精细管理练内功

□ 李 娜 侯成峰

今年以来，华阳集团新景公司围绕“利润”和“安全”两大目标，深入实施全面成本管控，广泛推行精细化管理模式，持续抓对标创一流、挖内潜稳增长，多措并举激发降本增效新动能，推动低成本运行、高质量发展，着力提升企业生产经营水平。

专项决策部署，吹响“集结号”

重视成本就是重视生产力，管好成本就是凝聚战斗力。今年以来，为全面落实成本管控部署，新景公司坚持过“紧日子”理念，持续对标一流，深挖内部潜力，激发全员成本管控积极性，培育降本增效新动能，营造出成本管得好、发展动力足的浓厚氛围，推动企业生产经营取得新成效。

成本管控实行集中统一领导，分系统管控，各层级负责，逐级落实成本管理责任。实行纵横切块网状管理，全面落实。采取指标控制、过程管控、对标分析等方式，确保组织机构到位、管理制度到位、基础工作到位、现场管理到位、责任追究到位。

完善公司成本管理办法及配套管控制度，制定详尽的成本精细化管理考核办法，充分发挥政策导向作用，构建齐抓共管、协同联动的一体化格局，全方位实施监管，创新管理模式。

进一步明确权责范围，实行分系统控制，按照成本动因确定各单位成本控制内容，促使成本指标纵向下达至单位、队组，横向与职能管理单位挂钩，坚持“谁主管谁负责”的原则，一级抓一级，层层抓落实。

不间断地组织形式丰富、贴近实际的成本管理培训教育，引导员工树牢成本理念、强化节约意识，从点滴做起，构建全员参与的良好氛围。

重点环节管控，守好“主阵地”

新景公司将成本管控列为企业发展重要事项，完善预算管理体系，年初划定预算指标“硬杠杠”，从设计源头和生产实际入手，编制成本预算，细化管控项目，严格资金审批流程。强化材料、人工、项目成本科学预测，逐一梳理各系统生产流程指标，全部纳入预算“总账单”，确保预算数据与生产数据的关联性、一致性。

瞄准“关键点”，通过系统优化、技术创新、管理提能，加大对“大成本”的控制力度，通风系统全面优化巷道及钻孔布局；机电系统围绕用电、材料、配件、修理四项成本管控，实施设备节能诊断、改造，有计划更新淘汰高耗能落后机电设备；生产技术部坚决杜绝无效、重复投入；经营管理部规范物资管理，完善物资台账，全程跟踪设备流向，杜绝财产流失，超前谋划、精打细算，最大限度减少新材料投入，降低成本指标，持续加强资金管控。

为充分发挥全面成本管控体系效用，公司以强化过程管控为着力点，将作业现场作为成本管控“主战场”，严把成本费用各个环节，夯实管理基础。坚持“谁领用谁管理、谁出账谁负责”原则，严格项目计划和审批领取、使用、库存、回收报废流程；严肃交旧领新制度执行，杜绝浪费；严细设备运行用电避峰填谷、定期检修措施，提升节能降耗效率。同时，密织检查网，严查措施执行，细找短板漏洞。

建立系统日常自查、干部走动巡查、每月“逢五”联合督查、每旬各部门集中检查的“四位一体”检查制度，聚集重点岗位、关键部位、薄弱区位，重点严查成本制度规定执行情况、员工成本知识学习与措施落实情况、成本工作短板等内容，对排查出的问题严格执行“三定”，并督促落实整改、跟踪复查验收、严格销号管理等。结合检查情况，定期开展成本工作例会，通过旬通报、月分析，对发现的问题集中“会诊”，针对性制定强化措施，跟踪整改落实，严肃考核，全力消除成本“跑冒滴漏”现象。

紧盯现场成本管控薄弱环节，通过走动巡回检查、定期达标验收，严查细究、考核问责，做到及时发现、及时整改，进一步推动现场成本动态达标目标实现。对检查中发现的材料丢失、乱堆乱放现象，按照材料的1至10倍核减材料成本指标，对拖沓整改不到位的翻倍考核，连带考核相关分管干部。

实践效果检验，把握“主旋律”

新景公司积极完善成本考核机制，通过全方位、多角度介入，推进全员成本目标管理，形成指标刚性考核、多维度差异化考核、岗位绩效考核的三级考核评价体系。

将成本节约工作落在基层、抓在日常、做到平常，以队组为成本管控的基础单元，组建由队组正职、材料员、成本员构成的管理队伍，通过压担子、指路子，促使他们扛起“管家”责任，做到底数清、情况明、责任实，当好“财管家”，打好“铁算盘”，事事精打细算，处处减少浪费，把牢基层成本管控关。

新景公司全力实施“精品煤”战略。

为鼓励节约成本，将成本节约与奖金挂钩，按月考核兑现。队组成本指标材料费、电费、租金实行总额考核，节约全额核增工资，超支全额核减工资。材料成本节约，执行分段挂钩累加考核，按照节约额4%至10%给予奖励。

按照成本管理职能划分，整理出57项横向成本指标，涵盖人力资源部、生产技术部、综合工作部等14个管理部门，实行项目化成本控制，通过职责对接、对口监管，进一步发挥各部门职能作用，实现系统负责、区块管理一体化，推动全方位、全过程、全员成本控制体系建设。

充分发挥物资效用，加大回收复用、修旧利废、自制加工力度，使其利用价值最大化。完善物资回收、鉴定报废、销售考核管理机制，制定奖励措施，凿渠引流，鼓励物资循环利用，最大限度降低成本投入。

通过坚持目标导向、问题导向和结果导向，开展常态化对标对表，围绕制度建设、主要指标、管理措施、运行机制等方面，全面对标找差，持续补齐短板，锻造自身长板，营造了“赶先进、比先进”的良好氛围，提升了经营管理质量和效益，有力助推了企业高质量发展。