专业支撑单位领导班子配置模型及优化策略研究

文/国网陕西省电力有限公司物资公司 李东 职琳 赵飞莹

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央站在党和国家事业发展全局高度，统揽伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想，对加强领导班子建设提出一系列新理念、新思想、新要求，为加强新时代党政领导班子建设指明了方向。

本文以陕西电力公司物资公司为例，通过对其班子现状进行分析，构建专项模型，提升专业支撑单位领导班子配置管理的科学性和有效性。

一、领导班子配置内涵及其维度

（一）领导班子配置内涵。领导班子是领导团队的俗称，是组织战略的决策层和执行层。领导班子配置是领导团队各要素及各要素之间的组合方式，由若干领导成员按照一定的原则和制度，在共同的组织目标下分工合作，确保形成合理搭配、多样统一的有机整体。本文将结合相关政策文件，对物资公司领导班子管理情况进行研究探讨，分类设计领导班子配置优化策略，完善领导人员层次化培养路径，配套动态化管理机制，为建设一支高素质专业化的干部人才队伍，实现公司战略目标提供坚强的组织保证。

（二）领导班子配置的结构因子分析。为了从量化的角度探讨领导班子配置维度，通过文献研究对以往实践中领导班子配置因子的提取，结合对于领导班子配置结构因子的访谈结果，确定了9个配置结构因子；依据收集到的9个配置结构因子编制了领导班子配置结构因素问卷。对所编制的调研问卷进行试测与实测，并辅以信度效度检验，对问卷进一步进行修改，得出最终的有效问卷。对正式调查的72份问卷分别进行探索性因子分析和验证性因子分析，将9个配置结构因子细分为43个子因子，综合分析结果构建“1251”配置模型。

1.一个指导思想。党的十九大以来，党中央一直把建设高素质干部队伍、培养选拔党和人民需要的好干部摆在突出重要的位置。领导班子作为企业的核心成员，相关配置建设工作更是重中之重，必须确保其开展以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神为指导，以党的建设为引领，以改革创新为动力，以制度建设为基石，坚持建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标。必须站在战略和全局的角度，充分认识领导班子配置工作的极端重要性，进一步增强做好相关建设工作的紧迫性、责任感，把加强领导班子建设摆在更加突出的位置，不断提高选拔标准，让领导班子真正成为不负党和人民重托、堪当公司发展重任的可靠领航者。

2.两个组织建设。根据公司战略及组织要求，完善党组织建设和现代企业治理建设工作。遵照习近平总书记在全国组织工作会议上的指示精神，要以提升组织力为重点，突出政治功能，健全基层组织，优化组织设置，理顺隶属关系，创新活动方式，扩大基层党的组织覆盖和工作覆盖。党的力量来自组织，只有不断增强党的组织优势、组织功能、组织力量，才能使我们党的力量倍增，为进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事业、实现伟大梦想提供坚强保障。在强化党对公司领导的法定地位的基础上，理顺出资人职责，转变监管方式，规范董事会建设，落实董事会职权，落实经营自主权，激发经理层活力，发挥监督力量，完善问责机制，坚持党的领导，强化政治引领，在符合党的基本原则和现代企业治理的前提下，完善公司现代企业治理结构和发展方式。

3.五个配置效能结构。在丰富思想指导及完善的党组织和法人治理结构的基础上，为实现公司发展目标，建立五个配置结构，在组织部门、岗位分工、岗位能力、人员组合、绩效目标等方面建立科学合理、全面完整的评价体系。（1）组织结构。企业在完善的党组织和法人治理结构的基础上，为实现企业目标，建立依法合规、结构严密的高效协同系统。（2）岗位结构。领导班子的岗位健全、职责清晰、分工明确，突出主业责任，符合企业战略诉求，建立科学合理的岗位协作关系。（3）能力结构。根据领导班子岗位胜任力要素，并结合不同类型企业的经营特点，设置相应的胜任力要素指标因子，分为三级指标因子。（4）人员结构。遵照企业相关领导干部管理制度，形成“互补扩容的知识结构，多元丰富的经历结构，相互配套的能力结构，协调相融的个性气质结构，梯次合理的年龄结构”。（5）绩效结构。绩效结构是指领导班子围绕企业目标，所应完成的业绩指标类型。主要包括：党建绩效指标，经营管理绩效指标和班子行为表现绩效指标。

4.一个评价体系。综合配置效能评分结果及“四优五过硬”评分结果，对领导班子配置进行评估，匹配领导班子所处等级，并依据“九维四级”指标体系进行优化改进，以完善公司领导班子配置，推进市场化转型，实现公司发展目标。（1）领导班子评分计算公式为：领导班子评分=领导班子配置效能评分×50%+领导班子“四优五过硬”评分×50%。根据领导班子评价得分结果，划分四个分数段，得出领导班子评价等级，分别是“优秀、良好、一般、较差”。（2）配置效能评价标准。领导班子配置效能评分，采用“一票否决项”评分制。通过对领导班子“一个思想，两个建设”的评价，如果领导班子建设中出现重大问题，则领导班子配置效能评价为“不合格”，领导班子配置效能评价为零分。领导班子配置“结构因子项”综合评分。在“一票否决项”合格的前提下，将五个结构因子评分的综合评分，作为领导班子效能评价的评分结果。领导班子配置效能评分计算公式：领导班子配置效能评分=组织结构因子评分×0.1+岗位结构因子评分×0.1+能力结构因子评分×0.2+人员结构因子评分×0.3+绩效结构因子评分×0.3。（3）“四优五过硬”评价标准：“四优五过硬”的评分，采用360°评价的方法，按照“四优五过硬”评价标准进行评价。“四优五过硬”评分=班子直接上级评分×30%+上级人事或组织部门评分×30%+中层干部评分×20%+一般员工代表评分×20%。参与“四优五过硬”评价的人员应当包括班子的直接上级、上级人事或组织部门、单位中层干部、单位一般员工代表。评分维度包含政治素质优、功能结构优、工作实绩优以及作风形象优四个维度。

二、领导班子结构配置现状与问题分析

通过直接上级、上级组织部门对班子测评结果及单位中层干部、单位一般员工中的代表访谈结果、个人档案及公司相关制度文件，对现有领导班子进行评价分析，问题主要集中在以下方面：

（一）年龄结构趋于老龄化。公司领导班子整体年龄水平偏大。年龄区间在40岁以下的领导占比为0%，41岁至45岁占比为0%，46岁至50岁占比为57.14%，51岁至55岁占比为28.57%，56岁以上占比为14.29%。虽然现有政策制度对领导班子的选拔条件作出了原则性的规定，但实际执行中，受制于“资历优先”的传统观念，组织往往将候选者的资历排在首位，将能力放在次位，理念上深根了“姜还是老的辣”，认为年龄大的人担任领导人员更加稳妥，年轻人缺乏历练和工作经验，对年轻人表现出极大地不信任。相对的重资历轻能力限制了年轻人进入领导班子，也导致公司班子在治企兴企能力和开拓创新能力方面提升较为缓慢，班子成员的持续创新力不足。

（二）学历结构水平一般。公司领导班子最高学历水平本科占比43%，硕士学历占比57%，体现为中等偏下水平，导致班子在面对高目标和工作挑战时工作成效不佳，班子成员政治辨别力、工作推动力不强，公司内部协同和整体效能一般，缺乏系统全面的高质量发展策略，总体发展方向不明确，经营业务一般，业务水平参差不齐。

（三）气质结构不符。公司领导班子成员气质结构不契合，使得整个班子气质方面显得没有活力、状态低迷，虽认识到各方面的问题并存在对标世界一流企业进行改进，但提升目标不明确，策略针对性差，缺少方法和实际行动，对标改善效果差，安全水平、经营绩效、服务品质和综合实力等方面提升不明显。以致公司虽然基础管理制度健全，但提升质量和效率等方面还处于较低水平。

三、优化领导班子配置策略与建议

（一）深度挖潜盘活存量。领导班子优化必须是一项长期坚持的工作，对新任领导的选拔必须稳中求稳，不能急功近利，避免将不适合的人员选配到班子中，造成不必要的成本浪费。因此，对班子成员候选人的选拔工作必须具备深度和广度，确保后备人才库的存量充足，以支持班子配置优中选优。1.内部深挖。实施人才巡检提拔机制，设立非常设巡查机构，定期对企业员工进行能力巡查，将政治过硬、本领过硬、担当过硬、作风过硬、廉洁过硬的干部人才发现、提拔出来，加入领导班子后备人员储备库。定期对储备库中人员进行资质审评，将不合格人员退出储备库，确保后备人员队伍能力素质水平不断提升。实施岗位竞聘制，适度给予公司领导人员压力，有效激发公司中高层活力。以开展履职能力评价为岗位竞聘基础，开展科学准确的履职能力评价，将恰当的人放在适合的岗位上。2.外部引进。每年通过社会招聘及上级组织委派等途径，吸收接纳优秀精英人才加入公司，为公司注入新鲜血液，激励老员工不断提升自身能力，全面增强公司竞争力。通过校招从各大一流院校吸收接纳优秀的大学生员工加入公司，建立青年员工培养机制，帮助青年员工快速实现由“青年人”到“专业人”再到“核心人”的转变。

（二）配套培育机制。主要包括：1.规划领导班子人员成长路径。依据“九维四级”指标体系构建相应的领导班子人员成长路径，对合适的领导人员从政治思想、专业知识、管理能力等方面进行培育，绘制领导班子成员培养“学习路径图”。针对专业支撑单位、市场化单位，围绕班子正职、副职，中层正职、副职，建立培训学习、在岗实践的“学习路径图”。2.一企一策，打造差异化提升方案。根据各单位业务类型的不同，以市场化单位、专业支撑单位为例，设计差异化领导人员培养方案，形成“一企一策”针对性培养方案。市场化单位以增强领导人员担当、提升领导人员经营管理能力，突出市场化单位特质，培养本领过硬、责任过硬的领导人员为目标。3.一人一岗，设计针对性培养方案。根据人员岗位职责不同，设计不同的培养方案。对于企业一把手应提升其管理能力、培养担当作风，注重对业务能力、统筹协调、开拓精神、领导力方面的培养，通过案例学习实现快速提升。对于分管领导，注重对分管业务知识、能力的培养，通过与同行、同类型企业的交流学习提升业务能力。对于党委书记的培养，注重对政治能力、工作作风等方面的培养，通过课程学习，提升政治素养。

（三）应用效果简述。主要内容为：1.形成领导班子配置特色实践。立足“一体四翼”发展布局和公司经营实际，以契约理论为切入点，通过调研分析、理论验证，构建一套从组织结构、领导个人特质到人员配置效率的综合评价标准，形成科学合理、基于公司实际的“1251”领导班子评估特色标准体系，对领导班子人员的组织结构、岗位结构、能力结构、人员结构、绩效结构等维度进行测评，重点关注指标测评和综合评价，验证契约化管理的可行性，并将测评结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级，为领导班子的建设及优化工作提供了科学、专业的指导。同时，根据领导班子系统评估结果，绘制了专业支撑单位画像和市场化单位画像，并形成了以优化、构建为核心的两类班子配置整体工作方案，完善了领导人员培养提升路径，配套系统化管理机制，从组织管理到领导人员选用进行全面保障。2.取得良好的经济社会效益。构建差异化领导班子配置对提升领导干部工作绩效、增强管理穿透力、促进决策部署落实落地的作用越发凸显，对提高企业发展质量起到了很好的支撑作用。

通过领导人员差异化配置，市场化单位领导班子成员结构进一步优化，通过公开招聘、岗位竞聘等渠道选聘优秀人才，培养一批懂业务、懂市场的技术和管理人才，利用电力行业优势引导市场的意识，形成多样化领导团队。新兴业务布局以来，各类产业公司逐步完善内外部横向、纵向、多边协同互动机制，聚焦重点领域，以资源和平台运营为核心，发挥平台资源优势，加强政企协同，与省机关单位、科研院校、医院、大型商场等单位签署各类战略合作协议，推动综合能源、电动汽车、基础资源运营、大数据运营等多领域业务，打造覆盖政府、企业、社会公众等双循环发展合作共赢生态圈。