经理层成员任期制和契约化管理思考

李登强

（中国石油化工集团有限公司企改和法律部，北京 100728）

经理层成员任期制和契约化管理，是国企改革三年行动（2020—2022年）的标志性内容，也是国有企业深化三项制度改革的“叩门砖”。随着国企改革三年行动方案纵深推进，任期制和契约化管理进入全面推广期。如何严格按契约和市场规律对经理层成员进行管理，切实将能上能下、末等调整和不胜任退出等措施落到实处，提升企业市场化、现代化经营管理水平，是这项工作的重中之重。

1 正确认识经理层成员任期制和契约化管理的本质内涵

推进任期制和契约化管理，目的是按市场规律对经理层成员进行管理，加快推进经理层成员从传统身份管理向市场化岗位管理转变，逐步将领导人员末等调整和不胜任退出落到实处。通过签订岗位聘任协议、年度经营业绩责任书和任期经营业绩责任书，即“一协议两书”，明确岗位任期、责任和目标，按契约约定进行业绩考核，按考核情况进行激励约束，动态调整[1]。推行任期制和契约化管理，强化的是责任、权利和义务的对等，体现的是刚性考核兑现，主要目的是引导经理层成员树立业绩至上理念，经营业绩好坏，既影响薪酬增减，也影响岗位得失。严格意义上讲，按照契约刚性考核兑现是任期制和契约化管理的必要条件。

推进任期制和契约化管理不是否定现行经营业绩考核，而是对现行经营业绩考核的进一步细化和完善。现行经营业绩考核是任期制和契约化管理的重要工作内容和有机支撑，其本质是以责任书形式落实经理层成员承担的企业整体经营目标、责任，以及来自上方考核主体的经营要求。自2003年以来，国务院国资委已多次组织修订央企负责人经营业绩考核办法，使其更贴合市场规律与企业实际，特别是2019年修订印发的《中央企业负责人经营业绩考核办法》，在健全对标考核机制、强化国际对标行业对标应用的同时，明确了不同功能和类别企业的差异化考核重点和指标要求。任期制和契约化管理，作为一种体现市场规律、坚持结果导向的管理机制，其特点是覆盖全体经理层成员、突出经营业绩、强化刚性奖惩，本质仍是经营责任制。

2 理清董事会、经理层权责界面是重要基础

落实董事会职权。推行经理层成员任期制和契约化管理，落实董事会职权是前提和保障。应在落实董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，研究制定董事会职权实施方案，明确工作目标、主要措施、配套制度、监督管理等要求，依法依规将“中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权”等六项职权均落实到位[2]，确保董事会发挥定战略、作决策、防风险的职能；制定“三重一大”事项及决策机制有关制度文件，明确党委会、董事会、经理层决策权限及流程等，做到各治理主体在决策流程上有先后、对象上有侧重，为公司治理机制协调运转奠定基础。在此基础上，从顶层设计入手，及时配套制定经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权等方面的管理制度，确保董事会对经理层成员选聘、管理、考核、兑现等工作行权有据可依、有章可循。

建立向经理层授权制度。国企改革的微观目标是激发活力和动力，经理层成员在企业活力带领方面至关重要。推进任期制与契约化管理，就是给经理层搭建一个目标明确、权责清晰、考核具体、激励约束刚性的市场化平台。这个市场化平台实现的前提，是在岗位任期具体、目标要求清晰、考核责任明确、激励约束条件刚性的条件下，结合企业实际，向经理层合理下放管理权限，做到“该管的管住，该放的坚决下放，该监督的监督到位，该服务的服务到位”，为经理层营造科学合理的权利空间，让经理成员大胆行权、认真履职，切实发挥起“谋经营、抓落实、强管理”的职能作用。因此，必须及时研究制定经理层权责清单和制度体系，实现推进任期制与契约化管理工作的真正目标。

3 岗位聘任协议和经营责任书差异化、精准化

精准细化岗位职责。企业经理层成员存在分管投资、财务、经营、研发等不同业务的情况，在推进任期制和契约化管理过程中，为避免出现任职条件、岗位职责无明显侧重、交叉重叠等问题，要关注多方面细节。一是明确聘任职务、分管工作、主要职责，细化到业务条线、职能领域或部门及其主要工作内容。二是落实业绩考核目标，依据企业业绩要求将经理层经营目标中的量化指标分解至经理层成员个人指标，依据分管领域年度和任期重点发展任务、里程碑任务等设置个人重点任务指标，以此分别确定不同岗位的年度和任期经营目标。三是细化聘任协议解除与终止的条件，明确每位经理层成员的年度个人业绩考核主要考核指标、完成标准及完成底线[3]。四是规范固化聘用合同文本，企业董事会和党委对经理层市场化选聘方案、薪酬管理办法、绩效考核办法、聘用协议文本等进行严格把关，切实履行好主体责任。因协议约束存在风险导致企业发生损失的，企业董事会和党委主要负责人要承担相应责任。

精准设置考核指标。在推进任期制和契约化管理中，经理层成员考核指标设置容易出现问题，如关键考核指标不明确或占比较低、以企业指标代替经理层成员个人指标、年度考核指标和任期考核指标无明显差异等。为实现考核指标的精准设置，要注意以下四方面的工作。一是国企集团要根据不同分子公司功能定位、行业特点和发展阶段，分类设置业绩考核指标。如，对油气生产企业，更加注重勘探开发、生产运行、创新驱动以及服务国家战略，设立油气保障体系建设、安全生产运维管控等降本增效类指标；对市场竞争企业更加注重经济效益、资本运营效率，设立非本集团系统内业务占比、净资产收益率等对标市场的考核指标。二是充分考虑不同岗位价值、难度、目标的差异，分类制定“一岗一策”的经营目标指标。如，部分单位经理主要承担单位经营责任，除全面承接公司下达指标外，应增加企业未来发展自主性指标；副经理承担分管业务领域经营责任，在承接本业务领域的考核指标外，可增加企业整体灵活度的分解任务。三是加大经理层成员分管业务的考核指标权重，降低关联性较低的考核指标权重；不属于经理层成员的分管业务领域或无相关性的指标，不作为考核指标，充分体现考核的导向性和精准性。四是分类设置考核指标，任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等。年度经营业绩考核注重有效分解和承接任期经营业绩目标，更加突出发展质量和效益。

4 坚持业绩考核刚性兑现

薪酬职务与业绩刚性联动。推行经理层成员任期制和契约化管理，突出强调考核兑现强激励、硬约束，要在契约中具体明确业绩贡献与薪酬兑现、岗位得失、职务上下的关联规则和对应关系，真正体现实干精神和价值导向。实现这些目标，要通过契约和文书，推进薪酬职务与业绩考核的刚性联动，事前让每位经理层成员清楚个人岗位职责、权利义务、奖惩机制[4]。

业绩考核刚性兑现。要严格按照契约和责任书约定，根据经理层成员经营业绩考核结果及时刚性兑现薪酬，严把标准、奖罚分明。对于年度考核结果不合格的经理层成员，要严格按照协议扣减其当年绩效年薪；对于超额完成业绩目标或做出重大贡献的，要严格按照协议激励到位。经理层薪酬兑现要体现价值贡献，综合考虑每位经理层成员的岗位价值、目标责任、承担风险、考核结果等因素，设置岗位难度系数，合理拉开经理层成员之间的薪酬差距，提升各经理层成员的获得感，激发干事创业激情和活力。

岗位退出刚性执行。薪酬兑现要刚性执行，岗位退出更要坚决果断，决不能因经理层成员欠缺能力贻误企业经营发展。加强经理层成员任期内的考核和管理，设置明确的岗位（职务）退出红线，据实解聘，切实保证契约的严肃性和权威性[5]。

5 强化日常全过程严肃监管

严肃任期约定。任期明确是刚性考核兑现的保障，要具体明确经理层成员任期的期限、最多连任届数等，成员之间保持一致，并且一旦确定，就不得随意更改，更不能随意延长。任期内成员分工原则上保持相对稳定，尽量避免届中调整，届中确需调整的，任期不超过当届任期。

严肃契约管理。要从制度层面减少因契约随意更改带来的“豁免空间”，要事先明确契约调整的情形或条件，如出现组织调动导致经理层成员分工调整、市场环境变化导致经营业绩指标调整、企业生产经营情况发生重大变化等，可以重新签订或修改调整契约。除此以外，相关契约一经签订，原则上不能再做修改和调整。

严肃履职监督。为确保企业健康高质量发展，抓实抓细经理层履职监督至关重要，要发挥好企业党委（党组）、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、审计、巡视、财务、党群等部门的职能，从多个层面、多个维度建立健全任期制和契约化管理的经理层成员监督体系。坚持以预防为主，强化事前、事中监督，抓好事后整改落实，建立提醒、函询、约谈、诫勉等工作机制，指导和督促经理层成员认真履职。

严肃责任追究。在聘任期间，经理层成员应当对企业资产保值增值负责，维护企业资产安全、防止资产流失。对经理层成员违反制度规定，占有、输送、贪污、挥霍企业资产，或未正确履职、造成资产损失，按约定严肃追究责任。同时，要落实“三个区分开来”要求，建立尽职免责容错清单，宽容经理层成员在工作中特别是改革创新中的失误，保护其干事创业的积极性、主动性。

6 结语

2023 年是国企改革深化提升行动的开局之年。健全市场化经营机制，深化经理层成员任期制和契约化管理是全面推行新型经营责任制的重要内容。国有企业要抓住当前政策机遇期，以更大力度和更高效率抓实抓细这项改革工作，切实将管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减在各层级企业落实落地，健全完善长效机制，进一步激发企业发展活力和内生动力。