EPC总承包项目资金融资与运营管理探讨

王丁 中国电子系统工程第二建设有限公司

引言

EPC总承包模式（Engineering、Procurement、Construction）是中国国内在工程建设中最普遍采用的发承包方法，亦称交钥匙施工方式，是指企业在工程项目基础设计或初步设计完成后，把工程的设计、施工、建筑材料和装备供应工作再一次地发包给专业工程项目总发包企业，由他们共同承担工程项目的设计、施工和供应方面的所有工作，最后再向企业提供符合动用要求的工程的承包模式。但目前，由于中国经济增长很快，工程企业内部的竞争也十分激烈，使得部分工程企业只能陷入自我保护的状况。融资需要量大，企业单靠自身的财力资金已无法应付工程需要，这也是目前EPC工程总承包企业中普遍存在的难题。而考虑到EPC总承包项目周期长、项目体量大且项目资金分散的特殊性，企业怎样在紧张的融资形势中有效进行对融资计划的控制，以提高项目资金运用效益，已成为摆在工程财务管理人眼前的一个问题。

一、EPC总承包项目投资管理工作中出现的主要问题

（一）项目资金来源相对简单，存在融资风险

作为EPC总承包人，既要对工程项目建造的设计方案、材料、施工、质量、安全、工期管理和收费等负责，也要对建设项目资金的筹集和运用负责。在国内外采用EPC总承包方法的工程建设项目通常体量都相当庞大，包括了油气石化项目、煤制石油化项目、核能项目、水电项目、冶金项目等。由于工艺过程复杂、投资量大、建设周期长，所以为了保证建设项目融资需要，EPC总承包企业往往要面对着很大的资金筹集困难和项目融资应时问题。目前，项目资金来源主要包括如下几种方式:一是向EPC总承包企业支付的项目启动资金;二是按照合同业主向EPC总承包人提供的项目预缴贷款金;三是通过对外借贷筹集的项目资金;四是上级企业所划拨的资金问题。就一般EPC项目总承包企业而言，因为对外借款限制较多，且申请手续烦琐，因此除了向上级划拨资金之外，主要依赖于企业的工程预付款成为项目中最重要的资金来源。较为单纯的融资途径，在较大程度上影响了一般EPC总承包项目的资金筹措，从而造成了相应的融资问题。

（二）项目资金周转效率不高

EPC总承包项目在一般情形下资金投入规模庞大且支出期限冗长，项目的周转与利用效果受投入期限的直接制约。在建设施工过程中，有的企业测量技术要求较为严苛，在主体施工工程建成后即使附属建筑没有施工或未完工也没有给予测量、计算，直接造成了整体建设施工过程的核算和入账不准确，从而导致了EPC的总承包商企业财务流通并不顺畅，还需要大量垫资。营改增试点后，企业普遍提高对发票提供的需求，大部分企业需要严格依据工程计价提交发票才能进行划拨工程款，目前由于工程收款在营改增中普遍推迟达到十多天，且企业由于项目未落实导致的现金支出拖欠也没有计算在内，这就变相加大了企业为保证工程进展对自有流动资金的耗费。另外，因为项目主要分布在中国国内各地，因此项目周期较长，虽然项目资金流较大，但由于资金结余较小，加上EPC工程总承包项目目前的普遍创效水平并不高，保本甚至微利的收益使得继承与发展项目最终都无法形成充足的资金流，而新建工程项目则需要再投资巨额的建设保证金、重大机械设备购买款项等，从而导致建设企业的内在造血能力日益减弱，并存在建筑施工、购买垫资和拖欠款的问题。

（三）项目资金预算管理精细化程度不够

EPC总承包项目通常没有先进的项目管理资金计划体系支撑，导致资金运用以及建设项目施工过程中的各种费用支出缺少计划性。对有着包括投资大、时间长、复杂性水平较高特征的EPC总承包项目而言，资金预算编制工作应当是一种动态管理的流程，但EPC总承包企业普遍采用固定化的计划制定模型，不能针对实际的工程进度和合同变化等状况制定资金计划并适时做出调整，使得计划在项目管理实施过程中形同虚设，对设计、施工、采购费用的管理没有效力。同时，对资金计划的实施缺少相应的监督制约机制，使得工程项目流动资金在支付流程中出现与资金规划相背离的现象，给EPC的承包商增加资金运用风险。工程项目建成后对工程项目资金计划实施状况的分析评估不够，未能充分体现出工程项目流动资金管理的优势之处，使流动资金计划管理工作没有取得预期的理想成效[1]。

（四）项目人员财务风险识别意识薄弱

项目员工没有EPC总承包企业前期资金管理工作知识是目前普遍存在的情况。部分项目员工甚至还不能认识到前期资金管理工作的必要性。而针对EPC总承包企业来说，资金管理大多是临时性的，资金管理大多身兼多职，这种模式也严重影响了企业财务管理整体经营。同时由于EPC总承包项目的快速开展，企业不可避免地出现了人财脱节的现象，管理绩效只着眼于项目本身开展情况，没有相应的财务管理知识，因此不能有效地把项目实施过程中的重要信息准确传递给企业财务管理人员。另外，财务人员没有多部门、跨行业的知识资源，在对企业投资使用信息的技能方面存在不足，不能从财务管理专业的视角入手，为企业提供必要的信息支撑。信息转传递滞后、交流不顺畅，最后造成部门间的信息岛式，产生企业和财务"两张皮"的问题，不能真正可靠的反映出企业财务状况变化，因而不能根据现有财力情况和行业动态进行政策方面的帮助，严重损害了企业效益。

（五）信息化管理系统有待完善

现阶段，随着企业的日益壮大，信息化在企业内得以应用。但是就EPC项目财务信息管理系统来说，没有建立一个比较完善的信息化管理系统。目前有些施工企业在进行项目计划编制与整理、实施与管理、追加与修改、数据分析与反映、审核与评估活动中，对大部分财务信息仍然采取人工计算的方法，在数据分析整理过程中，作业项目复杂，费时长，复杂度高，错误率大。尽管企业在项目融资技术上已导入了信息化体系，但仅实现了相对单纯的项目计划编制汇总和数字信息管理，将数据结果仅以图表方式反映，而无法形成企业领导层和业务部门所需要的直观形象分析信息，也不能有效达到企业信息传播和资料、信息共享交流的目的[2]。

二、强化EPC总承包项目投资监督管理的有效举措

（一）合理拓宽融资渠道，保障企业融资的供给

在实施建设项目融资筹措时，EPC总承包商企业必须通过多样化的融资筹措方法扩大融资途径。除利用国内外的银行贷款、企业债券、商业银行的信用贷款、质押贷款等途径筹集资金以外，还可能采用内部单位或上级拨款注入项目流动资金的方法筹集资金。同时，合理利用项目业主所提供的EPC项目预付款，作为建设项目的启动资金。为保证业主的预收款按时落实，EPC总承包商企业的管理和财务人员必须按照合同条款规定按时向业主完成款项的催收，并采取出具预收款保证函的形式，逐步完成预收款缴纳程序。成为EPC总承包项目建设项目施工的关键资金，预付款的有效缴纳可以为项目前期发展阶段物资、建筑材料和机械设备的购买提供融资基础，有效减少EPC总承包企业的投资成本，降低企业对自有资本的占有。EPC总承包企业还应通过有效、合理的应收账款管理和使用项目工程进度款；通过科学合理使用应付分包款、机械设备物料款的保险付款节点；通过科学合理确定付款日期，为企业分流融资压力。EPC的项目承包人要按月及时向业主单位报告实际工程进度情况和报送当月项目结算资料，财务人员还应有效协助项目管理人对实际工程进度进行验收核实，并主动提供施工结算条件，按时提供收据和开具发票、办事税务、催收实际工程进度款项。企业利用各种渠道筹集资金，可以科学合理地转移和分散融资风险，实现项目工程的顺利开展[3]。

（二）提高资金效益，最大化降低项目垫资

前期，EPC总承包企业必须根据各建设项目所垫资金的经营风险作出正确判断，放弃资金流不能回收和估计损失的投资。在计划实施过程中，EPC总承包企业应提出经费管理措施，综合计划工程经费收付，统筹调度工程经费，保证先行向企业缴纳预付款、工程进度款，后向各总包商缴纳费用和安排各种费用开支。同时，EPC总承包企业应抓好工程项目账款的催收管理工作，确定专人对应收账款实施全面跟踪管理并履行还款责任，科学合理统筹收回期限，全力配合工程建设和流动资金使用步伐，确保工程建设完毕后能按时收到账款，进一步提高资金周转率。如果企业不能按时交付工程款，EPC的承包人可采取提供远期票据、合理进行税收筹划延迟缴纳税收、请求企业进行贷款或实现账户资金优先于交付工程款等方法，减轻分包项支出压力，减少项目垫资现象或使垫资金额减至最少。对EPC工程总承包项目完工后产品质量保障的支出，可由企业双方在履约洽谈时商定，通过履约保函的方式替代产品质量保障，在保障业主权益不受威胁的条件下，实现对项目资本的及时注入。工程款项的按时到位，就可以确保项目施工时间，从而减少了项目建设周期，减少建设项目施工过程中的财政风险，从而提高了建设项目资金运用效益[4]。

（三）加强资金的管理制度完善，加强全过程监督

企业必须进行整个工程项目前期策划阶段的资金计划管理工作，并建立与工程进度与投资成本费用管理相配套的、科学全面的资金计划管理，并在建设项目施工过程中加以即时监测、分析、调度、考核和评估，使资金计划管理工作贯彻于整个工程项目始末，才能保证EPC总承包项目建设项目投资管理的安全性与有效性。细化项目资金预算管理工作主要包括以下环节。

第一，以行业为基础，以财政为引导，把业财融合的管理理念运用于项目资金预算编制流程中。按照总包或分包协议的规定、工程建设特点和建设项目进展计划，进行建设项目总体投资执行计划的制定，以落实建设项目施工过程中资金进入、进出节点和资金量，并通过分析市场情况和客观环境等因素的变化趋势，对资金预算做出动态调节，以及时正确地预测建设项目资金流入和持有情况，确保项目资金平稳合理的流转，从而减少融资风险。

第二，在项目计划执行过程中，严格根据项目计划进行的全过程规范化控制程序。对项目资金实行月规划、年安排、周调度、天监督，以实现无项目资金不付款，保证工程不发生重大错误。而原则上没有项目资金的，EPC总承包项目不得进行支付，也不得发生垫资工程的现象。若发生超资金预算的特殊事项，应立即启动资金计划追加及调节程序。在资金紧张，存在资金链断裂风险的情形下，财务部门有权暂停相关款项的支付，保证资金计划落实在控制范围内。

第三，对各项资金计划的落实形成分析和反馈制度。对资金计划实施状况进行全面分析，重点对资金进出项目计划实施结果进行分析，对计划实施进展与计划差异进行分析。对月度融资与计划总额差距超过预定比例的项目重点剖析差距因素，采取相应对策及时调整融资结构不足之处，防止流动性风险的发生。

第四，把资本预算的绩效引入企业绩效考核系统。以计划实施结果作为对项目绩效考核结果的主要依据，与人员业绩奖励及处罚相挂钩，发挥资金计划应有的管理效能。

（四）提高财务工作参与度，形成复合型财务队伍

EPC的承包工程的投资管理工作涉及经营风险管控、经费支出控制、税收筹划、工程预算编制、工程结算统筹控制、绩效考核等几个领域，也给管理者提出了很高的要求。EPC总承包工程不但要求财务管理专业的理论知识，也要求项目实践，而且还必须了解各类合同文本等各类投融资专业知识。企业要培育一支具备工程财务管理才能的复合型财务管理人员，必须把财会工作端口前移，把会计管理贯彻到EPC总承包项目全部生命周期[5]。首先，财务部门要参与到工程项目招投标报价、前期协议磋商阶段，严格审查与财政有关的合同条款和附件，提供专业性的意见为企业避免财税法律风险。其次，在建设项目施工流程中，EPC承包企业应着重把控协议签订、发票供货要求、总包合同收款管理、大额承包及采购、施工货款缴纳等重要服务环节，梳理有关规章制度和业务审批过程，合理回避投资操作中的财务风险，保障工程项目顺利完成。最后，财务人员应当发挥主动和项目业务人员协调配合的功能，定期掌握实际的工程进度，及时监督销售工作人员向单位请款，履行还款责任。针对分包合同，进一步做好对付款申报文书及其后续条款的审查。通过建立一体化项目财务管理团队，最终达到对建设项目投资的合理计划和管理，从而避免建设项目投资管理风险。

（五）加快资金管控信息系统迭代升级

通过信息化建设网络平台，可以有效改善EPC工程项目企业资金管理，有效促进企业财务和业务的数据共享，以达到企业合理统筹资金内部资源配置，畅通资本内部循环。首先，企业可以做到各项资本管理工作标准化、流程化，从项目管理资本支出计划的制定、汇报平衡，到EPC工程项目总包协议收取、承包及项目管理供应商采购建设建设项目的货款收付，都对各个节点在资本管理系统中进行了全流程标准化操作，以实现精细化资本管理工作的目的。其次，企业可以有效降低人工作业事项，降低财务管理工作压力，在提升效率的同时，可以提高资金运用效益[6]。再次，企业财务与项目管理工作人员之间能够更为广泛地熟悉彼此的工作内容，从而更好地双向掌握所需要的数据信息。最后，通过试点工程财务数字化、智能化转型，将研究财务软件机器人和ERP等多个信息系统模块融合，形成以工程融资计划为总纲、现金流为主线、费用管理为核心目标，管投入、管过程、管风险、创绩效的工程财务投资监管体系，以此有效保证EPC项目融资供给，并稳步推进工程企业资本管理水平。

结语

EPC总承包项目的施工经费是工程项目生存的根本。怎样从多渠道筹措工程所需经费，以保证资金的及时回笼，从而减少工程垫资现象，提升资金效益，已成为EPC工程总承包企业亟待解决的重要课题。因此项目企业要把加强工程资金预算管理，视为减少资金损失、提高工程效益的重要举措。根据工程实际状况，认真分析工程实施过程中资金需求量和工程款收付节点，通过科学合理的资金预算实施过程管理和资金控制，确定项目施工进程中的经费盈缺，并有效完成资金支付任务，完成项目工程所需经费的统筹协调与运作，以确保工程项目各项事业健康平稳的开展。相信随着业财融合的专案化管理实践的不断积累，并通过现代化信息系统平台构建，将可以达到工程财务管理和EPC总承包管理有机地融合的统一管理效果，让工程建设企业在日趋激烈的市场竞争形势中充分地发挥出EPC总承包企业的优越性，从而挖掘出具有企业特色的转型经营之道。