集团企业财务会计发展思考

□文/李超东

（河北洰丰种业有限公司 河北·石家庄）

［提要］在社会经济快速发展的今天，企业面临的是越来越多的市场竞争，以及企业内部的经营问题。大数据、互联网、云计算等新技术的迅速发展，为建立金融信息共享中心提供了技术支撑。设立财务共享中心，并对其进行全面的财务管理，能够实现公司的战略金融转型，从而确保企业的长期、稳定发展。基于此，本文从多方面出发，详细总结财务共享模式下集团企业的财务会计发展策略。

财务共享是一种“集中式”的财务管理模式，通过实施财务共享，可以有效地解决企业内部的低效率、资源配置的不合理等问题，从而实现集团控制。财务共享模型不仅可以有效地实现内部资源的有效共享，还可以对企业财务行为进行有效地约束与规范，从而实现企业内部控制、财务管理和财务人员转型，促进企业财务改革。

一、财务共享模型与财务变革的概念

所谓财务共享，就是指通过建立财务共享的程序，达到一定的规模，从而提高财务管理效率，减少企业成本，促进财务管理的规范化、专业化和智能化发展。财务共享中心与单一的财务集中核算存在根本差异，集中核算就是把各分支机构的会计人员聚集在一起进行会计工作，而财务共享中心则是重新设计与优化各种业务流程。本文认为，中央财政核算是构建“公共财政”的重要依据。同时，随着我国经济的快速发展，集团公司财务和税务管理日趋严格，集团公司财务管理体制改革逐步从财务管理向管理会计过渡，是企业现代化的必然趋势。在集团发展的历程中，最初的财务核算是对集团进行必要的数据和资料统计，逐渐发展成为能够进行详尽的数据挖掘，并制定出符合集团发展要求的管理会计。

二、企业财务共享模式对企业发展的影响

（一）减少企业经营成本。企业集团在经营方式、规模等方面，由于地域分布太过分散，难以建立起统一的会计核算体系，因此在企业的内部财务管理中存在着许多问题和隐患。通过设立财务共享中心，可以在维护不同部门间的经营管理体系的同时，通过集中支付、统一融资，提高各层次、各部门间的整体协同和协作，从而减少企业经营成本。

（二）规范公司经营活动的能力。随着社会和经济的飞速发展，企业要想提升自己的竞争能力，必须进行转型，以满足时代发展的要求。比如，要在全国建设一个覆盖广泛、服务质量高的集散地。利用最新的大数据、云计算等技术，实现数据共享，提高企业经营管理水平。

（三）加强财会人才的职业素养。财务共享应明确会计管理改革与提高的重点，因此必须有一个专业的会计队伍来支持。提高企业的财务管理水平，还必须依赖于管理者的知识储备、技术应用和创新开发能力。所以，在“财务共享”时代，企业的财务人员必须不断地提升自己的业务水平，并通过专门的技术资格考试来积累会计知识。企业转型也为企业的财务管理人员提供了更多的机遇，而在这一过程中，财务人员的职业技能也得到了进一步提升。

三、企业财务战略转变的目的

（一）经营转变。在现代公司治理理论框架下，结合集团企业的经营特征，探索出一种新型的公司治理方式。公司财务管理的转变策略是：战略财务在公司的财务治理中处于主导地位，以财务运营为主要手段，用共同的财政来担保。战略目标对于公司的财务转型有重要的指导意义，而运作财务和分享融资则是财务增值的两翼，这更符合现代公司的发展方向，也更符合公司的发展战略，即专业化、市场化运作、国际化视野和一体化管理。

（二）机构变革。随着企业财务策略的改变，企业的组织结构也越来越简单。公司的组织结构与经营方式有“一大平台、三大核心、五个法人系统”。一大平台是指通过搭建平台，使企业的财务信息能够灵活地运用，便于企业的交易，加强企业和行业的财政关系，提高企业的渗透性。三个中心分别是商务中心、品质中心与数据中心。商务中心主要负责贸易、金融资产、经营费用等；品质中心负责公司的运营与管理，制定集团的财务方针，改善公司的工作，掌握、发布和解释公司的最新政策。数据中心主要负责数据的管理与分配、财务报表的分析与编制，增强金融机构的工作效率、灵活性和可预测性，以协助集团做出正确的决定。

（三）人事调整。首先，为顺应时代发展需要，对财务人员进行有计划、有目标的培训。其次，及时了解企业的招聘需求，从外部引进金融管理人员。再次，公司积极引导员工进行相互交流、学习，其沟通的内容包括不同企业的员工、不同岗位的员工、同一部门的员工；同时，要重视先进的科学知识对企业的激励，始终关注有关学科的发展，以先进的科学知识为指导，引导企业的发展。最后，健全人才培养机制，健全干部晋升标准，保证有才能的员工能够及时晋升，充分发挥他们的作用。

四、财务转型中存在的问题

（一）集团和企业在信息上的不对称性。因集团结构错综复杂，层次多、行业差异大，企业内部的信息传递水平很低，企业之间的信息沟通不顺畅，使得企业内部的信息不能进行有效地沟通，也就不能形成有效地传播和整合，这就给集团企业间的信息传递与沟通带来很大的难度。

（二）公司内部经营与财政工作的差距。根据企业财务管理基本原理，企业的内部经营和外部的财务活动必须互相指导、相互联系、相互影响，才能保证企业的正常运行。但实际上大部分企业内部都没有明确业务和财务关系，两者并未实现真正的同步。管理者对财务管理的角色所知甚少，仅将其视为成本控制、费用控制、记账等基本工作，忽视财务预测、财务决策、财务计划和财务控制、财务分析等。一些企业的经营过程与财务操作是相互独立的，这阻碍企业的整体经营计划。

（三）公司的财务管理与信息化需要加强。首先，大部分企业从财务会计转变为管理会计时，都会出现明显的跟风行为，许多企业在进行财务管理时，由于财务工作相对滞后，缺乏参与其他业务的机会，盲目地转型势必会对财务工作产生不利的影响。其次，大部分企业信息化程度较低，财务与商业信息之间不能很好地结合。在现实生活中，一些公司的财务会计管理并不能很好地进行，在数据的统计、财务管理等方面都有很大的改进空间。

五、基于财务共享的企业财务管理转型战略

（一）优化战略财务结构，实现公司的核心控制。将财务与经营分离，使其与集团总部及各成员公司的财政职能相分离，总部需要更注重策略的管理，而公司内部的财务管理则是以战略为导向，把财务管理与运营有机地联系在一起，打造业务、财务一体化，使集团总部财务管理形成战略导向下核心控制、战略导向下核算共享服务、战略下导向下业务支撑等三方立足的崭新局面。在经营中实行财政管理，必须注重公司整体的财务发展策略，并针对现实状况，制订一套健全的财政政策，对其进行适当的财务管理和评估，以实现对各种业务资源的合理分配。

（二）强化金融业务整合，改变干预模式。改革后的金融机构应建立以企业为导向的价值管理体系，以实现公司战略转型与精益经营，从过去被动的工作模式，向主动渗透、主动引导的工作模式转变，对企业的全过程实施监督。计划如何在收益和风险的权衡中找到一个平衡点，使更多的员工能够从业务的财务资料中，介入到业务的事前、事中、事后的各个环节，全面、仔细地讨论公司的风险，并参与到经营决策中。同时，通过深入的财务改革，使财务人员摆脱重复的财务工作，更多地投入到项目预决算、维护现场管理、维修费用审计、项目评估和存货管理等方面。

（三）运用财务共享专业会计团队，发挥监督职能。目前，我国基层财政工作的重点是会计核算、往来资金结算、税务申报和会计报表编制，而会计数据往往由公司内部流入财务部，经过财务部门的分类、统计、分析，最终形成一份财务报告。财务工作是会计职能的体现，但实际工作中却没有体现出其监督职责所在。在财务共享模式下，不同地域、不同部门的财务数据会从各业务部门流入财务共享中心，由财务共享服务中心集中统一收集整理、统计和分析，大幅度降低财务信息的消耗，满足各个部门的需求。例如，在一些特定成本的计算上，财务共享中心的海量数据可供使用、分析，通过找到规律和共性特征，得出一个合理的范围，超过这个范围的业务，就会体现出它的特殊性。因此，财务共享的服务模式能够使财务管理发挥其在会计和监管方面的作用。

（四）依托资金集中经营，实现资本效益最大化。企业要想提高自己的财务管理水平，就必须使用财务共享和信息技术平台，整合各种有用的财务资料进行分析，并对整个财务系统深入分析，实现财务资源和信息的共享，打破传统的限制，为成员企业提供长期的服务。成员企业的资金由总部统筹安排，通过对资金的全面管理，可以保证各成员企业的资金流向，从而优化企业的资金使用，减少资金的闲置和浪费，最大限度的满足企业在发展中对资金的需求。

六、财务共享模式下财务人员转型战略

（一）加强金融管理人员的培养。一支高素质的会计人员队伍是企业实现财务转型、提高经营业绩的重要保障。目前，由于传统财务模式根深蒂固，财务管理被视为以账务、资金结算为主，忙于应付全面预算、内部控制、财务分析、绩效考核等工作，缺乏动力去学习新的知识。会计与资金结算功能的日益完善，财务共享模式下将极大地简化财务工作，也会减少财务人员的数量，而财务管理的松懈，最终将导致财务控制不到位，影响公司的实际效益。要推进公司的财务管理体制改革，进一步加强对公司的财务控制，关键在于强化财会队伍建设，优化人力资源配置，使财务人员在集团财务共享中心的培训下，实现业财融合的思想转变，充实到各个层次。

（二）注重共享理念和具有平台思想。财务共享服务中心是一个数据的集中处理中心，数据的收集、整理、归纳最终还是要为企业的经营管理服务，它是企业财务与经营核算中一项重要的内容。财务共享服务中心可以使财务人员从单调的、重复的工作中解脱出来，有更多的时间从事更有意义的金融工作。突破金融机构界限，实现连通性；智能仓库、业务合同管理、人力资源管理系统等，都在“大平台”中实现共享。在这种共享的模式中，财务人员的职能划分形成了“大平台、小前端”的“倒三角”格局。也就是说，很多小型的商业团队，都会通过这个平台来完成自己的项目，总部可以利用平台数据对其进行考核和激励。

（三）完善人员组织结构，使职业规划更加清晰。信息科技的发展及建立财务共享中心，使得公司中层管理者人数较少，而高管的责任与风险也随之增加。特别是在成立财务共享中心的初期，集团财务管理需要有深厚知识、有实践经验的管理人才，能够协助总部穿透分公司的业务层次，这些员工不仅具备绩效管理、风险管理、预算管理等方面的知识，还要具有广阔的战略眼光、战略思维、财务体系设计、资本和战略管理的技能和实践经验，成为公司的价值创造者和风险管理者。

财务共享中心所需要的财务人员，其工作重点是在财务和结账方面，以及财务和会计。这一类型的金融从业人员需要年轻的、学习能力强的、学历高、有实际工作经历的一般财务人员，可以从社会招聘、校招等方面进行培训，引导他们向经营管理人员、关键技术人员、财务人员转变。

（四）适应新形势，进行雇佣方式的优化。实际上，实行共享服务之后，原来的面对面交流与财务人员之间的交流被彻底隔绝了。现在，商业人士已经不需要再有固定的金融职员了，他们需要一个统一的金融服务中心。从点到面的交流转变为与一个中心场所的交流，这就不可避免地会引起不同的业务部门之间的沟通。以中储粮集团为例，由于中储粮食产业的特殊性，如果员工变动太大，而且，公司的财务人员要进行最好的聘用和调换，难免会出现一些不稳定的情况。所以，在集团推行财政共享中心时，采取先集中后共享的方式，这种方法不仅能缓解财务人员的调职压力，还能有效地防范各类管理风险。

综上，市场经济的快速发展，企业也在发生着巨大的变革。集团公司要深刻地意识到企业财务转型的重要性，全面剖析财务管理存在的问题，并就如何解决这些问题进行探讨，以保证财务状况能够发挥其应有的功能，从而提高集团的整体效益，进一步增加集团的社会价值和公众利益。