专业化整合出来的央企“细分市场冠军”

潘伟

近些年，中央企业专业化整合战略性重组全面提速，不断向纵深推进。2022年是中央企业专业化整合力度非常大的一年，国务院国资委集中组织了两轮、涉及45家央企、共24组央企专业化整合项目集体签约。2023年以来，中央企业专业化整合继续深入推进，继年初14家央企22个新能源领域项目集中签约后，近期又有21家单位11组央企专业化整合项目集中签约。

国务院国资委表示，中央企业要聚焦核心目标，抓好专业化整合整体谋划。下一步将持续推动央企专业化整合走深走实。

在推进央企专业化整合过程中，国有资本布局和结构进一步优化调整，国企的核心竞争力和核心功能不断增强，这其中不乏央企专业化整合的典型案例。

据了解，中交集团是第一家对产业布局和区域布局进行系统梳理并重大调整的建筑央企。近年来，中交集团在自身发展较快的情况下，持续推动改革，在集团内部大力推进专业化整合。中交集团提出：要集中精力把主责主业做精做细，争做细分领域的单打冠军，不当贪大求全的虚胖巨人。

按照“面向世界、聚焦建設、突出主业、专注专业”的原则，中交集团以市场化方式推进企业内部布局优化和重组整合，持续提高企业核心竞争力，加快建设世界一流企业，全面打造实力雄厚、业绩一流、支撑有力的核心产业集群，有效提升国有资本配置质量和效率。

做强做精两大核心主业

围绕构建新发展格局，推进央企战略性重组专业化整合，有助于解决内部同质化竞争、重复性投入等问题，将内部分散资源优势整合起来，握指成拳拧线成绳，打造更加聚焦主责主业、更加具备核心竞争力的中央企业。

“十四五”以来，中交集团大力拓展海内外市场，实现“大交通”持续保持行业龙头地位，“大城市”保持优势地位，巩固拓展“江河湖海”核心优势，港航疏浚业务行业占有率超过 60%。2022年，中交集团ENR国际承包商排名重返世界前三，连续16年位列ENR全球最大国际承包商亚洲企业第一名。

为加快打造世界一流企业，进一步增强企业核心竞争力和核心功能，中交集团在集团内深入开展专业化整合，将资源向优势平台集中，持续推进二三级子企业锚定核心主业。

围绕“大交通、大城市”核心主业，聚焦“重点项目、重要区域和重大市场”，坚持海外优先、江河湖海优先，中交集团的业务布局、业务体系持续优化升级。

“专业化是高质量发展的必由之路。”中交集团董事长、党委书记王彤宙指出，从业务层面来讲，中交集团对核心主业的核心环节，要练好看家本领，牢牢把握在自己手中。

为在集团内部推进专业化整合，中交集团对所属企业业务构成情况开展了全面摸底调查，分析研究2016年至2020年度分企业、分行业、分区域的营业收入、利润总额、合同额、资产总额、科技等相关经营发展数据，形成了专项分析报告，这为推进“大交通、大城市”领域的资源整合提供了坚实的基础数据支撑。

此外，中交集团坚持做强做优做大三级公司，完善顶层设计，出台《三级公司全面深化改革 高质量发展指导意见》等制度文件，分层分类管理抓实抓细。推动三级公司分类管理，组织开展重要三级公司、“TOP20”三级工程公司、专业领航企业、 “头部”三级企业评定工作。

通过对子企业全面把关、科学管理，中交集团牢牢把握主责主业，推动优化集团整体产业布局。中交集团编制了《子企业主营业务管理办法》，有力推动集团所属子企业聚焦主业、专注专业、有限相关多元，实现专业化、差异化发展，提高产业资源配置效率。

通过深化瘦身健体专项行动，中交集团对“非主业企业”等四类企业重点做好“压减”工作。统筹“四个一批”“处僵治困”“两非”剥离等专项工作，中交集团指导所属企业重点做好“亏损企业”“非主业企业”“非优势企业”“无法有效管控企业”等四类企业的“压减处置”工作，梳理了符合压减处置标准的企业名单，与所属单位逐户核实企业情况，编制了《深化压减专项工作方案》。截至2022年底，中交集团累计压减法人机构375户，管理层级控制在5级以内，其中2022年压减常设法人36户，回收资金13.56亿元。

把优势资源变为核心竞争力

在更加聚焦主责主业的基础上，央企如何通过不断增强自身优势实现核心竞争力的提升？中交集团蹚出了重组聚合既有优势资源、打造专业化平台、增强核心竞争力的改革路和整合路。

中交集团积极践行国家战略，广泛开展二三级企业的专业化整合，通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟等方式，打造了一批核心主业突出、核心优势鲜明的专业化平台，企业核心竞争力持续提升。

目前，中交海峰风电、中交管道、雄安建设等新设企业成为践行能源安全、建设雄安新区等国家战略的排头兵；中交建筑、中交物业等专业化平台挂牌，有效提升企业资源配置效率；中交设计上市稳步推进，为做强做精核心主业提供支撑。

首先，通过推进央企间专业化整合，中交集团与相关各方加强业务合作，整合优势资源，强化主责主业，谋划布局战略性新兴产业。

2022年9月，中交集团与三峡集团、国家能源集团、中国大唐等企业合资合作，在福建省福州市的大力支持下，组建中交海峰风电发展股份有限公司（以下简称“中交海峰风电”）。

作为我国海上风电施工领域的绝对龙头，中交集团参建国内70%海上风场，在风机基础、海上升压站和施工装备的研发制造方面具有绝对实力，尤其是旗下中交三航局在海上风电施工安装的优势最为明显，拥有海上风电施工关键船舶，施工能力强。

该专业化平台的建成，对于做强做优做大中交集团的海上风电产业，支撑振华重工相关装备制造、中交租赁装备直租金融等相关业务的协同发展具有重要意义，填补了中交集团在海上运维领域的空白，推动强链、补链、延链，也将助力“双碳”目标实现，推动我国海上风电产业走出去，有效解决产业链条上卡脖子的技术难题。

2023年2月在河南省郑州市成立的中交石油天然气管道工程有限公司（以下简称“中交管道”），也是央企合作的代表，是中交集团与河南省、国家管网集团深化合作的最新成果。

据了解，中交管道是中交集团聚焦管道工程产业转型升级组建的品牌企业，以石油化工工程和石油天然气管道工程为核心主业，以打造管道工程全产业链服务能力的“专精特新”企业为目标。

此外，作为“交通强国”试点单位，中交集团与民航机场建设集团通过组建民航机场建设集团，推行“机场+”战略，打造了水、陆、空、轨全覆盖，集设计、投资、建设、运维于一体的现代、综合型“大交通”产业集群。民航机场建设集团以机场建设为核心业务，同时向机场投资和运营两端延伸，旨在打造中国民航机场建设旗舰企业，努力成为世界一流的机场及临空产业综合服务商。

其次，着眼服务国家战略和发挥自身优势，中交集团增强中央企业核心功能，深度实施内部专业化整合。

通过资本运作方式，组建世界第一大疏浚公司，打造“中交疏浚”品牌，始終保持国内沿海疏浚市场领先地位，已经成为世界最大的疏浚工程承包商，快速成岛施工技术处于领先水平，为保障国家核心海洋权益做出重大贡献。

组建中交信科集团，发挥“双百企业”引领示范作用，数字化转型全面提速，促进新基建带动中国基础设施升维，在港珠澳大桥建设中，大数据支撑精准海洋环境预报，确保沉管浮运一次性成功。

推动所属“双百企业”振华重工从打造服务中国高端制造的世界领先装备制造及海洋重工产业子集团，研发了港机配套产品、海洋重工装备、盾构机制造、无人搬运车等高端装备，打造了洋山港四期、青岛港前湾四期等自动化集装箱码头，实现了自动化码头设计建造、装备制造、系统集成和运营管理从“跟跑并跑到领跑”的转变。

发挥中交集团全球157个国家和地区业务网络优势，深化“六廊六路、多国多港”，构建“一干多枝”的市场格局，自共建“一带一路”倡议提出以来，累计在“一带一路”相关国家和地区新签合同额1437.93亿美元，完成营业额819.81亿美元。

2022年，中交集团对外公布旗下6家设计院——公规院、一公院、二公院、东北院、西南院和能源院，将通过与中国建材集团所属上市公司“祁连山”完成资产置换，实现借壳上市。交易完成后，由中国交建控股祁连山，并更名为“中交设计咨询股份有限公司”（以下简称“中交设计”）。目前，相关工作正在稳步推进。

中交设计的主业是“大交通、大城市”领域的设计咨询业务，未来将坚持专业化、一体化、科技化、高端化、资本化和国际化的世界一流设计咨询集团的战略定位，推动实现中交设计咨询板块的高质量发展。

2022年9月，中交集团以中交四公局为主体成立中交建筑集团有限公司（以下简称“中交建筑”），旨在形成以房建业务为核心的专业集团公司，提高市场竞争力；同时，围绕“大交通、大城市”核心业务，打造建筑板块龙头企业，持续做大主业规模。

中交建筑选取了中国建筑所属中建一局、中建三局、中建八局等作为对标企业，坚定不移做强做优做大中交房建产业链。面向未来，中交建筑将全面整合产业链上下游资源，建链、补链、延链、强链，构建全新的中交房建产业生态圈。

2022年12月，中交物业服务集团有限公司（以下简称“中交物业”）在北京成立。中交物业将发挥中交集团物业资源整合平台、总控平台、发展平台作用，提高资源配置效率。

围绕“大城市”主业和房地产实施补链强链，中交集团整合近20家物业公司资源，打造中交物业专业化整合平台，统筹管理自持房地产物业、高速公路服务区等约2500万平方米，显著提高资产管理效率。

通过专业化整合和专业化平台打造，中交集团的核心优势不断增强，培育了科技创新优势、增强了产业协同发展优势、升级了国际化发展优势。其中，值得一提的是在奋力向“国际化中交”转型过程中，中交集团整合了澳大利亚约翰·荷兰和葡萄牙莫塔公司等多家具有较强市场影响力和先进技术实力的境外企业，进一步增强了中交集团的国际竞争优势。

全过程全要素管理体系作支撑

企业内部专业化整合既要确立宏观架构和战略，也要在微观层面做到精确细致和科学高效的管理管控，将战略规划落实到每一个动态管理的过程里。

中交集团不断夯实专业化整合管理基础，健全完善聚焦科学决策、整合融合、复盘评价等关键环节的全过程、全要素管理体系，确保专业化整合提效能、见效果。

首先，中交集团通过完善科学决策体系，助推专业化整合行稳致远。在推进专业化整合过程中，中交集团坚持靠前谋划、把控方向、优化结构，做好年度股权投资计划与预算制订，实现战略引领价值投资。为充分发挥“外脑”功能，辅助科学决策，中交集团建立了涵盖行业专家、律师、会计师、咨询顾问等的专家库和机构库。中交集团深入做好分析研究，围绕整合目标和预判风险严谨设计方案，依托全面尽职调查、资产评估等结果，合规履行内部决策程序。

其次，优化整合融合及管控体系，助推专业化整合提质增效。中交集团坚持交易方案设计与整合发展方案策划同步，企业尽职调查与了解员工诉求同步，管理体系融合与关键要素赋能同步，抓住整合融合“过渡期”也是“黄金期”，加快推动业务、机构、人员、管理、文化全方位融合。充分发挥公司总部“管理后台”支撑作用，快速复制涵盖项目监控、质量管理、安全环保监督等生产经营和财务资金、人力资源、法律合规等职能管控的一整套成熟有效的企业管控体系。

再者，构建整合复盘和后评价体系，助推专业化整合落地扎根。中交集团复盘专业化整合策划、交易、整合融合等关键环节实施情况，组织开展三年“过渡期”后评价工作，对融合效果及发展质量进行全面“体检”，根据结果分类采取转入正常经营、整改及退出等方式处置，不断提炼整合“工具箱”和案例集，吸取经验教训，提升专业化整合方案策划和风险防范能力。