推进校长职级制改革的冷思考

■罗刚淮

校长职级制改革为推进校长专业化、提升学校管理水平作出了很大贡献，但是，各地在改革实践中也暴露出一些问题，需要不断反思完善、智慧破解。

一、精准定位校长职级制

校长职级制的出现根本在于对政府主导的传统的校长管理模式的反思与批判，具有鲜明的时代特色与丰富的科学内涵。它从传统的模糊管理、人情管理和主观感性评价的“泥潭”中走出，树立科学理性、制度量化、客观公正的校长评价形象。这是学校管理走向现代学校制度管理的重要一步，是校长走向专业化发展的重要起点，更是新时代对于优质高效教育的渴求而迈出的创新步伐。

第一，校长职级制是一种评价制度。校长职级制明确指向校长评价。政府和教育主管部门通过对校长的评价来促进学校管理，是抓住了“牛鼻子”，客观上能推动学校的发展。因此，校长职级制不但要评价校长本人的办学理念、业务水平、管理能力、工作成绩等，还有很大一部分需要评价实际管理的学校的发展水平和增值情况，因为那是学校管理的隐性绩效。

第二，校长职级制是校长晋升选拔制度，也是专业成长的激励制度。参看实行“校长职级制”的各地方案，绝大部分将校长分为特级校长、高级校长、中级校长、初级校长四个层级。北京市还将高级校长、中级校长分别设置一等、二等、三等，加以细分。这些设置如同搭建了一个阶梯，将校长的管理与绩效分置于各个层级之中，设计出学术和绩效的台阶，激励校长专业进步，拾级向上。校长职级制引导校长不断学习，提升办学思想层次和管理艺术，并转化为管理能力，真正带动师生发展和学校成长。

第三，校长职级制是区域推进教育，落实科学用人、科学管理的重要举措。校长职级制倒逼政府和教育主管部门对学校进行评估和分类分层，确定每一所学校的基础定位。这是校长管理和专业发展的起点，也是校长职级制推行的基础条件。有了学校评估分类定级这个基础，就可以给新任校长以目标，以实绩说话，凭绩效晋升，树立务实奋进的风气氛围，形成良性运行的机制，最终成为地方多出人才、出好人才的土壤。

二、评价制度需要优化和完善

既然校长职级制是一套系统的评价机制，那么就要搭建系统、完整的架构，在改革的过程中，切忌“切香肠”，选截一段两段来做，也不能“拿来主义”，照搬某地做法，罔顾本区域的政策、文化、经济等差异，以及学校办学基础和校长队伍的实际状况。否则，在改革实践中，常常容易出现如下偏差：

第一，简单量化，缺乏严谨和参照。评价校长不仅是对校长本人的评价，还有对学校的评价，考核涉及的面广，评价标准研制难度很大。有些地方罔顾实际，套用单一的模式，不仅没有解决以前的老问题，还产生了一系列的新问题。比如，评价标准过于粗放笼统，城市学校与农村学校同一个标准，高中、初中、小学同一个标准，重点学校与薄弱学校也是一把尺子考核；再如，将考评重点放在学校的硬件建设、升学率等方面，导致学校不顾师生的身心健康，片面追求升学率，等等。

第二，论证不严，评价难以客观公正。有的地方既没有对各所学校进行前期的调研和评估，没有进行科学的分层分级，又没有对现有校长队伍进行客观分析，草率上马校长职级制，结果造成不良社会影响。

推进校长职级制，除了要做好前期的调研分析之外，还要进行本地试点，检测职级制考核的科学性、可行性和区分度等，反复推敲每个条目的测量范围、评估内容、测评尺度和实操性，不断修改和完善，确保科学有据、客观公正。

第三，混淆评价，缺乏法规和依据。有些地方把校长评价与学校评价混为一谈，这是不妥的。对校长的评价往往着眼校长的教育思想、管理能力、校长专业素养、办学特色等，侧重于校长个人，包含学校的实际管理与绩效。学校评价内容包括教师队伍的发展和学生个性特长及取得的成绩，侧重于学校整体工作。以学校评价代替校长评价，显然不合理。现实中为图省事，有的地方把校长职级考核与学校的绩效考核、督导考核合并进行，一考代几考。这样做的出发点是减少对学校师生的干扰，但应当认识到各项考核虽然相互关联，却不能完全替代。每一套考评体系都有着自身的逻辑，有着轻重之分、视角差异。

三、评价过程还须严谨公正

一套制度再科学周严，倘若执行走样变味，同样会出问题。校长职级制是一种考评制度，结果固然重要，但更重要的是过程。以评促建，以评促改，带动区域各学校发展，形成百舸争流、千帆竞发的美好局面。细观当前有些地方的校长职级制评价，过程还欠缺严谨和公平公正，组织还不够严密，评价活动本身还没形成足够的权威和影响力，需要加以改进。

第一，考评手段需要创新修正。考核评价需要通过数据量化清晰地看出优劣，但量化分析有不少弊端：一是校长的业绩有些量化手段反映不出来；二是数据收集局限于样本数量，难以保证样本的代表性；三是收集的数据易受其他因素的干扰，过程的繁复难以保证测评过程中的信息数据真实可靠。考核评价还需要质性评价参与其中，比如访谈、同行评价、民意测评等方式。理想的考核方案应该是量化评价和质性评价相结合，过程评价、总结性评价和增值评价相结合。这都需要在考评方案和考评形式上加以完善。

第二，考评人员需要补充优化。目前对校长的考评方式，多以组织专家评委团进校考核的方式进行，细究起来问题不少：一是评价主体的公信力不强，尽管请了学校管理专家、名优校长和教育行政人员参与，在管理专业上有权威性，但代表性不够。学校工作牵扯面广，校内涉及教师、学生、职工、管理团队，校外涉及上级教育主管部门、街道社区、周围环境、家长等。这些人对校长工作都有更真切的感受认知，更有评价的权利。二是考评人员需要选聘、培训和监督。校长职级制考核具有严肃性和原则性，评委要准确、客观、公正地收集信息，要在自由真诚的氛围内评价，这些都需要用心组织、培训和优化。

第三，考评过程需要加强监察。校长职级制实际上是在推行一种成长性管理，引导校长对事业出于“自主、专精和目的”的自我驱动，真正激发校长自我发展的内驱力。但是，在实践中也有人只看到眼前的评价，甚至只看到利益，也有在考评过程中，出现样本不纯、数据失真、评价无据、组织有漏等情况，这就使得考评过程面临监管的问题。考评前的信息管理，考评时的组织管理，考评后的信息管理，都可能出现问题，出现失真的可能，导致结果异化。这需要组织部门提高考评安保等级，加强过程管理，精心策划，周密组织，引入监察，公允评价。