国企改革中的敏捷型组织构建

肖雪 陈茜子 钱程 中国船舶集团有限公司综合技术经济研究院

国有企业在我国经济中长期占有战略性地位，国有及国有控股企业资产总额在我国规模以上工业企业中所占比重超过50%，在石油石化、煤炭、军工等重要行业和关键领域，国有资产比重则超过80%。《财富》世界500 强榜上有名的中国企业中，国有企业占比一直高于民营企业。例如，2021 年《财富》世界500 强排行榜共有143 家中国企业上榜，其中，由国务院国资委监管的中央企业及子企业共有49 家入围，由地方国资委监管的国有企业共有33 家入围，占上榜中国企业的57%左右。然而，“重资产、顺周期、难调整”的发展特征在近年来成为制约国有企业发展的重要因素，导致国企对经济的促进作用整体下降。虽然资源明显占优，国企在生产、运营和创新等各个维度的效率却都低于其他所有制企业，导致整体社会经济资源错配问题非常突出。另外，目前国有资本的产业布局也极大地阻碍了国有资本的创新能力。大量国有资本集中于产能过剩行业，在战略性新兴领域布局缺少科学性和合理性。

2019 年底《中央企业混合所有制改革操作指引》的发布，标志着中国中央企业的混合所有制改革进入了新的阶段。这份指引明确了中央企业在混合所有制改革中的重要角色，也为企业界定了新的权责边界。其要求中央企业避免陷入“行政化”和“机关化”管控的陷阱，以市场化的视角看待自身与混合所有制企业的关系。为此，中央企业需要把握好自己的角色定位，加快实现从“控制”到“配置”的转变。这种转变将有助于推动企业实现更高效的资源配置，同时也将有助于企业的可持续发展。

按照国家的相关文件精神，建立现代企业制度、引入市场化机制、切实推行治理型管控的要求，是对中央企业和国有股东在混合所有制改革中角色定位的具体化。国有股东也需在现代企业制度框架下按照市场化规则，以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，而不是干预企业日常经营。这不仅要求国有股东具有现代企业的经营管理理念，同时也要求国有股东有创新性的思维方式，以便更好地适应混合所有制改革的新环境[1]。只有通过深化这三项制度改革，才能进一步优化我国的经济结构，提高中央企业的经营效率，实现国有企业的高质量发展。

然而，国企现有组织的僵化性和复杂性问题阻碍了混改对国有资本的放大作用。如果将大型国企中的每个层级、部门甚至每个员工都视为活动的部件，那么央企所拥有的部件数量和组合方式的复杂程度超过了大多数民营企业。在管理学研究中，通常借用热力学中“熵”的概念来描述企业内部的无序程度，即熵越小，企业内部的各个部件越有序；熵越大，企业内部的无序程度越高。此外，由于国企规模较大，所面临环境的复杂程度和不确定性也高于其他类型的企业。环境变化的数量、速度和不可预测程度都可能会增加央企的组织熵。同时，由于国企内部机构复杂，各个部门都专注于自己本身的工作，其他部门工作的优先级通常落后于自身部门工作的优先级，这就提升了各部门之间协同工作的难度，增加了组织熵。因此，要想充分发挥混改的效果，必须对国企的组织机构进行改革。

组织架构是指在组织内建设保障战略执行所需的结构。组织架构必须服从战略，并为战略的执行服务。在混改配套政策中，关于明确股东大会、党组织、董事会、经理层的权责，健全以企业章程为基础的公司制度体系，完善“三重一大（重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）”决策制度和相关治理主体的议事规则等制度设计，都是围绕组织架构建设来进行的。在混改过程中，企业组织架构的重构必须以战略为依据。战略决定了企业的周期变化和创新的速度，任何植根于变化和创新的活动都会导致不确定性，而组织架构则正是为了应对和处理这些由战略执行导致的不确定性而存在的。因此，组织架构设计的最基础原则，是为支持管理人员应对不确定性创建所需要的信息通路。

组织敏捷性是指企业对环境变化所具备的快速适应能力，高度敏捷的企业可以随时准备应对突然而深刻的变化。在数字化变革深刻影响各行各业的时代，高度敏捷的企业在市场竞争中通常具有较强的竞争优势。央企长期依赖资源优势，往往会忽略组织敏捷性的建设。在与强调组织敏捷性的非国有资本进行融合的过程中，提高混改后企业的敏捷性也成为影响混改战略执行的关键要素之一。

一、敏捷型组织的含义

图1 给出了工业时代形成的科层型组织和数字时代所需要的敏捷型组织的区别。工业时代形成的科层型组织起源于福特汽车。1890 年福特汽车公司仅是世界上众多小型汽车制造商之一，而10 年后，福特在全球新车市场占有60%的市场份额。福特将每辆车的装配时间从12 小时减少到90 分钟，价格从850 美元减少到300 美元，向员工提供了远高于市场平均水平的薪资和福利。管理学家弗雷德里克·泰勒(Taylor，1919)研究了福特汽车公司的管理模式，开创性地提出了科学管理理论，认为使用科学方法优化劳动生产率是企业成功的关键[2]。泰勒的管理思想展现了现代质量控制的必要性。这一思想通过其学生亨利·甘特(Gantt，1916)的总结和提炼，变成了流行世界的项目管理方法。然而，源自工业时代的“机械组织”管理思想受到数字革命全方位的冲击。由于数字时代加快了信息在社会各个角落的流动，企业相关利益者的需求都发生了根本性的变革。信息量、信息透明度和信息分布广度的增加要求企业与客户、合作伙伴和企业内部各个部门快速进行多向沟通和复杂协作。以上这些变革，企业无论是被动适应还是主动调整，都无法避免从流程化的“机械组织”过渡到敏捷的“有机组织”的过程。

图1 科层型组织和敏捷型组织示意图

工业时代的科层级结构中充满了自上而下的线条。企业每个层级中都存在一个金字塔结构，位于金字塔顶端的人员通常直接管理和监督位于底端的人员，包括指定底端人员在哪里完成工作、完成哪些工作并负责发放奖金。这种科层级的组织结构经常受到“谷仓效应”的困扰，即企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了“谷仓”与“谷仓”之间的沟通和互动[3]。而“谷仓”之间的互动和协作恰好是适应数字化时代变革的重要抓手之一。

敏捷型组织则可以随着资源变化较快地形成跨领域团队。例如，智能手机应用工程师团队有可能为负责医疗市场团队服务，任务结束后也有可能被重新部署到负责建筑行业的团队中。互联网公司通常也采用较为敏捷的组织模式以应对快速发展的需求。例如，互联网公司中会经常成立临时绩效单元，这些绩效单元的人员是由来自整个企业（如IT、营销、财务）部门的员工组成，每三个月通过明确定义的关键绩效指标(KPI)对临时绩效单元进行审查。高级管理人员的任务就是决定让这些临时单元继续运转、关掉、还是给它们更多或者更少的资源。与“机械组织”结构相比，这种“有机组织”是一种“活”的组织，这些“活”的组织可以生长或者消亡。决定其生长或消亡的关键因素则是绩效。

二、敏捷型组织的治理和流程

敏捷型组织遇到的最大的质疑，就是弹性有余而稳定性不足。企业可以通过治理方式设计决定企业决策的流程及组织内部的任务完成。敏捷型组织中的治理模式通常被称为“敏捷型治理”。其治理理念是在决策中建立稳定且动态的元素。“稳定”和“动态”这两个看似矛盾的概念可以在敏捷型治理下实现共存。敏捷型治理依赖于对决策权的分类处理。因此，敏捷化转型成功的企业一般使用三种方式来增加组织的稳定性：通过合理的组织架构设计来定义资源分配方式，通过治理方式设计决定企业如何做出决策，通过流程设计决定组织内部的任务如何完成。一般使用三种方式来增加组织的稳定性：通过合理的组织架构设计来定义资源分配方式，通过治理方式设计决定企业如何做出决策，通过流程设计决定组织内部的任务如何完成。

企业内部决策通常可以被分为三类。Ⅰ类决策为风险大的重大决策；Ⅱ类决策为需要通过跨部门对话与协作才能推进的频繁型决策；Ⅲ类决策是可以被拆解成更小单元、可以下放给责任明确的人员进行的决策。通常来说，最阻碍组织敏捷性的决策是Ⅱ类决策。敏捷型组织中可以成立执行委员会和战略小组，引入以章程和明确的决策权为核心的平衡治理任务[4]。例如，在“机械组织”中，一个关于产品的简单改进计划可能需要经过长达半年的多部门审批过程。而在敏捷型组织中，一个跨职能团队可以在几周内就做出决定。产品组负责人有明确的权限阈值，低于该阈值的决策不需要更高级别的批准。由于敏捷型组织中投票权和委员会主席的职责更加明确，所以可以更容易地召开核心团队会议或者通过线上方式作出紧急决定。

敏捷流程是指在组织中加入两种新型团队：一种是支持和改进每个签名流程的流程团队；另一种是负责跨职能协作、执行和绩效管理的集成团队。集成团队负责满足特定端到端的KPI 和目标制定，并负责领导跨职能团队执行流程。绩效管理在敏捷流程的背景下尤其重要。例如，某公司中的销售部门在生产周期开始时，往往会要求增加库存。物流经理则会根据损耗最小化目标尽可能降低库存，在供不应求的需求面前，销售人员可能会经常面临缺货的窘境，导致关键客户流失。为了解决这个问题，集成团队可以将常见的KPI 构建到对销售、物流和制造部门的激励中，实行端对端责任制而非环节责任制，以最大程度降低谷仓效应。

三、敏捷型组织的构建方法

敏捷型组织大多采用Scrum 方法完成组织内的产品设计、项目管理、销售及供应链管理。尽管Scrum方法来源于软件设计领域，但是目前已经被广泛应用于市场中各个市场主体的多样化任务中。Scrum 一词是指在美式橄榄球比赛中采取的一种特殊阵形。在该阵形中，球队所有球员都身体前倾，将头靠在一起，整个团队努力争取在得分线获得更多的分数。Takeuchi 和Nonaka(1986)在《哈佛经济评论》中第一次为学术界介绍了Scrum 方法。在敏捷型组织中，Scrum 方法可以通过提升内在的不稳定性、临时性的自组织团队、学习转移等方法极大提升组织的效率。例如，在应用Scrum 方法进行敏捷型组织建设的企业，企业内部团队可以自由地像初创公司一样运作，在自主性、持续增长和协作等方面都具有较大的弹性。虽然自组织团队中没有层次结构，并不意味着团队中缺乏结构。Scrum 是一个依赖反复试验的框架，通过在整个项目中创建检查点来分析团队的交互和进度，在不妨碍创造力的情况下保持对任务进度的控制。

Scrum 方法在敏捷型组织建设中得到广泛应用的原因有三个。首先，它为团队成员分配了明确的角色和责任，同时不断强调团队作为一个整体的力量。Scrum 有非常清晰的定期和可预测会议和交付时间表，每次会议都会有预先确定的会议议程和预期会议结果，清晰的会议流程和框架使新团队成员加入团队变得更加容易。其次，通过支持和强化敏捷价值观和原则，为团队添加结构和基础，以帮助新的敏捷团队和促使更有经验的敏捷团队更加有效，且这些团队构建和组织资源在企业内部都是免费开放，供所有人使用的。在理想情况下，Scrum 团队里的成员是来源于企业的跨职能部门，每个团队由3 到9 名团队成员组成，在管理学界被称为“披萨大小”的敏捷型团队。如果团队规模太小，则会导致团队中缺乏完成工作所需的多样化技能；如果团队规模太大，则又会出现复杂组织中组织熵过高的问题，增加任务完成的难度。最后，Scrum 较为适合在具有如下企业文化的组织中实行：管理层思想开放、员工适应能力强、且组织重视不断学习。在较为传统和僵化的企业中，很难强制通过Scrum 方法组织起高效的敏捷型团队。

四、结语

在国企混改过程中，混合股权的规模基本已经达到了国家的要求，但在少数国有企业，混而不改的现象仍然较为严重，导致国企无法在组织架构和真正的运营过程中充分吸收非国有企业的经验，真正提升运营效率。本文探讨了混改后国企从科层型组织架构转型为敏捷型组织架构的可能性，以提升混改后国有企业对高度不确定环境的响应能力。为了实现这一目标，企业需要将纵向的科层结构进行扁平化处理，在所有级别的部门之间形成可以促使信息更快流动的网络型组织，通过频繁的信息交换和价值释放确保自组织形成的小团队可以在正确的时间完成正确的工作。在治理层面，企业需要首先确定决策权分类，并建立自组织小组内和小组间的工作和考核流程，并综合运用敏捷型组织治理方法（如Scrum）构建完整敏捷型管理系统供，利用该系统建立透明的绩效考核制度，以便在公司所有组织结构之间建立共生关系，促进内部信息流动。并通过有效的数据搜集手段，提高针对组织中各项任务完成情况预测的能力，从而更好地平衡市场需求与企业的供给能力。由于大型企业通常面临较为复杂的需求，所以企业需要安排不同的团队参与产品开发、生产和销售的过程，以保证可以向市场提供完整服务。在此过程中，不同团队之间会慢慢积累它们之间的相互依赖关系。在敏捷型组织中，这些相互依赖关系被视为资源浪费，因为所有的团队都具备临时性和自组织的特征。在敏捷型组织的构建中，企业需要强调任务/业务本身的依赖性而非团队之间的依赖性，通过这种较为直接的组织管理模式，可以极大提升企业效率。