无势能不品牌，无势能不营销

2023-10-02廖青山

销售与市场·管理版 2023年10期

廖青山

商业的本质就是一场势能之战。为什么很多品牌一定要进入商场销售？因为在商场可以构建势能，从而让品牌可以更高价格卖给客户。

特斯拉跑到商场里面去开店，也是因为势能。电动车成本贵、售价贵，产品一开始相比燃油车是没有太多竞争力的，那特斯拉靠什么卖出去呢？如果特斯拉一开始就在传统的4S店售卖，几乎不会有什么好的结果，因为在那里它根本没有势能，无法成交。而商场提升了特斯拉的势能，这个场景更适合人们来谈论环保的新能源汽车。后来一堆汽车新势力品牌纷纷效仿。

对于品牌而言，势能就是其活着的血液，是其生长的能量。那么势能到底从何而来呢？

势能从竞争中来

势能从竞争中来，从强大的对手中来。当你拥有一个强大的竞争对手时，你应该感到幸运无比。

我们来看特斯拉的势能是怎么起来的，是因为它要与全天下的燃油车为敌。它的对手不是没有，也不是一个，而是一群，是所有燃油车企。这就是领导者的竞争格局。当你没有一个强大的竞争对手时，可能你的对手就是全天下，你要做好与全天下同行为敌的准备。

如果你不能像特斯拉一样做到与全天下为敌，那么找到一个可靠的对标对象，然后自己主动凑上去也是可以的。就像百事可乐挑战可口可乐、肯德基挑战麦当劳、加多宝挑战王老吉一样。

当主要对手与你势均力敌的时候，实力相差不要太大。那么恭喜你找到了你的一生之敌，好好陪他玩儿就是你最大的势能战略。

当主要对手与你的实力相差很大的时候，那么这个竞争最好是阶段性的佯攻，而不是真正的对垒。也就是以碰瓷为主，不要试图爆发正面冲突，否则容易被团灭。碰瓷也会吸收强者的势能，比如青花郎的两大酱香白酒之一就是阶段性地碰瓷茅台。碰瓷一定要是阶段性的，否则容易被碾压。一旦稍微得势就要见好就收，重新展开势能构建。本质上这种碰瓷更多适用于弱者，不是真正的强强对话，而且是阶段性策略。

当然，无论我们处于竞争的任何链条，只要我们找对势能源头，摆正自己的竞争姿势，就能很好地通过竞争构建好势能。

聚焦构建势能

伟大领袖说我们要集中力量办大事。任正非说，不要在非战略性机会上浪费战略性资源。这些说的其实都是战略的聚焦。只有聚焦，我们才能形成战略合力；只有聚焦，我们才能避免更多的诱惑。

百度总裁李彦宏曾经说过，在早期的时候，他最大的困惑是寻找战略机会，但后来百度成功之后最大的困惑是如何做选择，排除干扰。这说的也是聚焦。其实企业在任何阶段都需要保持相对的聚集，聚焦最大的敌人是局限性。比如说当年的诺基亚公司，全球第一大手机品牌公司，就因为自己是老大，所以忘乎所以，忘记了环境变化的力量。因为过度聚焦过去的业务，于是就丧失了大胆改革的决心，最终被时代所抛弃，非常可惜。

当然，只要时代和竞争环境变化不大，我们的战略还是应该保持相对的聚焦。聚焦是构建势能的一种强大力量。

比如当我们在面对强大的竞争对手的时候，我们可以将战略资源聚焦到一个小范围的市场，以此形成相对的竞争优势。比如胖东来，商业分析家大部分都在说胖东来的服务好，胖東来是靠服务打动顾客、赢得顾客。胖东来的服务是有目共睹的。但从战略角度来看，胖东来正是通过战略聚焦才形成了自己的优势。因为从战略布局上，胖东来就没走出过河南，一直在深耕河南地区市场。早些时候媒体采访胖东来为什么不走出河南，得到的解释是无心扩张。他们把战略资源收缩到河南范围内是正确的战略举措。因为胖东来整个企业的经营本质上靠的是人文精神，老板自己的人文精神影响力比较大。一旦脱离河南市场，这种人文精神带来的经营优势可能就荡然无存，那么走出河南的胖东来就不再是原来的胖东来了。

当然不仅仅是市场聚焦，包括产品、渠道、品牌等要素都可以根据竞争所需，制订相应的聚焦战略。比如特斯拉在产品线上就非常聚焦，从创始以来实际就没做过几款产品，而只要做的都是主打产品。包括苹果手机，实际上也不会出太多款式，反正竞争力增强不少。不仅是产品的厂商，甚至是超市和零售商也在通过聚焦形成势能。比如说COSTCO（开市客），它之所以成功也主要是因为聚焦大包装。聚焦的本质就是做减法。企业其实绝大部分时间都需要通过做减法来实现势能构建。