华天酒店集团战略转型案例分析

□文/刘天佐 尹诗棋

（湖南农业大学商学院 湖南·长沙）

［提要］围绕国有企业多元化战略为何严重偏离主业这一问题，以战略转型的路径选择与背景分析为基本框架，通过对华天酒店集团自1996年上市以来三次战略转型的系统阐述，揭示华天酒店集团如何从一个传统酒店旅游行业向酒店旅游+先进制造、酒店旅游+房地产以及回归酒店旅游行业转型的实施过程及其实施效果。在此基础上，对华天酒店集团为代表的国有企业战略转型严重偏离主业问题的原因进行剖析。

一、案例选择与数据来源

（一）案例选择依据。选择以华天酒店集团为案例，研究其战略转型路径及其战略转型背景，主要基于以下考虑：首先，华天酒店集团曾是我国中西部地区最大的民族酒店品牌，自1996年成功上市以来一直处于战略转型的探索过程中，其战略转型一直受到酒店行业的高度关注；其次，以华天酒店集团三个阶段的战略转型路径及其战略转型背景为基本分析单元，总结各个阶段战略转型的基本思想、具体做法以及实施效果，揭示我国国有企业战略转型的共性问题。

（二）数据来源。案例研究的数据来源于三个方面：一是有关公司战略规划、精细化管理计划与考核方面的资料，主要通过现场调研过程以及与相关人员深度访谈收集取得；二是公司领导与各部门年终工作总结汇报材料，数据资料主要通过从公开披露的信息中获取；三是有关公司年报审计、财务管理等方面的资料，主要通过公开披露信息采集以及财务部门实地调研等方式取得。

（三）案例简介。华天酒店集团是湖南阳光华天旅游发展集团旗下一家以酒店服务业为主的跨区域综合性现代服务企业，其前身是一家部队招待所的重要组成单位——原华天大酒店。自1988年开业以来，华天酒店发展步入快车道，并在1992年发展成为湖南省第一家四星级酒店，1994酒店营业收入首次突破亿元大关，成为湖南省酒店业的龙头企业。基于湖南第一家四星级酒店涉外宾馆背景，在湖南省委、省政府关怀以及省国资委大力支持下，华天酒店搭上湖南第一批国有酒店企业重组上市的快车，并于1996年8月经过证监会的批准在深交所挂牌上市，顺利成为了湖南省的第一家酒店旅游业上市公司。作为我国酒店“湘军”，华天酒店集团成为我国中西部地区最大的民族酒店品牌。

二、华天酒店集团战略转型路径选择与背景分析

华天酒店集团自1996年以来，先后经历了传统酒店旅游行业（1996年以前）向酒店旅游+先进制造（1997～2007年）、酒店旅游+房地产行业（2008～2017年）以及回归酒店旅游行业（2018～2022年）的三次战略转型过程。

（一）酒店旅游+先进制造的战略路径及背景分析。酒店旅游+先进制造战略路径，系华天酒店集团1996年成功上市以后的第一次战略转型过程，也是华天酒店集团适应企业内外发展环境变化的主动战略转型过程。

1、酒店旅游+先进制造的战略路径。华天酒店集团前身可追索至1988年以500万元注册资金和部分土地起家的部队招待所——华天大酒店。1998年中央清理军队从事经商活动，华天大酒店因此由军队移交湖南省人民政府国资委管理，华天酒店集团从此成为湖南省地方国有酒店企业的龙头，引领湖南酒店旅游产业的发展。

第一，酒店旅游核心业务模板。在酒店业务战略选择路径上，一是坚持以酒店产业为支柱产业，通过国有资产整合、租赁、委托等资本扩张途径，完成省内高星级酒店布局，增强酒店企业竞争实力；二是寻找合适时机在一线城市投资兴建高星级酒店，树立华天品牌的高品位内涵；三是以标杆企业为竞争对象，实施跟随竞争战略，通过自建、特许、加盟、联盟合作等方式，发展经济型酒店来获取市场份额。

第二，先进制造核心业务模块。在先进制造核心业务模块的战略路径选择上，作为华天酒店集团先进制造业板块最重要的两家企业，银河动力以发动机缸套、活塞为主要产品，力元新材主要产品泡沫镍是车用蓄电池的重要原材料，两家企业同属动力配件产业。

2、酒店旅游+先进制造的战略背景分析。华天酒店集团战略转型源于产业政策调整机遇与激烈市场竞争挑战的积极应对，其在1997～2007年选择酒店旅游+先进制造战略路径，主要基于以下两个方面的背景：（1）地方政府的支持与影响。作为湖南酒店旅游国有龙头企业，华天酒店集团发展离不开湖南省委与省政府的大力支持；湖南省国资委作为地方国有企业的出资人与管理者，对华天酒店集团战略转型路径选择起到了重要影响，希望凭借华天酒店集团在中部地区国有酒店的龙头地位，能带动湖南酒店旅游及其相关产业。（2）区位优势与资源体量的限制。受湖南内陆省份区位优势不足以及集团资源体量与客房接待能力等因素的影响，华天酒店集团资产总额虽然自1996年酒店上市快速增加至1998年的15亿元，集团营业收入在1998年达到了3.06亿元，但华天酒店集团的整体收入增长速度比较缓慢。

（二）酒店旅游+房地产的战略路径与背景分析。华天酒店集团“酒店旅游+房地产”战略路径选择，同样是华天酒店集团适应企业内外发展环境变化的主动战略转型过程。基于传统酒店旅游行业发展的局限性以及房地产市场政策变化所带来的发展机遇，华天酒店集团在坚持现有主业的前提下，寻找合适时机进入新兴产业，提升公司的盈利能力和抗风险能力，从而确立了“重资本、轻资产”的新型发展战略，形成了“酒店旅游+房地产”大旅游产业链式经营模式。

1、酒店旅游+房地产的战略路径。自2008年开始，华天酒店集团开启“酒店旅游+房地产”大旅游产业链式经营模式。一方面以酒店旅游服务业为核心，通过全国性的酒店网络布局为集团创业提供资源，为集团全球品牌形象提供高品位内涵，进一步提升华天品牌的附加价值。另一方面以“合作开发模式”的房地产发展路径，将华天酒店产业链从传统酒店经营模式不断向上下游拓展，从而打造华天酒店集团大酒店旅游发展格局。第一，产权式酒店经营。产权式酒店利润丰厚，但业务跨酒店和地产两个行业，操作起来难度比较大，华天酒店集团率先在国内酒店上市企业开展产权式酒店经营业务，至2010年，集团已成功开发潇湘华天大酒店和益阳华天大酒店两处产权式酒店。第二，经济型酒店发展迅速。截至2013年，华天酒店集团在北京、郑州、长沙、衡阳等城市签约发展共11家经济型连锁酒店。从长沙一隅到覆盖全省，再到逐鹿北京、上海、武汉、郑州等地，华天酒店集团演绎了一个中国民族饭店品牌快速发展的传奇。

2、酒店旅游+房地产战略的背景分析。华天酒店集团选择酒店旅游+房地产行业战略，主要基于华天酒店集团酒店类业务外部竞争导致的行业差距逐渐拉大、集团做大做强的扩张诉求以及对新行业高利润的追求。（1）酒店类业务外部竞争导致的行业差距逐渐拉大。华天酒店集团上市正处于全国酒店旅游行业快速发展时期。尽管酒店旅游核心业务模板位居湖南酒店旅游行业龙头地位，但华天酒店集团与全国同类型酒店发展的差距逐渐拉开。（2）国家房地产调控政策在宽松与从紧转换所带来的发展机遇。房地产业不仅关系到国民经济的持续健康发展，而且关系社会民生，成为政府、公众及学术界广泛关注的焦点之一。在2003年国家提出房地产业已经成为国民经济的支柱产业后，我国房地产调控方向在宽松和从紧间进行了六次转换，房地产价格整体趋势呈现“越调越高”变化过程。

（三）回归酒店旅游行业战略的路径选择与背景分析。与华天酒店集团前两次主动战略转型不同，华天酒店集团回归酒店旅游行业战略是集团经营遇到严重困境以及国有企业专业化整合背景下的一次被动转型过程。

1、回归酒店旅游行业战略路径。依据华天酒店集团2020年推出的“三年行动计划”，将战略重点重新聚焦酒店主业运营、资产盘活、新业务拓展与深化改革方面；工作重点是处置盘活存量酒店资产，退出房地产板块，重回酒店旅游行业。（1）处置盘活存量酒店资产全面实现“去房地产化”工作。2020年，依据华天酒店集团推出的“三年行动计划”，计划到2023年完成去重资产化与去房地产化，将资产负债率降至50%左右。（2）组建湖南阳光华天集团进行酒店旅游板块专业化整合。作为《湖南省国企改革三年行动实施方案（2020～2022年）》收官之作，2022年湖南省国资委颁布《湖南省属国有资本布局优化和结构调整实施方案》，以省属酒店、旅游、非遗等资产为基础组建湖南阳光华天集团，对酒店旅游板块进行战略性重组与专业化整合。基于上述背景，省属监管企业兴湘集团的张家界度假酒店有限公司20%股权、永州华天城置业有限责任公司30%股权、湖南华天餐饮管理有限公司30%股权、湘诚现代城市运营服务股份有限公司43.95%股权、长沙景江房屋租赁有限责任公司100%股权等转移给湖南华天酒店集团公司名下。

2、回归酒店旅游行业战略的背景分析。华天酒店集团回归酒店旅游行业的背景主要体现在以下两个方面：（1）华天酒店集团地产业务板块大刀阔斧式扩张带来沉重债务负担的背景。华天酒店集团“酒店旅游+房地产”发展战略虽然带来集团短期内收入体量的增长，却让集团背上沉重的债务压力负担，以致在新冠肺炎疫情及“房住不炒”的调控政策影响下，集团陷入了严重亏损困境，进而被迫通过对产权酒店股权转让改善集团财务状况。（2）国有企业专业化整合的背景。2020年6月，中央全面深化改革委员会颁布《国企改革三年行动方案（2020～2022年）》，推动国有企业围绕主责主业大力发展实体经济，支持相关企业进行并购和专业化整合。所谓专业化整合，是指企业通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟等方式，将资源向优势企业和主业企业集中。专业化整合作为国企改革三年行动方案的核心举措，对于加快国有经济布局优化和结构调整的重要手段，做大做强国有资本和国有企业具有十分重要的战略意义。一是专业化整合是加快国有经济布局优化和结构调整的重要手段；二是专业化整合是推动国有资本和国有企业做大做强的有力举措；三是专业化整合是提升企业核心竞争力、加快建设世界一流企业的有效路径。

三、研究启示

作为以传统住宿餐饮业务为核心的酒店旅游类国有企业，华天酒店集团在1996年上市后经历了“酒店旅游+先进制造”“酒店旅游+房地产”以及“回归酒店旅游行业”三次战略转型过程。虽然每一次战略转型给集团带来过短暂的收益增长，但其投资进入制造与房地产板块大多昙花一现，不仅给企业带来沉重的债务负担，而且导致大量投资损失与国有资产流失，也使华天酒店集团陷入严重亏损局面。

（一）国有企业多元化战略转型严重偏离主业问题的客观因素。作为以传统餐饮住宿业务为主体的华天酒店集团，其在1996年上市以后急于选择与传统酒店旅游业务几乎没有关联的制造业作为多元化战略转型路径。华天酒店集团上述做法及其考虑问题的出发点，折射出我国许多传统国有企业战略转型严重偏离主业的共性问题。首先，作为传统酒店旅游类国有企业在上市以后面临业务经营范围过于狭窄问题，客观需要通过多元化战略转型进军新的业务领域，从而提高企业的业务体量来保持其持续竞争优势。其次，从代理理论视角上，当股权集中度越高时，随着多元化经营促进企业绩效的提升，股东就越有动力希望管理层通过多元化战略来增加企业所有者的收入。最后，作为华天酒店集团的管理层，也希望集团通过多元化经营业务开发新的利润增长点来提高企业经营业绩。

（二）国有企业多元化战略转型严重偏离主业问题的主观因素。第一，公司高管过度自信。华天酒店集团高管在成功上市以及酒店取得一系列成绩与荣誉以后，对于公司多元化战略转型方案及其转型后公司发展前景充满自信，尤其是在转型初期公司收入取得进一步增长后对于转型战略更加深信不疑，没有看清自身短板以及跨行业投资存在风险，进而导致集团在偏离传统主业的多元化道路上越走越远。第二，决策制衡机制问题。大型企业一般需要在董事会决策层形成制衡机制。但一些国有企业习惯性依赖“一把手”决策，一些国有企业存在董事会形同虚设。同时，部分企业负责人也追求“一把手”的权力导致“一言堂”现象，进而形成企业因一人而兴、因一人而毁的现象。第三，外部约束机制缺失。国资委等政府职能部门对国有企业负责人任期制与契约化管理制度不健全；国有企业员工能进不能出，个人薪酬能升不能降，职务能上不能下，国有企业内部责任制与责任追究责任没有执行到位。