探讨企业人力资源管理绩效考核相关问题

宋鹏程 青岛胶州湾发展集团有限公司

引言

现代化发展中，随着社会经济持续改革创新，大部分企业管理者开始认识到人力资源管理重要性。绩效考核在人力资源工作中占据重要部分，能够对企业发展和员工形成有效激励，也是企业日常管理工作中的常用管理措施。但在实际发展中，大部分企业尚未形成科学管理框架，容易影响企业日常管理，为此需要进一步优化企业人力资源管理和绩效考核工作。

一、人力资源绩效考核分析

绩效考核属于企业人力资源管理对员工日常行为活动实施有效约束的重要措施。因企业各自发展战略和市场策略各不相同，绩效考核设计容易受到各种策略影响。绩效考核作为企业人力资源管理核心，针对目标人员根据绩效考核基础要求，按照科学考核方法针对员工的工作态度、任务完成度相关指标实施全面反馈、评价的活动过程。绩效考核和绩效管理存在较大差异，两者在企业人力资源体系中互相联系、互相促进。在人力资源管理相关绩效考核中，经过考核方和目标被考核者之间进行顺畅交流沟通，顺利传递各项绩效信息，从而得到科学评价和有效建议，进一步联系具体建议支持绩效考核方案顺利实施，激励员工积极创造更高价值，帮助企业提升整体管理效率，实现预期战略发展目标[1]。

二、企业人力资源管理绩效考核相关问题分析

（一）系统不完善

针对企业现有人力资源管理以及绩效考核实施深入探索过程中，通过全新视角挖掘企业现存管理问题，不但能够帮助企业实现进一步发展，联系企业实际发展状况积极创新和改革，而且可以打造适合企业发展的科学管理方法，总结企业现存绩效考核问题。其中系统不完善属于企业绩效考核常见问题。当前大部分企业管理者缺少科学的人力资源管理意识，存在专业知识不足的问题。在日常绩效考核工作中主要以短期管理为主，忽略绩效管理长期性，相关绩效考核工作过度注重对员工利益调节，促使员工为追求短期更高收益而增强工作效率，扩大工作业绩，从而忽略员工和企业间情感联系，产生错误引领。这样不但影响员工个人能力发，还容易使员工为追求眼前利益而牺牲企业长期发展利益。绩效考核工作中的系统不完善还可以通过考核测算结果缺失方面体现出来。该类绩效考核属于一种虎头蛇尾现象，针对考核制度相关目标设定实施严格执行，缺少对最终考核结果的科学测算，单纯能够保证奖惩分明，未能科学引导、确认具体行为[2]。

（二）管理脱节

管理脱节即企业人力资源工作以及绩效管理不符合员工现实发展需求，同时和管理、考核工作全面脱节，主要原因是管理体系存在较大缺漏，单纯对业务进行考核，或是在考核设计中存在某些漏失，对员工缺少关怀，相关考核频率不符合员工接受程度。考核、管理脱节主要因为企业中的相关管理人员缺少专业知识积累，对于企业中的绩效考核以及人力资源管理认识不足，简单认为考核可以直接取代管理，未能意识到绩效考核主要目标是实施管理工作，单纯对经营管理进行系统梳理才能激发出绩效考核成效[3]。

三、企业人力资源绩效考核管理有效措施分析

（一）合理构建绩效考核文化

绩效考核文化能够帮助整个企业实现长期稳定发展目标，对于企业而言具有重要作用，会影响企业相关绩效考核实际运行效果。绩效考核文化是企业文化中的重要内容。从本质上而言，企业文化属于一种环境，充满磁场，会对团队实际行为产生直接影响，引领整个团队思想变化，借助积极向上文化、磁场环境能够进一步增强工作伙伴间的向心力和凝聚力，对整个团队成果输出程度产生直接影响，促进整个团队实现跨越式发展提升。除此之外，基于客观条件影响下，企业中的上级管理者和领导应该主动倾听员工心声，对于广大员工所提出意见应该积极反应和主动接纳，支持员工合理开展有助于优化绩效考核文化各项实践活动。比如团建活动便可以帮助强化构建科学的绩效考核文化，提升重点在于员工不断努力背景下，主动创造机会帮助广大员工积极谋求发展福利，如此才能从物质和心理层面激励员工，使员工体会到付出能够得到相应回报。在进一步增强企业绩效考核文化综合影响力基础上，企业使企业员工充分意识到绩效管理价值意义，促进绩效考核能够更加顺畅、平滑实施[4]。

（二）科学构建绩效考核管理框架

在每年年初正式投入生产运营中，企业领导应该结合行业发展实际状况和前一年度的企业经营状况，针对本年度形成战略导向下的完善指标体系，进一步结合战略目标对企业绩效考核指标实施全面细化设计。企业在设计相关绩效指标时，需要科学设置目标值，为此可以从以下层面考虑合理设置目标值。首先，企业需要合理制订可实现战略目标，即相关指标能够准确反馈出企业战略目标，确保各项指标设计内容符合企业战略目标。企业应结合往期实际运行发展数据信息，避免产生无视企业现存资源而盲目进行指标设计的问题。在上述目标顺利实现基础上，企业管理者应结合本行业以及企业实际状况，处于激烈市场竞争背景下应该密切联系市场走势，持续创新和发展。如今大部分企业开始致力于抢占市场，一旦出现疏忽便会对整个行业所淘汰。为此企业需要迎合时代发展潮流，提升企业的综合竞争力，赢得行业主动权。企业的各个部门应该在保障顺利完成各个岗位部门职责基础上顺利承接企业各项分解指标。企业管理者应与各个部门管理者和企业高层共同商讨设计，针对目标值、考核指标和企业员工进行充分商讨后积极反馈，进一步优化和健全相关绩效规划。此外，企业还需要对任务完成时间点实施严谨设计，确保在规定时间中完成各项任务。各个部门责任人细化分解预期指标，实现责任到人。除此之外，企业还可以组织开办相关会议，加强联系沟通，及时完成企业各项发布任务，明确绩效规划，实现预期绩效考核指标，为此需要所有参与者在结束工作量设计，制定各个员工和部门级相关绩效规划方案后及时保存管理，方便后续查询[5]。

结合相关基础理论分析大部分企业在实际经营发展中所存在管理问题，企业日常管理工作中需要结合企业实际发展状况和科学规划进行优化设计，创建科学绩效管理框架。企业应从整体层面入手，围绕绩效考核为中心合理创建科学管理架构。企业实施人力资源工作和绩效考核中，需要进一步立足于绩效考核入手实施系统化管理，通过考核发现管理，在管理内发现考核，为员工管理优化提供基础参考依据，支持企业创建科学人力资源管理和绩效考核机制。为此企业可以在员工日常工作岗位调节、薪酬设计以及奖金分配中合理渗透科学绩效考核元素，合理设计科学绩效考核机制基础上，对员工日常工作活动和业务行为实施全面量化和清晰呈现，岗位合理分配以及科学的薪酬奖金水平能够促进企业持续发展和进步，企业管理者也应该充分意识到绩效考核重要价值。企业有关部门针对相关绩效考核结果实施准确测算后，方便企业管理者针对那些表现优良和业绩突出员工实施科学筛选，形成重点培训目标，做好反复评价考核工作，选择综合绩效最佳员工并提供相应的岗位晋升机会。对于那些考核评价结果较差员工，企业有关部门应辅助对具体岗位工作实施灵活调整，经过反复考核后提供适合奖惩措施，如此能够促进企业实现长期稳定发展目标。除此之外，在对人力资源管理相关绩效考核机制实施综合设计中需要重点关注员工个人职业规划。绩效考核标准能够进一步反映出企业整体价值取向，利用考核措施深化员工对企业整体价值认同，能够促进员工发展和企业发展全面融合，打造员工和企业全面融合的命运共同体模式，结合绩效考核测算结果，能够为员工指明发展方向，帮助员工发现主要问题，指导后续开展针对性培训。

（三）细化设计绩效考核管理内容

在企业实施人力资源管理以及绩效考核中，需要对相关绩效考核内容进行不断细化设计，通过合理沟通打造科学管理氛围。为此企业需要注重做好绩效沟通工作。合理的绩效沟通能够在基础工作中更好应用绩效结果，如果缺少绩效沟通，则无法激发出绩效考核的价值功能。通常情况下，企业会随着考核结果差异形成不同沟通方式，对员工进行科学引导，进行科学自我认识，例如包含不足认识以及积极认识等，辅助对相关策略不断改进优化。结合考核结果差异的沟通见解需要注重对企业员工做好个人关怀工作，通过深入调查探究准确把握员工实际需求。员工面对最终绩效考核结果后容易形成不同观点看法，或是产生某种疑问。为此管理者应该维持良好倾听态度，和员工之间进行主动协商和积极沟通，从而优化长期绩效考核，坚持循环反馈基础原则。员工在日常工作实践中容易产生各种盲目性行为活动，对于自身认识不足，不了解自身优点和缺点，为此需要企业管理者辅助员工形成清晰认知，或基于企业专门社交网络开展工作行为积极引导、沟通和渲染，从而辅助设计相关计划，促进沟通活动全面升华，针对具体问题明确设计处理措施，顺利化解各种问题，优化企业内部各项工作协调性，更好促进企业稳定发展，提升员工自身综合能力。结束绩效规划后，企业向员工传递相关发展战略目标，部门初步设计自身工作目标，借助工作描述使广大职工充分了解具体工作职责，在具体实践中需要引导管理者践行自身职能，贯彻落实工作规划，通过实施绩效管理，针对广大员工实施重点培训监督工作。在绩效执行环节，绩效工作负责人应该注重绩效沟通工作，结合绩效规划具体实施操作，和上级主动交流沟通相关问题，按照预期目标完成各项工作内容，为此管理者应该做好绩效辅导工作。工作人员和绩效管理人员可以利用多样方式家庭沟通联系，借助绩效反馈结果的合理应用支持后续合理开展绩效改善和激励方案，和员工对反馈内容进行商讨后，对最终绩效考核结果实施多元化应用才能进一步激发出绩效考核结果价值，为此需要形成多样、公平、顺畅的绩效反馈机制。首先企业应针对绩效结果提供绩效工作奖励。其次企业应定期开展优秀员工评估，并将每年得到优秀称号的员工加入人才数据库。最后企业应实施优秀员工培训，提供多样培训学习机会。

（四）注重绩效考核结果导向

基于目标工作目标下，结合工作描述使广大员工针对具体工作职责形成更加全面的认识和了解，在具体实践中最为关键的是相关管理者需要认真行使各自管理职能，促进工作计划的全面贯彻落实，支持绩效管理，做好员工日常工作的培训监督。在绩效工作实践中企业需要注重绩效沟通，结合绩效计划实时中的各种问题和上级进行积极交流沟通，明确目标主要内容。企业管理者应该为员工提供科学辅导，员工和企业考核人员可以利用绩效会议方式开展全面沟通，从工作所需资源、工作能力、工作环境以及工作问题等层面辅助企业管理者顺利解决各种问题，引导学生独立思考，自主解决实际问题，结束每次沟通活动后，员工应该针对日常沟通内容实施全面总结，做好定期汇报，和管理者约定好下回沟通时间。企业员工和管理者之间通过非正式沟通，如共同就餐等方面使员工在工作间隙内能够和上级联系中以及面对各种问题条件下能够及时交流沟通。绩效考核人员需要对员工具体绩效数据做好定期记录和采集，重要事件进行全面记录，借助绩效考核准确把握员工绩效水平，针对工作计划实施状况做好检查监督，经过科学考察判断是否达到预期目标。

结合新时期企业绩效考核工作分析，相关考核工作普遍流于表面形式，不同员工、部门对于考核内容彼此心照不宣，在企业下发考核通知后，企业内部便开启了机械化处理流程，高效快速启动盖章填表过程，单纯应付，这种敷衍的态度会对最终考核结果产生不良影响。比如企业员工所得年终奖数额和员工的年度绩效考核结果之间不存在明显联系，那些高分数员工正常拿满分，而低分数员工仅对部分绩效奖金进行扣除，看起来似乎发挥出绩效考核体系价值作用，但实际上未发挥出结果导向功能。在绩效考核过程中，大部分员工都期望能够得到适合付出的回报，员工通过一段时间内不断努力，相关努力不论是工作中所花费时间、精力或是实际得到的工作成效，争取提升自身整体绩效水平。企业中的绩效考核人员也期望最终考核结果能够对员工个人产生积极作用，对员工进行合理鞭策和激励，帮助员工持续发展和进步，为此需要注重对考核结果进行积极沟通，考核人员能够主动分享各自经验心得，为有需要员工提供更多帮助，主动分享各自成绩，支持员工履行各自职责，对应考核人员也应该维持良好状态。考核人员应立足于被考核人员层面，借助科学结果导向促进整个团队全面团结到一起。

企业应针对绩效考核结果采取有效应对策略，从而促进整个团队实现预期发展目标，禁止在企业中产生成果克扣以及拒绝分享等问题，为此需要重点解决以下问题，即怎样利用绩效金字塔对具体战略目标进行逐层下放，将其细化分解成具体、实际目标，划分到各个员工手中。这也是一项重要管理内容，需要人力资源机构主动承担各自责任。企业在和企业人力资源规划设计小组实施充分联系沟通基础上，结合企业级以及部门级年度规划和前一年度的任务实施状况，对本年度发展计划进行全面梳理，细致列出各项业务发展年度大纲，按条分列各项内容措施，由企业负责人进行单独组织汇总，计划小组实施统一会审后在年初形成基础规划，将其当成重要的指导文件，促进战略目标进一步细化分解成具体考核目标，才能在企业、员工以及整个考核机制中充分应用考核结果。

结语

综上所述，进一步健全和发展企业现有人力资源管理和绩效考核工作并非短时间内能够完成的。结合企业日常实际人力资源管理状况分析，企业普遍存在忽略员工现实需求和与企业实际发展不符的现象，为此需要进一步结合企业发展现实需求，坚持以人为核心，通过绩效考核和人力资源管理全面促进企业发展，打造良好企业文化，为企业发展提供充足动力。