美国企业大学发展转型路径及其对我国的启示

黄春梅 杜雅佳 赵淑洁

［摘要］美国企业大学既有别于传统意义上的大学，又超越企业所属的培训机构，由最初企业内部高度战术性、操作性的培训机构逐渐转型为如今具有战略意义的“教育实体”，其发展经历了20世纪20年代至“二战”前的萌芽阶段、“二战”至20世纪80年代的深化阶段和20世纪80年代至今的转型阶段三个时期。在发展过程中，美国企业大学在办学条件和地位、运营管理模式以及职能等方面不断转型。这一发展与转型趋势对我国企业大学的“本土化”和“国际化”发展具有一定的借鉴和启示作用：明确企业大学的战略地位，彰显核心价值；加强企业大学的办学自主权，完善质量评估；拓展企业大学的伙伴关系，扩大对外合作。

［关键词］美国；企业大学；发展转型；质量评估；外部合作

［作者简介］黄春梅（1973- ），女，陕西西安人，陕西师范大学教育学部，副教授，博士，硕士生导师；杜雅佳（1999- ），女，甘肃通渭人，陕西师范大学教育学部在读硕士；赵淑洁（1996- ），女，山西晋中人，陕西师范大学教育学部在读硕士。（陕西  西安  710062）

［基金项目］本文系陕西省2022年度高等教育理论与实践研究项目“陕西省高校创新创业教育课程与教学改进研究”的研究成果。（项目编号：2022HZ0967，项目主持人：黄春梅）

［中图分类号］G719.3/.7    ［文献标识码］A    ［文章编号］1004-3985（2023）17-0079-07

企业大学从传统的企业培训中心发展而来，是企业培养人才的更高层次。据统计，目前80%的世界500强企业拥有或正在创建自己的企业大学。美国企业大学发展迅猛，在全世界都极具代表性，2010年美国企业大学数量首次超过传统大学。美国企业大学在发展完善过程中，不断扩充新功能、服务新对象、探索新模式，在帮助企业实现战略目标的同时也追求优秀的组织文化与愿景。企业大学既有别于传统意义上的大学，又超越企业所属的培训机构，由最初企业内部高度战术性、操作性的培训机构逐渐转型为如今具有战略意义的“教育实体”。当前，美国企业大学的功能变得日益多元，影响力也愈加显著。梳理企业大学的历史变迁过程，深入分析和探索企业大学的发展转型路径，厘清蕴藏其中的核心要素与典型特征，能为我国企业大学的建设和发展提供一定的借鉴与启示。

一、企业大学的基本内涵

“企业大学”这一名称从20世纪90年代以来被广泛使用已是不争的事实，但对于“企业大学”这个名称的合法性，在美国学界还存在争议。因为从企业大学与传统大學的关系角度看，传统大学授予学位这一典型特征并不是大多数企业大学所具备的。只有少数企业大学，如麦当劳的汉堡包大学和北方电器企业大学才具备这一资质，其余众多企业大学并未取得学位授予权。有些企业大学是与传统大学进行教育合作联合颁发学位，如美国的安德森咨询公司大学（The Andersen Consulting）与得克萨斯州立大学合作共同颁发“消费者研究”工商管理硕士学位。美国有少数州为保障公共学术性教育机构的严肃性和学位的含金量，甚至在法律上明令禁止不提供学分的教育机构不得使用“大学”或“学院”的名称。

国外学者从企业大学与母体企业的关系以及企业大学的性质等角度，对企业大学的内涵做出了不同解释。帕顿（Rob Paton）等将企业大学界定为“一种对母公司员工提供学习机会，并用教育部门的符号与语言进行的活动”；梅斯特（Jeanne Meister）认为企业大学是将企业员工、关键客户以及供应商等企业利益相关者联系在一起的共同提高工作业绩的“一个过程”，甚至是实现企业战略目标的“一把战略伞”（strategic umbrella）；艾伦（Mark Allen）则强调了企业大学作为教育组织的教育性，将其定义为一个实现个人和集体智慧发展的“教育实体”（educational entity）；布拉斯（Eddie Blass）将企业大学界定为基于培训中心基础上的纳入更广泛目标和范围的工作场所的教育计划，并且加入了文化因素的考量。国内学者从企业大学的功能以及在社会发展中的作用等视角，界定企业大学的内涵。刘则渊从“全息知识活动论”的角度认为企业大学是一个由知识生产、知识转移和知识应用构成的具有全息性特征的知识活动系统；徐雨森更重视企业大学的内外联接功能，认为企业大学是包含教育功能、知识升级功能、知识联接功能和知识孵化功能等多种功能的综合组织机构。

学界对企业大学的内涵虽没有达成共识，但从其性质、目标和功能等方面可提炼出普遍性特征。笔者进行归纳和总结如下：企业大学是基于企业战略发展需求，依托企业母体建立的面向企业内部员工、外部客户、供应商及合作伙伴等所有利益相关者，旨在提高企业发展效益、实现战略使命的一种学习型组织。

二、美国企业大学的历史变迁

美国企业大学的发展经历了20世纪20年代至“二战”前的萌芽阶段，“二战”至20世纪80年代的深化阶段和20世纪80年代至今的转型阶段三个时期。

（一）萌芽阶段

第二次工业革命后，由于传统大学理论教学的滞后性，培养的人才并不能满足企业需求，企业开始在内部培养人才、训练员工，企业大学应运而生。学界一般将1927年创建的通用汽车设计与管理学院（GMI）作为美国企业大学萌芽的标志。虽然这个时期的通用汽车设计与管理学院没有使用“企业大学”这一名称，但它已经孕育了企业大学的一些要素，是当之无愧的现代企业教育的先行者。

这一阶段的企业大学与之前的企业培训中心有着明显差别：企业培训中心关注的是员工一次性工作知识和技能的培训，并没有形成持续的过程，也没有固定的培训场所。企业大学场所固定，培训目的是为员工提供必要的技能培训，以帮助他们更好地胜任工作、履行职责；培训内容集中于对员工知识的教育和技能的提升，具有长期性和持续性。这一阶段的企业大学主要关注内部发展，不注重与外部合作。

（二）深化阶段

“二战”极大地影响了企业教育的发展方向。相较于之前企业高管更多的是接受技术领域的培训，这一阶段企业教育的重点是对中高层管理人员管理能力和人文素质的教育。1955年，通用电气公司成立了克劳顿维尔学院（Crotonville College），在公司设置了长期内部高管教育项目用于培训企业管理者。1955年，迪士尼公司创办了迪士尼大学，为企业培养高素质员工。自迪士尼大学第一次使用“企业大学”（Corporate University）后，這一名称开始被广泛使用。

这一阶段企业开始按照职业资格、学历背景等对工作岗位进行分等分级，导致企业内部员工对相关资质及证书的需求激增。20世纪50年代后，有部分企业大学通过了授予学位的认证，企业教育开始走进公众视野。但由于企业大学获得授予学位权的认证过程复杂且成本较高，从企业发展的长远利益考量，企业大学开始寻求外部合作，尝试与高等教育机构等建立合作关系。因为传统大学丰富的教育资源能够为企业的人才培养提供强大支持，其学术性和权威性受到社会的普遍认可，特别是能够授予正式的学位与学分。企业大学与高等教育机构建立合作后，企业员工一方面能够得到系统化的教育和培训；另一方面也可获得学位。这一阶段企业大学的培训对象更广泛，培训内容更具系统性和完整性，因此企业大学被广泛接受。

（三）转型阶段

进入20世纪80年代后，随着第三次科技革命的兴起，美国率先进入了知识经济时代，知识更新周期缩短，企业大学不再局限于对员工知识和技能的培训，而是更加关注企业整体的知识创新和服务创新，更加重视员工终身学习能力的培养及学习型组织的创建，即从注重个体学习转向注重团队学习和管理。

这一阶段企业大学打破时空限制，发展到更高层次，即通过实体与虚拟相结合，扩大外部合作，拓展伙伴关系，更大范围帮助企业解决问题。一方面，企业大学进一步扩大与高等教育机构的合作，如购买相关课程、派遣员工到大学上课或是聘请大学教师到企业授课，为企业提供定制化教育；另一方面，企业大学将培训对象扩大至顾客、供应商等价值链成员，通过宣传企业文化和组织策略，增进相互间的理解和支持，促进业务拓展与多方合作，加速实现企业战略目标。1981年，以摩托罗拉公司在美国伊利诺伊州创建企业大学为标志，企业大学在全球范围内迅速壮大。

这一阶段互联网信息技术的使用使企业大学获得更大的成本优势和竞争优势，也为企业大学培训范围和培训对象的扩大提供了支持系统。是否采用电子学习（E-Learning）是衡量一个企业大学成熟程度的尺度。企业大学开发网络课程，改变教学方式，利用互联网信息技术给全球员工提供知识。员工可以在任何时间、任何地点选择自己需要学习的课程，极大地提高了学习的主动性和自觉性。同时，互联网信息技术的使用不但降低了企业大学的运营成本，提高了企业运作效率，还有利于将企业文化、愿景和战略目标准确传递给每位员工，在推动员工个人成长的同时完成企业发展目标。

三、美国企业大学发展转型路径

随着信息技术的蓬勃发展和全球化的深入推进，企业要想在国际市场中获得竞争优势，需要依靠高素质人才。在后工业化社会，人才短缺正成为企业面临的主要挑战之一。美国企业大学在原有基础上积极转型，以应对复杂多变的市场环境和日益激烈的竞争。

（一）办学条件和地位的转变

进入21世纪以来，美国企业大学向纵深发展。一方面，企业大学不再囿于固定的教学场所和设施，逐渐从有边界组织向无边界组织发展，不断扩大自己的辐射范围。“无边界”是指在知识经济时代，企业大学运用信息技术扩大自己的全球辐射范围。另一方面，企业大学逐渐摆脱对母体企业的依赖，甚至发展成为利润中心，逐渐具有独立性。具体体现在以下三个方面：

第一，拓展办学空间。过去企业大学主要是以实体校园形式存在，拥有固定的教学场所和设施。现在企业大学的存在形式更加多元，既有实体形式的企业大学，如惠而浦布兰迪维克里克绩效中心；又有虚拟形式的企业大学，如甲骨文大学；抑或虚实结合的企业大学，如联邦快递大学。固定的教学场所和设施不再是成立企业大学的必备条件。依托信息技术，很多企业致力于筹建虚拟或虚实结合的企业大学。企业大学更关注员工的学习过程本身，更强调企业组织整体的学习成效。所有层级员工参与持续的终身学习以改进工作绩效，为企业节省了成本，提升了企业的投资转化率。

第二，办学资金来源的转变。企业大学成立初期的资金来源是母体企业拨款。企业拨款使企业大学有了较为稳定的资金来源，可全身心投入发展，专注提高办学质量。随着企业大学的发展壮大，其办学经费由母体企业拨款向自筹资金、服务收费的方向转变，企业大学也逐渐成为企业的一个利润中心，不仅彰显了自身价值，还在经营中更具独立性。部分企业大学在发展中作为业务单位独立运营，向外拓展服务，抓住客户需求，为企业客户、供应商等价值链成员提供收费服务，增加收入来源，同时成为企业品牌的传播媒介。对外服务收费使企业大学能够维持自身的收支平衡而不再依赖于母体企业，尤其是信息技术的使用加速了这一转变进程。企业大学利用信息技术给全球员工及价值链成员提供网络课程，将培训以较低的成本提供给学习者，不仅节约了企业开支，还带来了可观的经济收益。

第三，与母体企业关系的转变。最初企业大学由母体企业筹资创办，其运作管理也完全依赖于企业，是企业的附属职能部门。企业大学的发展更多受到企业本身的经济效益以及管理者重视程度的影响。如果企业经济效益低、管理者对企业大学的重视不够，企业大学则可能没有足够的运营资金而面临被裁减的命运。随着社会的快速发展和市场竞争的加剧，企业对劳动力知识水平和技能的要求越来越高，但传统大学课程设置的滞后性使得培养的人才不能满足社会需求，导致20世纪90年代美国企业大学数量激增。如今企业大学联合外部机构合作开发课程，并通过将课程销售给价值链成员获取收益。通过上述方式取得的资金收入在支持企业大学自身发展的同时，还能为母体企业创造经济效益和社会效益。最新趋势显示，有些企业大学是由企业的首席执行官（CEO）或首席学习官（CLO）直接负责，变成企业内的一个独立单位，而不再是人力资源部门的一个分支机构；有些企业大学在发展中进行商业化运作，进一步强化了独立性。

（二）运营管理模式的转型

企业大学运营管理主要包括师资、课程和学习方式三个方面。

第一，师资来源的多元化。企业大学的师资来源经历了以企业内部人员为主到企业内部人员与企业外部高校学者、咨询顾问等专业人才合作的转变过程。最初企业大学的师资几乎全部来自企业内部，由企业内部优秀专业技术人员对员工进行培训。如今美国企业大学选择与优质高校、外部咨询机构等进行合作，聘请外部专业人士作为教师。部分企业大学还与传统大學合作培养企业管理者，使之成为企业大学的内部培训师。这些内部培训师扎根企业，了解企业的发展趋势和深层次需求，能够与企业员工和客户及时联系沟通、交流思想、促进理解、凝聚共识，进一步开发适合企业需求的课程体系。

第二，课程模式的转变。梅斯特（Meister）指出，企业大学的课程设计要围绕3C原则，即企业公民（Corporate Citizenship）、环境框架（Contextual Framework）和核心职场能力（Core Workplace）。其中，“企业公民”是指向员工反复灌输企业的文化、价值观、传统和愿景；“环境框架”是让员工能够准确评价企业的业务、客户、竞争对手和其他企业构成的环境及与自身企业的关系；“核心职场能力”则表明员工具有一组界定企业竞争优势的能力，如学会学习、沟通与合作、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性思维与解决问题、技术能力。目前，很多企业大学的课程都是围绕3C原则设计，并结合实际教学活动将其实现。随着知识的更新周期不断缩短，许多企业大学依托信息技术开发网络课程，打破时空限制，采取“网络教学+面对面授课”混合教学模式。与传统教学模式相比较，网络课程为学习者提供了更快捷的学习途径，学习者实现了随时随地进行学习。互联网技术的发展为企业大学的教学活动开辟了新的机会，从以前完全预定的课程转向现在的按需提供和开放获取。网络课程的开发和使用为企业员工和价值链成员随时按需学习知识和技能提供了便利，满足了学习者的个性化需求，实现了自主学习。

第三， 学习方式的改变。过去企业大学主要是靠培训师在工作现场或教室对学习者进行知识传授和技能培训，现在电子学习（E-learning）逐渐成为学习者学习的主要方式。面授培训需要采取集中式，成本相对较高，特别是对于跨地域、分支机构多、员工多的企业，而采取电子学习可以大大降低培训成本，节省学习者集中培训的时间与费用。因为学习活动不受时间和地点的限制，学习者可在全球范围内主动参与、随时学习、互动交流，尽显学习的灵活性与实用性，提高培训覆盖率，从理论上可以实现全员培训。而且学习者的学习活动还能通过网络记录下来，成为评估其学业成绩和工作绩效的依据。

（三）职能的拓展

美国企业大学的职能随着其发展也在不断拓展。

第一，整合外部资源，拓展伙伴关系。为提升竞争优势、降低成本，企业大学开始拓展伙伴关系，扩大对外合作。一方面，企业大学与传统大学的合作更加深入和多元。如今企业大学与传统大学合作，可为学习者提供学分和学位以及广阔的就业前景，其合作关系“指向提供培训、资格和研究的伙伴关系”。此外，随着合作的日渐深入，大学教师更加了解企业所属行业，能够积极推进企业的知识创新和技术创新。另一方面，企业大学还与价值链成员建立长期的伙伴关系。企业大学的培训对象范围随着企业大学职能的拓展不断扩大，从培养普通的一线员工，到培养高素质的生产者和中高层管理人员，再到顾客、供应商等价值链成员；培训内容从短期培训拓展到长期课程，从非学位课程拓展到学位课程，从课程培训拓展到企业咨询等方面。

第二，重视创新能力，转变知识管理方式。知识管理和知识创新已成为企业大学业务发展的关键部分，直接关系到企业的未来发展。企业大学的学习主体不同于传统大学，它涉及个人和组织两个领域。将个体性的知识经验转变为企业所拥有的“类知识经验”，需要依托企业大学的知识管理。企业大学对企业内部已经积累的、分散的知识、经验、技术、信息等进行整合，将其变为一个“资源体系”并加以传播和延续，从而不会因为员工个人的离开而导致企业知识经验的断裂和消失。知识管理可以提高企业员工工作效率、减少因为员工流失而导致的智力资产的流失。同时，企业大学对外寻求可合作的知识创新机构，创造和应用新知识和新技术、新工艺，这包括与其他企业、科研机构和高校等进行合作。企业大学的知识管理和知识创新是企业发展的内驱动力，能够帮助企业在市场竞争中赢得优势、保持持久的竞争力。

第三，参与中等后教育，激活教育市场。中等后教育泛指在接受了中等教育之后由高等院校或其他机构所实施的各种形式的教育和培训。企业大学虽根植于企业，但其教育性日益凸显。从最初仅在企业内部对员工进行培训，到如今拥有越来越完善的课程体系和组织架构，承担着更多知识创新和技术创新的责任和义务；同时，还增设了教辅行政岗位以保证企业大学的顺利运行。部分企业大学还发展学历教育，颁发内部和外部认定的学历证书，以拉近和传统大学的距离。在美国公立高等教育饱受诟病、私立大学学费飞涨的今天，企业大学的快速发展无疑给美国中学后教育市场注入一份新的活力。

四、对我国企业大学发展的启示

随着新技术的发展和应用，以及经济全球化的深入，美国企业大学超越了有形的物质边界，不再依赖于固定的教学场所和设施；同时，依托信息技术，打破时空限制，灵活组合多种教学方式，为员工自主学习提供支持。企业大学着力创建学习型组织，关注整个组织的终身学习能力发展，不断创新知识管理方式。企业大学还逐步扩大对外合作，加强与高等教育机构的联系，关注整个价值链成员的教育，整合多方资源服务于企业战略目标的实现。我国企业大学肇始于外资公司在华创办的企业大学，如摩托罗拉、西门子、惠普、麦当劳等知名企业的大学。随后国内一些大型企业也纷纷建立自己的企业大学，如新希望、伊利、海尔、华为、百度、阿里巴巴等企业的大学。国内的企业大学在数量急剧扩张的同时，发展中存在的问题也日益凸显，如企业大学发展的目标和定位不清晰，徒具形式，缺乏内涵；发展急功近利，只重眼前利益，缺少长远规划；管理方式单一，办学质量难以保障；对外合作渠道不畅。因此，深入剖析美国企业大学的发展与转型趋势，对我国企业大学扎根“本土化”和走向“国际化”具有一定的借鉴和启示作用。

（一） 明确企业大学的战略地位，彰显核心价值

国外企业大学的发展，已经将其不再囿于原有企业人力资源部门的一个分支机构，而是放到能够助力企业实现战略目标的重要地位。国内企业大学自1993年摩托罗拉大学（中国区）首创以来，在短短三十年间数量急剧增长。但与实际数量增长不相匹配的是，国内对企业大学的认识还停留在相对初级的阶段，对“企业大学的核心价值”“企业大学与传统培训的根本区别”“企业大学如何建设、管理和运营”等诸多问题的研究不够深入，企业大学没有真正发挥其应有的作用，一些完全依附于母体企业的企业大学则更多的是起到“充门面”的作用。

企业大学成立的初衷是培养企业所需人才，增强企业的竞争力。随着市场竞争的加剧和企业需求的变化，如何传承企业文化，加强企业凝聚力，实现知识管理和知识创新成为企业大学关注的新焦点。只有明晰我国企业大学的重要地位和核心价值，才能推进企业大学高质量内涵式发展，使其真正成为实现企业战略目标的“战略伞”。

（二）加强企业大学的办学自主权，完善质量评估

美国企业大学模式并不单一，虽然以自主创建型为主要模式，如GE克劳顿管理学院，但同时也不乏校企合作型企业大学模式，如Cabot与宾夕法尼亚州立大学的合作办学，以及IT导入型企业大学模式，如思科网络技术学院（Cisco Networking Academy Program）等，企业大学的办学自主权和灵活性在不断加强。只有赋予企业大学更大的办学自主权，激发其办学活力，才能真正提升企业人力资源水平。

随着企业大学纷纷建立，其教育质量日益受到重视，评估工作也被提到议事日程上来。企业大学的质量评估包括宏观评估和微观评估两个方面。宏观评估是指对企业大学整体的质量评估，将获利能力、增长速度、员工保留率、满意度和投入产出比等作為衡量企业大学是否成功的指标；微观评估是指对企业大学具体教育项目的质量评估，涉及课程、师资以及教育效果等指标。企业大学有其自身特点，评估标准也不同于传统大学。我国企业大学应立足于自身特点，学习和借鉴美国企业大学的评估经验，合理控制企业大学的各项费用，进行量化管理。

（三）拓展企业大学的伙伴关系，扩大对外合作

美国企业大学依靠其价值链成员的资源和关系，不仅将企业文化和发展愿景传播到更大的空间和范围，同时寻求与高校、科研机构等的合作，利用多方优质资源，促进企业核心竞争力的提升，推动企业战略目标的实现。

企业与其价值链成员建立伙伴关系背后的动因在于，企业需要保证“顾客—供应商—经销商—批发商”等链环上的每个环节都能成功地完成工作。很多企业大学被证明是与顾客、供应商、经销商和批发商建立伙伴关系的有效场所。例如，虽然美国摩托罗拉公司已经被收购，但摩托罗拉大学自1974年成立以来，不断得到完善和发展，被公认为企业培训教育的楷模和世界顶尖的企业大学。GE克劳顿管理学院不仅为企业内部员工和管理人员提供相应的课程体系和专业知识，也成为企业管理人员了解公司内部运转情况的场所，还成为为其他公司和企业管理层传递GE企业文化和经营理念的有效渠道。此外，企业大学还可以帮助企业获得客户、供应商等价值链成员以及战略伙伴的认同，在对它们进行质量控制和技术支持的同时加强战略关系。客户可以通过企业大学所传递的企业文化了解企业、认同企业文化，从而增进客户忠诚度，进一步巩固企业与客户的合作关系，在更深层次上进行市场营销、占领市场。我国企业大学也应大力拓展与高校、科研机构以及价值链成员的伙伴关系，推动更高水平的互惠互利与合作共赢，为企业提供持续长久的发展动力。

［参考文献］

［1］李林，王红新，周怿.企业大学密码［M］.上海：上海交通大学出版社，2015.

［2］岑明媛.企业大学——21世纪企业的关键战略［M］.北京：清华大学出版社，2006.

［3］（美）珍妮·C.梅斯特.企业大学：为企业培养世界一流员工（修订版）［M］.徐健，朱敬，译.北京：人民邮电出版社，2005.

［4］Abel A，Li J.Exploring the corporate university phenomenon：development and implementation of a comprehensive survey［J］. Human Resource Development Quarterly，2012，23（1）：103-126.

［5］Ambrose J，Ogilvie J.Multiple modes in corporate learning：propelling business IQ with formal，informal and social learning［J］.Journal of Asynchronous Learning Networks，2010，14（2）：9-18.

［6］Allen M，McGee P.Measurement and evaluation in corporate universities［J］.New Directions for Institutional Research，2004 （124）：81-92.

［7］Baporikar N.Corporate university edification in knowledge society［J］.Strategic Change Management，2014，5（2）：125-139.

［8］Homan G，Macpherson A.E-learning in the corporate university［J］.Journal of European Industrial Training，2005，29（1）：75-90.

［9］Nixon J C，Helms M M.Corporate universities vs higher education institutions［J］.Industrial and Commercial Training， 2002，34（4）：144-150.

［10］Prince C，Beaver G.The rise and rise of the corporate university：the emerging corporate learning agenda［J］.The International Journal of Management Education，2001，1（2）：17-26.

［11］Rademakers M.Corporate Universities：driving force of knowledge innovation［J］.The Journal of Workplace Learning，2005，17（1/2）：130-137.

［12］Santoro M D，Chakrabarti A K.Corporate strategic objective for establishing relationships with university research centers［J］.IEEE Transactions on Engineering Management，2001，48（2）：157-163.