被大量研究且应用［2］。Bakker［3-4］在2005年将“沉浸体验”引入组织行为领域，将其定义为“工作沉浸”（Work-Related Flow），指在工作中的短时间的一种高峰体验，其特征是专注、享受和内在动机。尤其进入VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代以来，组织所在的外部环境存在诸多不确定性因素，会干扰组织内部，致使员工心理产生变数，出现工作涣散、人心浮躁等现象。而员工作为组织发展的主要推动力，激发其工作沉浸体验感很有必要，这不仅能让他们更加专注、享受工作，而且会提升他们的幸福感以及组织绩效［4-5］。因此，提高员工在组织中的工作沉浸体验感非常具有实践意义，能够有效通过人才管理来提升企业综合竞争力。

显然，工作沉浸是一种员工角色行为，组织的领导行为或领导风格是激发员工工作沉浸的关键因素之一。现有研究从服务型领导［6］、变革型领导［7］、真实型领导［8］等不同角度对工作沉浸都进行了研究，结果表明组织管理者的领导风格或领导行为对内部员工的工作体验感有着不同程度的直接影响［9］。尽管已有研究发现领导者作为组织中的核心资源和信息传递人物，是使员工沉浸于工作的重要因素［10］，然而忽略了魅力型领导与员工工作沉浸之间的跨层次研究。

“魅力型领导者”（Charismatic Leader）理论于1976年由House［11］首次提出，其指有的领导者拥有独特魅力，他们具有高度自信、支配别人的倾向和对自己的信仰毫不动摇的特点，在日常工作中，会积极影响到下属的工作态度与工作行为。根据自我决定理论（Self-Determination Theory，SDT），魅力型领导为下属描绘美好愿景、提供情感支持［12］以及对他们需求的敏感性等自主性支持是激发员工内在动机的重要因素［13］，内在动机又作为工作沉浸的内在维度，会增强员工工作沉浸体验感，提高组织绩效。而且，魅力型领导作为不确定性环境中的确定性产物，非常契合如今风云莫测的大环境，对有效管理员工起着非常重要的作用，所以关注魅力型领导与员工工作沉浸非常有必要。

同时，有研究文献指出，员工的心理授权和情绪智力都与员工工作沉浸行为有关［10］。一方面，心理授权（Psychological Empowerment）是个体内心感知到“被授权”，以此提高自我效能感，使自己在工作态度和行为上有所改变［14］。根据自我决定理论，心理授权作为员工内心体验的一种，于是那些感知到自己被授权的下属不仅能够拥有更强的内部工作动机，进而增进工作沉浸感，与此同时还能够认识到个人以及其所从事工作的意义和价值，从而能够对魅力型领导者和整个组织情境之间建立忠诚度和产生较高的满意度［15］。另一方面，情绪智力（Emotional Intelligence）是指个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。根据领导替代理论（Leadership Substitutes Theory，LST），员工个体、工作任务和组织文化等多方面的因素都有可能抵消或者替代领导行为，从而降低领导职能的有效性［16］，所以如果个体具有较高的情绪智力水平，感知到的魅力型领导有效性会被部分替代。

综上所述，本文拟引入心理授权作为中介变量，情绪智力作为调节变量，研究魅力型领导与员工工作沉浸之间的内在机制和边界条件。本研究的主要理论贡献在于：首先，基于自我决定理论和领导替代理论，解读了魅力型领导对员工工作沉浸的影响，丰富了员工工作沉浸前因中的领导因素。其次，揭开了魅力型领导对员工工作沉浸影响过程的黑箱。心理授权作为二者的中介变量，能够在魅力型领导对工作沉浸的积极影响之间实现传递。最后，本文拓展了魅力型领导与员工工作沉浸之间关系的边界，发现情绪智力会负向调节魅力型领导对心理授权的影响，进一步情绪智力也会负向调节心理授权在魅力型领导与员工工作沉浸之间的中介作用。在实践上，期待能在不确定性的组织环境下，对魅力型领导的“魅力”培养和有效提高员工工作沉浸体验感提供值得借鉴的经验与指导。

1 文献回顾与理论假设

1.1 魅力型领导与员工工作沉浸

如今，市场环境不确定性不断涌现，组织各方面迎来挑战，魅力型领导逐渐登上舞台，企业组织希望通过魅力型领导的魄力特质和远见表达［17］，与下属以情感依附为基础，建立良好的上下级关系，互相达到高忠诚状态和高信任程度，让下属能够服从于领导者，从而带来员工行为和绩效的改善。

组织行为学领域House［11］首次提出了魅力型领导者理论，强调具有独特魅力的优秀的领导者可以积极影响下属的工作态度与工作行为。Shamir 等［18］提出一个基于自我概念的动机模型，该理论模型解释魅力型领导如何与追随者的自我概念发生相互作用，从而产生影响。该理论模型强调魅力型领导通过影响下属的自我概念而起到激励作用。Conger 和Kanungo［19］提出了魅力行为的归因理论，认为魅力型领导是一种擅长为下属描绘美好愿景、给予情感支持，对环境高度敏感，敢于冒险做出非常规行为，使得下属表现出对领导的认同与追随的一种领导方式。关于工作沉浸，Bakker［3］将其定义为在工作过程中出现的高峰体验，包含三个特征：专注、享受和内部动机。专注是指一种聚精会神的状态，个体完全投入于工作中，完全没有注意周围所发生的事情；享受是指个体在工作中处于非常舒服的状态；内部动机，即个体在工作中感受到愉悦和满意，从而自发产生的动机，并且会不断推动自身投入其中。综合来看，工作沉浸是指个体充分投入和享受于工作中的一种积极心理感受。当个体处于这种状态时，其行为与意识是协调一致的，在工作方面会带来一系列如较高的工作绩效、组织承诺等的积极结果［20］。

魅力型领导对工作沉浸具有正向影响，具体体现在以下四点。第一，从个人特质来看，魅力是基于价值观的、象征性的、充满情感的领导者信号［21］。魅力型领导专注于创建美好愿景，善于察觉或创造机会，通过一系列价值观的传递强化员工实施自我管理的行为［22］，表达了对员工较高的期望和信心，唤醒了员工对自我表现的肯定［12］，从而增强了自己的内部动机，会更加沉浸于工作，希望达到领导者所期望的那样。第二，魅力型领导通过自己奋发向上的精神，不但会对周围环境形成一定的影响，营造一种良好的工作环境，使员工们享受于工作，同时领导通过自身积极向上的心态能够引导组织成员的心态，从而得到组织成员的认同，进一步提高组织的凝聚力，增进组织成员相互之间的信任度，让组织成员感受到归属感，从而沉浸于工作、提升工作效率。第三，从领导行为来看，魅力型领导在工作中给予员工极大支持和人文关怀，让员工备受鼓舞与尊重，反过来，员工将这些接收到的能量转化为追随领导的动力，对他们表示敬畏之情［22-24］，会努力向领导者看齐，更专注于自己的工作，提升绩效。第四，自我决定理论中详细地介绍了社会情境因素对个人内在动机的影响，并指出这一影响是通过个人对领导外部信息的感知和评论而形成并进行的［25］。具体来说，领导风格作为员工所感知到的外部情境因素，员工个体内在动机是通过接受个人对魅力型领导这个外部信息的感知和评论产生影响的，所以一旦员工认可了领导行为，就会提高自身的内在动机，从而产生工作沉浸。

根据以上分析，提出假设：

H1：魅力型领导者对工作沉浸具有正向作用。

1.2 魅力型领导与心理授权

过去的工作设计研究表明，与工作相关的资源，如绩效反馈、技能多样性和管理支持，将触发一个决定员工心理状态的激励过程［26-28］。Spreitzer［29］对心理授权的界定是个人对自身工作任务的掌控感或者进行工作时需要的内在动力。心理授权的四个维度分别是工作意义、效能感、自我决策和工作影响［30］。工作意义是基于个人理想和标准判断的工作目标及价值。效能感是指员工对自己能力的自信心，以及对自身是否具有可以较好地进行工作的自主效力精神和创新能力的评估。自我决策是指员工对工作规划、工作调整等方面自主决策权的感知。工作影响则是指员工在实际工作中，对策略、管理和创造等方面结果产生的影响程度。

自我决定理论指出，人类与生俱来的心理需求有自主、胜任和归属，心理需求的满足是激发个体内在动机并改善其心理状态的关键因素［31］。魅力型领导如果给员工提供了相应的心理需求，达到了心理授权，会影响到员工的态度和行为。首先，领导者通过提供情感和社会支持来影响员工的态度和行为［32-33］。当魅力型领导者结合价值观进行愿景激励时，下属会加深对组织目标的认同［13］，寻找到自己的工作意义，产生归属感，会有效增强心理授权程度。其次，领导者作为资源和支持的输出方，将触发一个激励过程，如增强工作意义感和积极性，提升员工对于自身能力的自信心，增强效能感，有着决定员工心理状态的重要作用。最后，魅力型领导尤其勇于在不确定情境下授权甚至放权，为组织明确目标，引导他们勇于面对困难，积极为组织创造价值。在这个过程中，下属在工作中拥有更大的自主权，发挥个体的主观能动性，对组织中的战略、管理和创新等起到更大的作用，即提高了员工的自主决策和工作影响。

根据以上分析，提出假设：

H2：魅力型领导对心理授权具有正向作用。

1.3 心理授权与工作沉浸

当个体的基本心理需求得到满足时，个体能够在活动执行中有更好的表现［34］。第一，心理授权是一种综合性的体验，是针对员工自身工作角色所做出的正向的主观定位［35-36］，当员工感受自身价值观相容于组织，会增加自己的内在动机和专注于工作，达到享受工作带来的幸福感与满足感。第二，当员工对工作计划、工作调整等方面决策权的感知强烈，可以自主决策一些问题时，他们将体验到更高水平的积极影响和动机，这将提高他们的工作满意度。第三，心理授权维度中的自我效能感是指一个人能够以熟练的技能完成任务的信心，与此同时Csikszentmihalyi［1］认为工作沉浸是指员工个体感受到外部挑战和内部技能平衡时，才会产生沉浸体验。因此，当员工具有高效能感时，会认为自己能够胜任所授权的任务，进而产生沉浸体验。第四，当员工个体感知到其工作表现对工作结果起到重要作用时，会增强自己的价值感，进而增强内部动机，产生工作沉浸体验，带来幸福感和高绩效。

根据以上分析，提出假设：

H3：心理授权对员工工作沉浸具有正向作用。

1.4 心理授权的中介作用

本文认为心理授权在魅力型领导与工作沉浸之间起到中介作用。自我决定理论认为，当组织环境能够满足员工的自主、胜任和关系这三种基本心理需要时，员工就会体验到工作活动当中的意愿感、意志感和选择感［37］，这种情况能够使心理授权程度加深，并且增强或维持自主性动机，进而促进工作沉浸体验感，最终也增进个体的身心健康。一方面，魅力型领导能够将其个人魅力转化为组织特质，打造成以市场导向、学习成长、互助合作、以人为本为中心的组织文化和组织氛围［38］，创造良好的组织环境，会使员工找到工作意义与感知到需求能够被满足，将其转化为自身内在动机，并享受于工作。另一方面，魅力型领导作为资源的持有者，通过强大的愿景描绘能力为员工规划职业生涯，并提供学习成长机会，从而使员工备受鼓舞与产生动力，让员工看到未来的希望和找寻到工作的意义，这体现了魅力型领导拥有激发员工的成就动机的能力［39］，加大员工工作沉浸体验感。

根据以上分析，提出假设：

H4：在魅力型领导与员工工作沉浸之间，心理授权起到中介作用。

1.5 情绪智力的调节作用

Salovey 等［40］于1990 年提出“情绪智力”（Emotional Intelligence）概念，指“个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力”。个体的情绪智力水平主要由四个方面综合体现：感知情绪的能力、利用情绪激发绩效的能力、理解情绪的能力以及掌握情绪知识和情绪控制的能力。

情绪智力目前被广泛应用在管理学、心理学、行为学等领域中。已有研究证明情绪智力和主观幸福感对个人的工作体验有重要影响［41］，情绪智力不仅从外在决定员工对外部环境的感知程度，也从内在决定员工的自身感知、情绪整合和行为调控，所以情绪智力会在外界变量与个人行为之间产生影响，产生一定的调节作用［42］，所以本文引入情绪智力作为调节变量研究员工的工作沉浸体验感。

按照领导替代理论，员工个体、工作任务和组织文化等多方面的因素，都有可能抵消或者替代领导行为，从而降低领导职能的重要性［16］。因此，个体情绪智力水平较高可能会削弱魅力型领导对其的影响，进而影响对其心理授权的作用。即高情绪智力水平的个体会积极调节与管理自身情感，他们对于那些促进调控情感的外部管理行为的需求较小，而魅力型领导正属于外部管理行为，从而使魅力型领导对心理授权的正向影响较弱。反之，低情绪智力水平的个体，对魅力型领导这样的外部管理行为更敏感，魅力型领导的愿景描绘、关心员工、环境敏感性、敢于冒险、非常规行为的举措会更加影响员工的心理授权程度，即员工更容易受到来自魅力型领导的正向作用。

根据以上分析，提出假设：

H5：在魅力型领导和心理授权之间，情绪智力起到负向调节作用。即员工的情绪智力水平越高，魅力型领导对员工心理授权的正向影响越弱，反之越强。

1.6 有调节的中介作用

基于上述假设，进一步推论，心理授权的中介作用受到情绪智力的调节。具体来说，员工的情绪智力水平较高时，他们能够更好理解他人情绪和控制自我情绪，这可能替代部分魅力型领导的行为，即当员工具有较高的情绪智力时，魅力型领导对心理授权的促进作用较弱，进而对工作沉浸的正向作用也较弱；而当员工情绪智力水平较低时，员工对外界信息感知的敏感度较低，但是魅力型领导的个人特质和行为举止可能会对他们产生较强作用，即当员工具有较低的情绪智力时，魅力型领导对心理授权的促进作用较强，进而对工作沉浸的正向作用也较强。

根据以上分析，提出假设：

H6：情绪智力调节心理授权在魅力型领导与员工工作沉浸之间的中介作用，即当员工个体水平情绪智力水平越高时，魅力型领导通过心理授权影响员工工作沉浸的正向作用越弱，反之越强。

综上所述，本研究的理论模型如图1所示。

图1 理论模型

2 研究设计

2.1 研究描述

本次研究采取互联网线上调查问卷的形式。调查样本来自于全国各地企事业单位在职员工等，涵盖普通员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者。问卷调研历经半个月左右，一共回收342 份调查问卷，剔除46 份无效问卷，得到296份有效问卷（有效回收率86.55%）。

有效样本的基本情况如下：在性别方面，男女比例比较均衡，男性占比54.4%，女性占比45.6%；在年龄方面，20 岁及以下占比0.3%，21～30 岁占比30.4%，31～40 岁占比38.6%，41～50 岁占比22.6%，50 岁以上占比8.1%；在婚姻情况方面，已婚占比70.3%，未婚占比29.7%；在学历方面，中专、高中及以下占比16.9%，大专学历占比10.8%，本科学历占比41.6%，硕士研究生学历占比30.0%，博士研究生学历占比0.7%；在任职时长方面，1 年以下占比11.8%，2～3 年占比8.8%，4～5 年占比10.5%，6～10 年占比15.2%，10～19年占比31.4%，20年及以上占比22.3%；在单位类型方面，事业单位占比18.9%，企业单位占比58.5%，其他占比22.6%；在职位方面，普通员工占比39.5%，基层管理者占比18.3%，中层管理者占比18.9%，高层管理者占比9.1%，其他占比14.2%。

2.2 变量测量

魅力型领导、情绪智力、心理授权和员工工作沉浸的测量均采用Likert 五级量表，按照“非常不符合”“较不符合”“不确定”“基本符合”“非常符合”，分别计1、2、3、4、5 分，以合计各构念的分数。问卷变量测量说明如下。

魅力型领导：采用Conger 和Kanungo［23］编制的20题项量表。代表性题项包括“领导是位富有激情的演讲者”。Cronbach's α系数为0.946。

心理授权：采用李超平等［43］在中国情境下改编Spreitzer［30］开发的12 题项量表。代表性题项包括“工作上所做的事对我个人来说非常有意义”“我自信自己有干好工作上的各项事情的能力”。Cronbach's α系数为0.916。

情绪智力：采用Wong 和Law［32］编制的12 题项量表。代表性题项包括“我很了解自己的情绪”“我观察别人情绪的能力很强”。Cronbach's α系数为0.942。

工作沉浸：采用国内学者祝丽怜［44］结合中国文化背景改编Bakker［4］于2008 年开发的工作沉浸量表（WOLF），共有13 个题项。代表性题项为“我被我的工作所吸引”“我的工作动机来自工作本身，而不是来自工作报酬”。Cronbach's α系数为0.952。

控制变量：本研究将员工的性别、年龄、婚姻状况、教育程度、工龄、单位类型、岗位设为控制变量。

2.3 程序和分析

在正式调查前，先进行了预调研，各变量信效度良好，然后根据问卷反馈对内容进行了适当的修订，再正式发放。

本文采用SPSS26.0 对数据进行描述性统计分析，并逐步考察中介作用、调节作用、被调节的中介作用。同时，采用AMOS24.0进行验证性因素分析。

3 数据分析

3.1 区分效度

采用AMOS24.0 进行验证性因子分析，检验变量间的区分效度，结果如表1 所示。四因子模型的各项拟合指标（χ2=292.237；df=98；χ2/df=2.982；CFI=0.936；IFI=0.936；RMSEA=0.082）明显优于其他因子模型，这表明本研究中各变量具有良好的区分效度。因此，本研究选取四因子模型进行分析。

表1 验证性因子分析

3.2 描述性统计与相关分析

如表2 所示，提供了本研究的控制标量（性别、年龄、婚姻状况、教育程度、工龄、单位类型和岗位）及模型中的假设变量魅力型领导、心理授权、情绪智力和员工工作沉浸的相关系数、均值和标准差。从表2 中的相关数据可以知道，魅力型领导与工作沉浸（r=0.528，p＜0.01）之间呈现显著正相关关系，魅力型领导与心理授权（r=0.569，p＜0.01）之间呈现显著正相关关系，心理授权与员工工作沉浸之间（r=0.669，p＜0.01）之间呈现显著正相关关系，由此可知假设H1、H2、H3得到验证。

表2 各变量的均值、标准差及Pearson相关系数

3.3 假设检验

3.3.1 主效应和中介效应分析

首先，采用Hayes 编制的SPSS 宏中的Model 4（Model 4 为简单的中介模型），在控制性别、年龄、工龄的情况下对魅力型领导与员工工作沉浸之间关系中的中介效应进行检验。如表3 所示，魅力型领导对员工工作沉浸的预测作用显著（b=0.611，t=10.429，p＜0.001），且当放入中介变量后，魅力型领导对员工工作沉浸的直接预测作用依然显著（b=0.234，t=3.835，p＜0.001）。魅力型领导对心理授权的正向预测作用显著（b=0.510，t=12.117，p＜0.001），心理授权对员工工作沉浸的正向预测作用也显著（b=0.739，t=10.676，p＜0.001）。假设H1、H2、H3和H4得到验证。

此外进一步分析可知，魅力型领导对员工工作沉浸的直接效应及心理授权的中介效应的bootstrap95%置信区间的上下线均不包含0（表4），假设H4再次得到支持。其中，直接效应（0.234）和中介效应（0.377）分别占总效应（0.611）的38.298%、61.702%。

3.3.2 调节效应分析

本文在控制性别、年龄、工龄的情况下，采用SPSS宏程序PROCESS 的Model 7 进行调节作用检验，将自变量和调节变量进行标准化处理，消除多重共线性。结果（表5）表明，将情绪智力放入模型后，魅力型领导与情绪智力的乘积项对心理授权的预测作用均显著（心理授权：b=-0.098，t=-2.216，p＜0.05），说明情绪智力在魅力型领导与员工心理授权的关系中起到了调节作用。为了明确调节作用的方向和趋势［45］，本文做出了情绪智力在高于和低于平均1 个标准差的水平上魅力型领导与员工心理授权的回归图，如图2 所示。图2 表明，当个体情绪智力水平越高时，魅力型领导对员工心理授权的作用越弱。为了进一步考察调节作用，进行简单斜率分析。结果表明，当情绪智力水平低于1 个标准差时，魅力型领导和员工心理授权的回归斜率为0.343，p＜0.001；当个体情绪智力水平高于1 个标准差时，回归斜率为0.221，p＜0.001。假设H5 得到验证。

表5 调节效应检验

图2 情绪智力在魅力型领导与心理授权之间关系的调节作用

3.3.3 有调节的中介效应分析

本文采用Bootstrap 方法，验证有调节的中介效应，结果见表6。由表6 可知，当情绪智力处于较低状况时，有调节的心理授权效应区间上下限处于［0.149，0.354］，不包含0；当情绪智力取均值时，有调节的心理授权效应区间上下限处于［0.129，0.297］，不包括0；当情绪智力处于较高状态时，有调节的心理授权效应的区间上下限处于［0.085，0.268］，不包含0。假设H6 得到验证。

4 结论与讨论

根据自我决定理论和领导替代理论，本研究首次讨论了魅力型领导对员工工作沉浸的作用，也考察了魅力型领导影响员工工作沉浸的内在机制和边界条件，心理授权起到中介作用，情绪智力起到调节作用。通过研究得知：第一，魅力型领导对员工工作沉浸具有正向作用；第二，魅力型领导对员工心理授权具有正向作用；第三，心理授权对员工工作沉浸具有正向作用；第四，心理授权中介作用于魅力型领导与员工工作沉浸之间的关系；第五，情绪智力负向调节了魅力型领导对心理授权的正向作用，即员工的情绪智力水平越高，魅力型领导对员工心理授权的正向影响越弱；第六，情绪智力负向调节了心理授权在魅力型领导与员工工作沉浸之间的中介作用，即当员工个体水平情绪智力水平越高时，魅力型领导通过心理授权影响员工工作沉浸的正向作用越弱。

4.1 理论贡献

第一，基于自我决定理论和领导替代理论，本文解读了魅力型领导与员工工作沉浸的关系，丰富了员工工作沉浸前因中的领导因素。现有研究主要大量集中于护理方面的护士工作沉浸感［48-50］，少量考察了组织层面上真实型领导［8］、变革型领导［46］、服务型领导［6］对工作沉浸的影响。陈逸雨等［20］认为由于工作嵌入性的特点，分析组织环境对工作沉浸的影响很有必要。因此，本文针对组织因素中的领导风格，展开对工作沉浸的前因变量分析，首次证实了魅力型领导与员工工作沉浸之间的关系，扩充了领导风格因素对工作沉浸的影响研究。同时，有学者提出要关注魅力型领导的两面性，不仅要关注积极影响，也要关注其“阴暗面”［51］，而本研究为魅力型领导的积极作用更加提供了佐证。

第二，注重人性化领导与管理的21 世纪，心理学在领导艺术与企业管理中已经得到了广泛应用，本文则揭开了魅力型领导对员工工作沉浸影响过程的黑箱。基于自我决定理论，从自我内在动机的能动作用，重点考察员工对内在心理授权的感知，揭示了心理授权能够在魅力型领导对工作沉浸的积极影响之间实现传递。即魅力型领导乐于授权，会加大员工心理授权的感知，员工能够自由地安排他们的工作，他们会感受到更高水平的积极情感和动机，这将提高他们对工作的投入和享受水平。其中，心理授权对工作沉浸产生积极影响的结论与LAN 等［10］的研究一致。因此，本文进一步加强了心理授权对工作沉浸的正向作用和拓展了心理授权的适用范围，厘清了魅力型领导与员工工作沉浸之间的内在机理，同时，也丰富了自我决定理论在领导与员工互动中的研究成果。

第三，引入了情绪智力这个调节变量，根据自我决定理论和领导替代理论，研究了它会削弱魅力型领导通过心理授权影响员工工作沉浸体验感的作用，拓展了魅力型领导发挥效能的边界条件。情绪智力作为个人特质，情绪智力高的个体可能更深刻地意识到自己和他人的情绪和情感，会替代部分魅力型领导的有效性，从而会削弱心理授权在魅力型领导对工作沉浸的正向作用。因此，本文不仅丰富了情绪智力作为调节变量的实证研究和领导替代理论中魅力型领导与员工之间的关系的理论成果，而且从个人特质的角度拓展了魅力型领导效能发挥的边界条件。

4.2 管理启示

第一，魅力型领导为员工工作沉浸提升幸福感提供了一条新的实现路径，企业必须重点关注魅力型领导对增强员工工作沉浸感这个话题，重视对领导者“魅力”的塑造和培养。领导理论的相关研究表明，在经济转型和不确定性环境下，企业尤其需要魅力型企业家和领导者来主导和推动发展［11］。因此针对具有团队或下属的高层领导者、中层领导者、基层领导者，在组织环境中，他们的魅力都会受上层的影响以及散发给下层，着重培养他们良好的魅力特质特别有必要。尤其在如今亟须经济转型和疫情常态化的局面下，优秀的魅力型领导者敏感于周围的大环境，并能够采取非常规思维与行为带领组织突破重围，实现组织飞跃发展。因此，选拔和培养优秀的魅力型领导，是企业获得竞争力的重要因素。

第二，面对情绪智力水平不同的员工时，魅力型领导应采用权变管理。因为当个人处于工作沉浸状态时，会更加自发地投入于工作中，能够在工作中发现更多、创造更多［47］，所以魅力型领导应给予不同群体不同的关心程度、激励程度，去激发他们的工作沉浸体验感，给组织带来更大的收获。例如面对低水平情绪智力的个体，应更加富有激情地演讲和描绘组织的美好愿景，表现出更多的关怀，而面对高水平情绪智力的员工，适当激情的演讲、平常的关心和战略的宣讲会更加让他们接受，促进他们的心理授权程度，进而提升工作沉浸体验感，感受到幸福和快乐，享受于工作。

第三，管理者应当多多关注员工的心理健康问题，让员工感到幸福快乐，乐于创造自己的价值。工作沉浸是一种充满享受、专注的工作状态，对于组织期望的员工绩效和态度具有正向促进作用，是积极向上的态度。因此面对新生代员工或者资深员工，由于他们需求和心境随着所处环境的不断改变而改变，容易产生不同的心理问题，或许是工作之外的因素，也可能是工作内的问题，让员工难以沉浸于工作。组织可以采取建立心理咨询室、举办户外或工作家庭平衡等活动，帮助员工解决问题。

第四，注重提升员工的心理授权感知。当员工感受到较高的心理授权时，其幸福感也会随之提升。魅力型领导可以通过关心员工、愿景描绘，不断传递自己的真诚给员工，让员工找到自己的工作意义、工作影响，找寻自己的内在动机提升效能感，让员工不仅是任务授权，而是从心理学角度，从心里感知到授权、被重视，进而更专注工作。

4.3 研究局限与展望

本文虽然首次探讨了魅力型领导与员工工作沉浸之间的关系，取得了一定的研究成果。但是，仍然存在一些局限。第一，本文的情绪智力负向调节中介作用，未来可以探讨权力距离等调节变量对魅力型领导、心理授权和工作沉浸的影响。第二，本文是以个体层面研究魅力型领导对员工工作沉浸的影响，未来可以从群体层面去研究魅力型领导可以为群体带来什么样的组织氛围，会为群体工作沉浸带来什么样的影响。第三，本研究证实了心理授权在魅力型领导与员工工作沉浸之间的中介作用，未来可以研究其中更多的作用机制。第四，本文探讨的是魅力型领导的积极作用，未来可以考察魅力型领导对员工心理和行为以及组织氛围等的消极作用。