价值链成本管理在C公司的应用

杨春

在经济增速减缓、市场竞争激烈的发展环境下，企业为扩大市场份额与利润空间，应寻求新的发展路径、控制企业成本，提高核心竞争力。部分企业创新成本管理方式实施价值链成本管理，持续完善价值链成本管理模式以获得竞争优势，但在管理过程中仍存在亟待解决的问题。

本文以C公司为例，以价值链成本管理为切入点，全面分析C公司价值链成本管理的现状及存在的问题，提出优化对策，助力C企业更好地发挥价值链成本管理的作用，有效地分析控制企业成本，实现战略意义上的降本增效。

价值链成本管理是以价值链为核心进行成本分析和控制的成本管理方法，通过企业价值链上价值活动的识别与管理，帮助企业降低产品成本、增加产品价值，提高企业的市场竞争力，更好地实现企业战略目标，是现代企业成本管理的发展方向。在竞争激烈的市场环境下，C企业开始进行价值链成本管理尝试，在其实施过程中面临一些问题有待解决。

一、价值链成本管理的含义及意义

价值链成本管理以价值链理论和成本管理理论为基础，分析企业的产供销价值链条，跟踪和控制价值链上各环节的成本管理，充分分析和利用所收集的价值链上的成本信息，找出价值链各环节价值链成本管理的不足，并采取措施持续降低各环节的成本费用，最终实现整个价值链的价值增值，实现企业的战略目标。

相较于传统的成本管理方法来说，价值链成本管理的优势体现在以下方面。

第一，拓宽了成本管理范围。价值链成本管理的管理范围具备全面性、系统性，着眼点不仅在企业内部，而是基于企业及其所处经营环境全方位进行成本管理，空间维度上来说管理范围包括企业内部价值链与企业外部价值链，在分析企业成本时不仅要分析企业内部价值链中基本作业活动和辅助活动的成本数据，还要分析供应商、经销商、消费者、竞争对手相关的成本构成，发现这些环节中与企业价值活动有关的内容，将企业外部价值链也融入到企业成本管理活动中。

第二，实现了产品全生命周期管理。传统模式下的企业成本管理仅关注企业内部采购后、销售前的成本产生环节，而价值链成本管理关注从研发设计、原材料采购、产品生产和销售以及产品售后等阶段的全生命周期，在产品全生命周期中参与分析、控制、管理，在创造价值的每一环节有效管理成本，使得企业成本更加稳定可控，实现产品实际市场价值的最大化，从而确立企业的竞争优势。

第三，增强了企业整体规划意识。价值链成本管理的关注重点不仅在于企业制造直接相关的数据，还包括了企业整体运营数据、行业发展方向等与制造非直接相关的数据，能够从较为宏观的角度战略性地分析行业的发展、上下游企业的发展，提高企业整体规划意识与能力。

二、C公司价值链成本管理现状

C公司属于制造业民营企业，产品以专业的机械设备为主，近年来获得了飞速发展，在设备生产和实践运行领域有着丰富的经验，但是C公司在其所处行业中的市场份额仍然较小，尚未形成独特的竞争优势。C公司管理层已意识到价值链成本管理对于企业经营发展的推动作用，逐步做出价值链成本管理的尝试，但是管理体系尚不成熟，总体而言成本管理模式仍较为传统，没有发挥出价值链成本管理的效能。现从C公司内部价值链及外部价值链两方面对具体价值活动中的成本管理现状进行分析。

（一）内部价值链方面

从C公司的实际生产经营来看，C公司内部价值活动主要包括研发、采购、生产、销售环节。

第一，研发活动。C公司较为重视研发活动，但其研发成本管控不力，存在为了加快研发进度疏忽研发成本管控的问题。在研发物料管理方面，C公司研发项目组在制定研发物料采购需求时存在超预算、超实际需求的问题。研发试制物料及工具数量繁多、价格高昂，采购需求的不科学不合理会造成研发成本不必要的增高，也增加采購人员的采购难度；在研发人工成本方面，C公司研发人员的薪资是固定的，短期来看固然会保证研发支出的稳定可控，但是固定工资的薪酬制度会滋长研发人员对于研发工作的懈怠情绪，不利于研发活动的创新及发展，不利于企业价值的增长。

第二，采购活动。对于C公司来说，采购活动中仓储环节的管理较为薄弱，原材料、辅助材料及备品备件大都需要外购，由于外购件种类多且较为繁杂，C公司的仓储管理有一定难度，当下的管理无法实时监控原材料，仓储成本控制效果不佳。

第三，生产活动。C公司的间接费用分配不合理，按照产量直接将归集的间接费用进行分配，这样的归集分配方法无法真实地反映各产品的实际成本，这种错误的成本信息将影响管理层对于产品价值的判断，也会影响后续价值链上的各环节。

第四，销售活动。C公司对于宣传渠道的选择不合理，品牌宣传的力度有待提升，宣传渠道较少，主要依靠销售人员人工拓展市场，其次对于销售成本的构成及占比与销售行为的成效未进行全面充分剖析，存在销售投入与产出不合理的现象。

（二）外部价值链方面

第一，选取供应商指标单一。供应商的供货质量与节拍直接影响C公司产品的价格及质量，影响着价值链上各环节的成本。C公司为降低采购成本在供应商选择时往往选择定价最低的供应商，对于供应商的产品质量及交付进度、售后服务未做过多考察评价，在生产中存在因供应商问题导致生产延误的情况，造成企业资源的浪费。

第二，未参与到客户价值链成本管理中。C公司对于客户价值链成本管理的参与度不高，尚未对客户的潜在价值进行分析，未站在价值链角度分析各客户的贡献，不了解各客户对于销售产品价格、服务等方面的敏感度，对于重要客户的关系维系缺乏相关的资源投入。

第三，缺乏大数据技术的运用。C公司的信息化程度具有较大的进步空间，管理层对于信息化建设的重视与推动力度不大，成本管理方面缺乏对大数据技术的运用，缺乏成熟的集成式成本管理系统，对于企业发展内外部相关数据的收集分析运用能力较弱。

三、C公司价值链成本管理优化对策

（一）内部价值链成本管理优化对策

第一，研发活动。C公司应全面分析自身研发活动成本管理中的不足并进行优化改进。

1.加强研发物料采购的管控。对于研发物料浪费现象，C公司应全面完善研发物料管理制度，通过制度明确研发物料的需求及采购流程及各部门责任，同时明确物料剩余及浪费的考核标准。

2.实行弹性薪酬制。C公司应根据企业实际情况实行弹性薪酬制。通过设置项目奖、调整绩效工资等方法科学地将研发人员的薪资与研发产出、研发成本的管控挂钩，激发研发人员的积极性，提升企业的整体研发能力。

3.加强研发成本预算管控。C公司应建立完整的研发预算管理制度，以研发预算为抓手加强研发项目的成本管控，严格控制实际成本与研发预算的差异。财务人员要参与到研发预算的管控中，监控研发成本产发生情况，对研发成本定期进行分析，发现异常及时向管理层反映。

第二，采购活动。在采购活动中，C公司应重点关注企业管理中较为薄弱的环节。针对仓储管理引进信息化系统，例如被诸多企业广泛应用的WMS系统，通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨、虚仓管理、批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等数字化功能的运用跟踪控制仓储业务及其成本，完善企业的仓储信息管理，实现C公司对于仓储成本的长期有效控制，提高采购活动的成本管理能力。

第三，生产活动。C公司需改进间接费用的分配方式。通过作业成本法进行成本核算，根据发生成本的动因计算其对应的间接费用，真实准确地反应各产品所耗资源，进而真实反映各产品成本，便于管理层针对性地制定各产品的降本措施。

第四，销售活动。销售活动对于企业的发展具有重要的作用，C公司应运用互联网拓宽营销渠道加大品牌宣传。通过广告投放、线上渠道销售、行业协会官网推广等形式发布企业信息，加大企业的营销力度，同时企业应对销售环节的成本进行跟踪分析，包括物流费、差旅费、业务招待费、广告宣传费、售后三包费等，站在价值链的角度对其合理性进行专业评估判断，对于不合理的行为及时进行管控干预。

（二）外部价值链成本管理优化对策

第一，与供应商建立长期合作关系。C公司应认识到与供应商良好合作关系的确定对于企业价值链成本管理的重要性，主动与供应商建立长期、稳定的战略合作关系。其一，加强管理层间的沟通交流。C公司管理层应积极主动地与对方管理层展开深入交流，通过参观企业、定期沟通会等形式加深与供应商之间的交流，加深对双方生产经营及战略定位的了解，实现合作共赢；其二，加强技术人员之间的交流。双方就工艺水平、设备运行、技术需求等情况及时交流沟通，帮助供应商提高技术创新能力与质量监督能力。提高C公司的采购质量，降低采购成本，提高产品价值；其三，实行多标准的供应商选择与评价。对于产品技术含量高、工艺较为复杂的C公司来说，对于供应商的选择标准不应仅局限在价格，应站在价值链成本管理的角度上充分调研各家供應商，综合考虑各供应商的材料质量、材料成本、按时交付能力、售后服务等因素，保证采购进度与质量。

第二，与客户深度合作。当前市场环境下，C公司对于扩大市场份额、扩大客户群体十分迫切。基于此，应积极与客户进行深度合作。其一，提高客户的满意度。C公司应在客户分析上配置更多资源，针对不同客户进行盈利性分析。针对不同的关注点有针对性地提出产品生产及销售策略，尽量满足不同客户的需求；其二，参与客户的价值链成本管理，C公司应积极加强对客户群体的了解，主动参与到客户群体的价值链管理中，为其提出改善工艺等建设性建议，在此过程中实现产品附加值的增长。

第三，重视大数据技术的引进与运用。由于C公司的产品种类繁多、工序复杂，依赖人工管理难度太大，应积极引入、利用大数据技术打造数据集成的成本管控平台，通过信息化技术快速准确获取企业价值链各环节的数据，包括内部原材料、产成品、产能等与生产成本相关的数据及竞争对手、行业的发展数据及信息，及时全面掌握企业发展环境中的内外部信息，有利于企业及时调整自身发展战略及业务规划，进行有效的成本管控决策。

结语：

在行业竞争日益激烈的背景下，企业必须不断提升自身成本管理的质效，全面实现降本增效，以此保持在行业中的竞争优势。对于C公司来说，应准确分析评价成本管理的现状，从内部价值链及外部价值链两方面剖析企业成本管理的不足并加以改进完善，加强研发活动、采购活动、生产活动、销售活动的价值成本管理。还要参与到企业上下游的价值链成本管理中，建立良好的战略合作关系，提高企业的成本管控能力，实现企业的价值增值，助力C公司提高核心竞争力、扩大市场份额。