地方国有集团公司财务管控的实践与思考

谢树森 赣州市国有资产投资集团有限公司

引言

近年来，为推进做强做优做大国有资本，各地国有企业资产、行政事业单位经营性资产及特许经营权等资源的整合力度不断加强，地方国有集团公司经营范围愈发多元化。这给地方集团公司的发展带来机遇，也给集团财务管理带来了挑战。为应对挑战，地方国有集团公司实施财务管控显得愈发的重要。本文首先阐述了财务管控的内涵与重要性，然后介绍了Z 集团财务管控的实践情况，最后就Z 集团财务管控的实践情况展开分析与思考，希望对地方国有集团公司实施财务管控有所启发。

一、财务管控的相关概述

（一）财务管控的内涵

财务管控是指企业为落实发展战略，开展财务信息管理，整合各项财务资源，实现价值创造，强化内部控制，加强财务监督，防范财务风险的管理活动[1]。

（二）财务管控的重要性

1.提升财务信息质量

财务信息是各项财务工作的基础，也是企业高质量发展的重要资源。集团总部通过财务管控，建立健全财务管理制度，搭建统一的信息化管理平台，明确统一的财务处理标准，加强财务条线人才队伍的建设，从而合理保证财务人员根据统一的标准开展工作，使得财务信息可以公允地反映企业生产经营情况。

2.实现价值创造

一是有利于落实集团发展战略及经营计划。以全面预算管理为抓手，将集团发展战略及经营计划量化，拆解为具体的财务指标。持续跟进预算执行情况，落实绩效考核，形成管理闭环，推进集团发展战略及经营计划的落实。二是有利于发挥集团规模优势。通过财务管控，充分整合资金及信息资源，优化资源配置，推进明星业务，培育潜力业务，增强融资议价能力，实现集团规模效应。三是有利于科学决策。财务管控可以充分整合财务信息资源，结合具体决策事项开展财务分析，为正确决策提供数据化支撑。

3.防范财务风险

一是有利于防范合规性风险。通过财务管控，加强内部控制，规范内部管理，强化对下属子公司的财务监督，防范合规性风险。二是有利于防范资金风险。通过财务管控，可以及时识别集团各层级单位资金风险，充分整合集团资源，防范资金风险。三是有利于防范税务风险。通过财务管控，整合财务人力资源，加强对子公司重大税务事项的审核，及时足额缴纳税款，防范税务风险。

二、Z集团财务管控的实践情况

（一）Z 集团财务管控的实施背景

近年来，Z 集团所在G 市对国资国企发展十分重视，将市级出资监管企业、市直行政事业单位管理的国有企业及相关国有资源进行了整合，成立了六大市属国有集团。Z 集团作为六大市属国有集团之一，在G 市国有资产经营、国有资本运营及数字经济产业发展方面发挥着不可替代的重要作用。整合后的Z 集团业务范围更加多元化，涉及了资本运营、资产经营、数字经济、新能源、房地产开发、土地综合整治、保安押运与建筑施工等十余个行业。此外，Z 集团存在财务人才队伍结构不合理，中坚力量缺乏及部分子公司财务管理基础较薄弱等方面的现实问题。为应对挑战，Z 集团结合自身情况实施了财务管控。

（二）Z 集团财务管控的具体举措

1.集团管理层高位推动财务管控

集团管理层充分认识到了财务管控的重要性，将财务管控纳入集团发展战略。完善法人治理结构，根据业务关联度整合重组下属子公司，优化财务管控应用环境。同时，统一集团各层级单位的思想认识，有效化解各项阻力，整合资金及人力等财务资源，强化内部协同，安排集团财务总监加强领导，充分支持集团财务部落实财务管控具体要求，增强财务管控的权威性。

2.以财务条线建设为核心

（1）完善财务管理制度体系

以财务管控为导向，结合集团实际情况，Z 集团财务部完善了财务基础管理、财务人员管理、子公司财务管理、费用报销、账务处理、资金管理、银行账户管理及全面预算管理等方面的财务管理制度体系，细化财务工作流程颗粒度，统一财务处理标准，为落实财务管控提供了制度保障。

（2）执行财务负责人委派制度

从聘任与考核等方面对子公司财务总监和财务部门负责人在内的子公司财务负责人加强管理。首先，子公司财务负责人由集团财务部推荐，经集团总部审批后，子公司聘任和任命；或者由子公司提出招聘需求，集团财务部及人事部门审核后，由集团总部组织招聘确定人选后，子公司聘任和任命。其次，子公司财务负责人按照要求需定期向集团财务部上报财务信息及相关报告，根据集团安排进行工作述职，并及时上报重大事项。此外，加强子公司财务负责人考评，子公司财务负责人绩效考核70%由集团财务部评定、30%由子公司评定，子公司评价等级不得超过集团财务部评价等级；并且将考评结果作为子公司财务负责人评优评先、职位晋升的重要参考依据，实现管理闭环，为落实财务管控提供人力资源保障。

（3）加强财务条线人才队伍建设

一是通过外部引才与内部育才等方式充实财务人员力量。一方面，通过人才引进及市场化招聘等方式选聘了数位工作经验丰富、工作能力突出、职业素养高的财务管理人才，充实财务条线中坚力量。另一方面，通过培训研讨、轮岗交流及导师带徒等多种方式，加强财务人才内部培养，促进储备干部成长成材。二是优化财务人力资源配置。根据行业关联度、业务工作量及财务人员能力等情况，以价值创造及风险防控为导向，整合全集团财务人力资源，重组了部分子公司财务机构，提升财务人力资源效率。三是营造良好的组织生态。设立财务条线管理职务技术职称任职门槛，前期已任管理职务的财务人员，须在规定时间内获取相应的技术职称，否则将调整其职务。同时，通过学习奖励、薪酬倾斜、职位晋升及领导带头等正向方式，调动财务人员深造提升的积极性，营造尊重专业、崇尚学习、良性竞争的组织生态。

3.实施全面预算管理

一是做好顶层设计。依托全面预算管理相关制度，在董事会项下设立预算管理委员会，将预算管理委员会办公室设在集团财务部，组织相关部门及子公司参与全面预算管理工作，形成运行有效的工作架构。二是科学合理地编制全面预算。加强业财融合，基于集团发展战略及经营计划，合理采用增量、零基及滚动预算法等方法编制全面预算。三是定期开展预算执行分析，持续跟进预算执行情况，整合各项财务信息及非财务信息，为实现年度经营目标提供可靠的数据支撑。四是落实绩效考核。实施绩效考核强制正态分布，拉开各考核等级奖金差距，充分发挥全面预算管理导向作用，实现价值创造。

4.加强资金集中统筹

一方面，优化资金配置。在业财融合的基础上，按月滚动编制资金计划，根据实际情况集中统筹集团各层级单位资金，优化资金配置，发挥集团规模优势，增强融资议价能力，为重点业务赋能，实现价值创造。另一方面，加强资金安全管理。定期监测子公司大额资金变动情况。同时，规定子公司开立银行账户必须由集团总部审批，并且每年开展资金安全现场检查，通过账实核对及账账核对等方式，发挥财务的监督职能，保障集团资金安全。

5.加强信息系统建设

Z 集团高度重视信息系统建设，已建立集团统一的ERP 系统、电子办公系统及资金运营系统，覆盖了事项审批、费用报销、会计核算、资金管理及全面预算管理等业务流程。由人为管控转为系统管控，实现财务运行效率提升、财务信息质量提高、操作风险降低。同时充分运用云计算、移动互联网及VPN（虚拟专用网络）技术，在充分确保信息安全的情况下，相关财务工作将不受空间限制，为财务管控提供了信息技术支撑。

6.加强财务风险防控

一是依托财务条线管理建设，以信息系统建设为抓手，强化内部控制，规范内部管理，加强对子公司的财务监督。同时单独设立内部审计部门及纪检监察机关，定期开展覆盖集团各层级、各项财务工作的内部审计，持续开展纪检监督，防范合规性风险。二是依托资金集中统筹，加强资金风险管理。建立资金风险指标分析体系，每月根据滚动编制的资金计划及相关财务信息，开展资金风险指标分析，尽早发现资金风险，及时统筹调配资金，防范化解资金风险。三是建立重大税务事项集团审核制度。由集团财务部集中审核子公司企业所得税汇算清缴与土地增值税清算等重大税务事项，规范税务管理，防范税务风险。

三、Z集团财务管控的分析与思考

（一）存在的不足

尽管Z 集团通过多种措施实现了有效可行的财务管控，但与国内一流集团公司的财务管控体系相比，Z 集团还存在以下不足：

1.财务数智化转型有待加强

一是复合型财务人员缺乏。现有财务人员对于信息技术研究不够深入，集团信息技术资源利用不够充分。二是“数据孤岛”现象依然存在。虽然搭建了统一的ERP 系统、电子办公系统及资金运营系统，但是系统之间耦合性不强，数据接口并未完全打通，财务信息整合仍有提升空间。三是RPA（财务机器人）、大数据分析、数据可视化及AI（人工智能）等智能技术运用不足。会计核算、对外报表填报及财务分析底稿编制等操作相对简单、重复度高、精准度要求高的事务性工作自动化程度较低，财务工作数智化程度仍有待加强。

2.财务运行效能有待提升

由于Z 集团行业跨度大，部分业务适用的会税政策差异较大，加之财务工作数智化程度不高，因此Z 集团未设置财务共享服务中心，根据行业关联度等因素整合了财务条线人力资源，减少了财务机构的重复建设。但是仍然存在对重复机械度高、价值较低的事务性工作投入人力资源较多，税务、预算及财务分析等细分专业人才队伍建设较弱等问题，财务人力资源配置仍有优化空间，财务运行效能有待提升。

3.价值创造功能有待加强

一是部分财务人员缺乏管理会计系统思维，管理会计转型有待加强。由于部分子公司原隶属于行政事业单位，以行政管理方式为主，现代化公司治理体系不够完善，相关财务人员思想认知仍停留在核算会计阶段，重点业务参与程度不高，未充分聚焦价值创造。二是业财融合程度有待增强。Z 集团多元化经营，行业跨度大，新业务扩展力度较大，对业财融合提出了挑战。同时，Z 集团财务人员年龄结构两极分化，部分财务人员知识体系不完善，对新业务及新业态的学习积极性不强，财务分析能力较弱，业务成本分析不够深入，数据价值挖掘能力不强。

（二）未来努力方向

1.推进财务数智化转型

一是树立财务数智化思维。通过向国内一流企业学习，拓展财务人员视野。充分利用集团信息技术资源，加强学科交叉，在实践中促进财务人员思维迭代、树立财务数智化思维。二是加强统一管理平台建设。深入开展信息系统接口技术领域研究，协调各信息系统产商，以数据交互技术为纽带，打通“数据孤岛”，将分散的财务管理系统集中到统一的管理平台上，实现全财务数据共享，减轻财务人员工作负担，为智能技术的应用提供基础。三是根据实际情况逐步开展智能技术的应用。基于成本效益原则，根据Z 集团实际情况，逐步开展RPA、大数据分析、数据可视化及AI 等智能技术的运用，增强事务性工作的自动化程度，减轻财务人员工作负担，将更多的力量集中在管理会计转型上。同时，依托统一管理平台，利用大数据及人工智能等技术，设计稽核逻辑，建立风险预警模型，识别费用超标、重复报销及纳税错报等财务风险[2]，增强风险防控能力，纵深推进财务数智化转型。

2.提升财务运行效能

在财务数智化的基础上，进一步整合财务人力资源，构建财务共享服务中心，根据行业关联度设置专业小组，根据业务量及工作性质设置专员集中处理费用报销审核、账务处理、报表编制及税务管理等工作，加强财务控制，避免资源重复投入。将核算会计功能从集团财务部及子公司财务部剥离，集团财务部更加聚焦财务条线建设、全面预算管理、资金集中统筹、财务风险防控及财务数智化等财务管控工作，子公司财务部更加聚焦预算管理、财务分析及风险防控等管理会计工作。同时加强税务、预算及财务分析等细分人才队伍建设，并持续开展各专业、各岗位交流，加强财务人员专业能力，提升财务运行效能。

3.聚焦价值创造

一是促进财务人员管理会计转型。通过财务数智化减轻财务人员工作负担，加强业财融合及管理会计转型方面考核，督促财务人员摒弃等靠要思想、主动服务业务发展、加强行业新形势的研究及业务知识的学习。二是促进财务与业务深度融合。综合运用管理会计工具，聚焦价值创造，结合行业特点，针对集团重点业务，将财务指标进一步分解至业务端，开展动因分析，找出关键驱动因素，构建财务指标与业务指标有机结合的指标分析体系，综合运用大数据分析等技术，深度识别降本增效业务环节，深度挖掘业务发展潜力[3]，为集团高质量发展提供数据支撑，实现价值创造。

结语

财务管控对于地方国有集团公司应对多元化经营挑战、落实发展战略、发挥规模优势与规范内部管理具有重要的意义。地方国有集团公司要充分认识财务管控的重要性，结合自身实际情况推进财务数智化转型，选择合适的财务共享服务中心模式，推进业财深度融合，加强全面预算管理、资金集中统筹及财务风险防控，实现价值创造，防范化解财务风险，推进集团高质量发展。