试论业财融合背景下企业预算管理的思路

霍艳华 竹内工程机械（青岛）有限公司

引言

在传统的财务管理工作当中，大部分企业强调的是对于各项活动事后的核算，但是随着我国科学技术以及互联网大数据的不断发展，该种管理模式已经难以满足现代化的企业财务管理的实际需求。尤其是在业财融合的背景之下，应当充分发挥好财务预算管理的价值和引导作用，在企业内部对相关工作提出全新的标准和要求，将企业的财务核算工作和各项活动等有机融合，进而有效提升企业财务预算管理的信息数据的价值，优化其工作效率和工作质量，全面提升其在市场当中的核心竞争力。

一、业财融合背景下企业预算管理现状

（一）预算的编制偏重财务指标而与业务有所脱节

现阶段，企业的预算编制存在一定的问题，比较重视财务指标，且进行预算编制的依据较不合理，对于市场需求和市场风险的管控不是很到位，未能够对市场进行全方位的调研，且在部门之间也未能够做到财务数据的共享，导致其在执行的过程中无法有效执行的情况。部分企业的预算编制的方法也较为简单，即结合企业的财力，对企业各部门的预算进行重新分配，甚至还有企业按照“上年基数+本年调整”的方法，未根据企业的实际情况来安排预算，仅仅是凭借自身的主观经验和理解等进行编制，和业务部门实际差距较大，影响到预算执行的刚性。

另外，企业在编制预算的过程当中，经常出现预算编制与业务脱节的情况，主要是由于业务部门对于预算较为敏感，普遍认为这是压缩费用，同时又要求扩大业务规模，导致其有压力；而财务人员对于业务部门的业务以及市场的整体情况又不是十分了解，不能够准确地把握好业务部门的诉求等，使得预算编制指标的有效性有待提升，其指标数据的价值不大，在执行上也存在一定的问题。

（二）预算执行未能切实体现业财融合有效性

当前，企业的预算执行不到位，尤其是在业财融合的背景之下，预算管理应当覆盖企业的各项活动和经营过程，明确其经济活动的资金支出行为，从而能够有效推进业财融合。然而在实践中，企业对于预算管理各个环节的重视程度不一致，大部分企业侧重年度预算或者是预算的执行情况等，对于预算执行控制不够严格。且部分财务人员还未能够深入到预算执行中去，在业务部门完成预算执行的过程当中缺乏财务控制，甚至导致预算决算差异以及预算难以及时进行调整等问题，导致实际预算考核效果和预期存在较大差距。

另外，当前企业的预算执行工作存在一定的滞后性，即部分企业在年初的预算编制工作完成之后，对于后续市场环境的转变、波动等情况无法及时进行响应并作出相应的调整，使得企业的预算管理工作和市场需求等存在较大的脱节，仅仅是流于表面形式，未能够发挥出实际作用。且在激烈的市场竞争当中，对于企业业财融合的整体进程也造成了一定的阻碍，面临更大的行业压力[1]。

（三）预算管理信息化系统未完全体现业财融合的要求

在互联网经济时代，信息化技术是企业提升自身管理水平的重要方式，尤其是当市场技术软件的不断发展，选择高效的信息系统是企业提升自身预算管理水平的重要因素，大部分企业也都对此重视起来，但是仍有部分企业未将业财融合作为预算管理信息系统的必要条件，未能够充分体现出业财融合的具体要求。例如，部分企业在进行预算管理时仍然是以财务为主，虽然部分业务部门有独立的信息系统，但是并不能配合财务部门开展财务分析工作，且财务部门和业务部门在实际中未能够进行有效的对接，容易产生业财数据难以融合、数据不统一的情况，影响到预算编制的全面性。部分企业内部也未能够形成业财融合的意识，无法获取足够的数据信息等对其进行综合性的分析，使得预算管理信息化和实际的业务开展存在脱节的现象，使得预算管理具有明显的滞后性，容易出现数据孤岛的问题。

不仅如此，财务预算人员也无法利用信息系统对预算执行等情况进行监督和控制，使得预算过程中的差异难以及时得到解决，在一定程度上影响到预算管理的有效性。

二、业财融合背景下企业实施预算管理的具体思路

（一）以业财融合的思路指导预算编制

首先，企业应当以业财融合的思路优化预算编制，预算编制流程要根据企业的战略目标来进行制定，并结合企业未来的发展规划等编制年度的预算目标，采用上下结合的编制方式，充分发挥好自上而下和自下而上的优势，对企业的整体预算目标进行分解，明确各职能部门以及各岗位的安排和任务，以此来完善企业的预算编制草案，并进行及时的汇总和审核等，最后下达执行落实好，确保在业财融合的目标之下落实好预算执行工作[2]。

其次，企业管理层人员应当加强对于预算编制指标的设计和优化等，确保在进行编制的过程当中，业务部门和财务部门都能够参与到其中，并根据企业下一年度的销售收入、营业成本等相应编制，结合部门的实际需求分析好消费费用等方面的支出，确保其销售预测的合理性。另外，在业财融合的背景下的预算管理编制，不仅要注重财务指标，同时还要注重业务指标的制定，以能够实现各职能部门的深度融合，满足企业客户满意度、市场占有率等既定的指标[3]。

（二）强化业财融合提升预算管理有效性

首先，企业要想提升预算管理的有效性，应当要不断强化业财融合模式，尽可能将企业的财务预算管理工作进行前移，从以往的事后的分析向事前的预测和事中的控制等进行转变，加强对于数据的分析等，以能够为企业的经营决策提供科学的指导。在预算编制的过程当中，可以采用上下结合的预算编制方式，使得业财部门都能够更加关注资金的使用预算等，并对预算的执行情况进行动态化的跟踪，有利于企业预算指标的落地实施。另外，在预算执行的环节当中，财务部门应当加强对于预算执行的监督考核等相关工作，一旦发现有问题，应当及时基于业务调整预算，并指导后续的业务活动等。

其次，企业也要重视业财的柔性联动，即以企业的战略目标为导向，评估预算调整是否实现价值最大化，当预算执行有一定的偏离时可以及时进行调整，以能够实现企业资源配置的最大化，增强预算在企业当中的权威性。

（三）强化企业业财融合下预算管理信息化建设

首先，企业在业财融合的视角之下开展预算管理工作，信息化建设是基础，如果信息化建设不足，那么就很容易出现信息传递的效率偏低或者是信息的质量存在问题等。因此，企业在进行预算管理的过程中应当优化信息化环境，积极应用XNRL、信息共享以及大数据技术等，在业财融合的助力之下，实现企业的全面预算管理，随业财数据实现自动化的分析、整合等，不断挖掘有用的价值信息，实现信息共享，提升信息传递的效率和质量。且在XBLRL 技术的运用之下，能够帮助企业建立统一的、规范化的数据库，实现数据集成的最大化。也可以通过类似于ERP系统的预算信息化管理系统，将企业原有的财务、业务流程等进行串联，在既定的信息化建设和发展目标下，能够形成系统闭环，将财务整体融入业务当中去，不仅仅局限于传统的预算管理系统，而是要形成企业整体层面的新型信息技术平台，完成业财有机融合下的预算管理工作[4]。

结语

在业财融合的背景之下，企业应当充分明确现阶段预算管理的发展现状和存在的问题，提出针对性的解决措施，如以业财融合的思路指导预算编制、强化业财融合提升预算管理的有效性、强化企业业财融合预算管理信息化建设等。通过全面执行、落实预算管理工作全方位实现业财融合，打开企业内部业务和财务部门的边界，加强各部门之间的工作沟通和联系，使得企业的战略目标等能够有效实现，提升企业内部资源配置的效率，实现企业高质量发展。