管理前沿：对标创一流

天大地大，安全最大。对于核能行业而言，安全的重要性怎么强调都不为过。

与其他能源利用方式相比，核能不受天气、气候、交通等因素影响，利用小时数稳居第一，清洁程度又高。

因此，有人不遗余力地宣传核电是一种安全、清洁、高效的能源。但也有人会反复提醒，核电在安全事故后的巨大威胁。

从20世纪50年代起步至今，核电已经发展了60多年，一共出现了三次重大核事故：1979年发生在美国的三哩岛核事故，1986年发生在前苏联（现乌克兰）的切尔诺贝利核事故，2011年发生在日本的福岛核事故，每一次都是举世震惊。

“核事故一旦发生，带来的经济损失、环境破坏和社会影响，难以评估。”中广核股份公司副总裁、中广核安全质量环保部总经理周建平说，社会各界对核问题有极端敏感性。“核电企业即使发生一些微小事故，远没达到安全事故的水平，也会立即引起党中央、国务院领导的关注，同时我们也要立即对全世界的同业者通报。”

如何确保安全？核心就是保证设备不出问题，人不犯错误。设备不出问题，就要从设计上不断改进，持续降低事故发生概率；人不出问题，就要严格按照规章操作。

从大亚湾核电站开始，中广核就一直在这两方面持续发力。目前，曾经的仰望者、追随者已经成为了俯视者、引领者。世界核电运营者协会每季度从停机停堆、能力因子、复合因子等12个指标，组织全球评比。“我们核电站80%的指标，处在全球核电站前10%的水平。”中国广核电力股份有限公司副总裁，中广核核电运营有限公司党委书记、董事长秦余新说。

从两个小细节就可以佐证中广核在安全管理方面的极致追求。一个是中广核组织的每一次新闻发布会、通气会，会议正式开始前主持人都会告知在场人员，会场的消防通道位置以及意外发生后的撤离方案；二是每一次乘坐中广核人员驾驶的车辆，无论是轿车还是大巴，司机都会提醒所有人员系上安全带。

“正是基于对安全问题的极端重视，中广核形成了严慎细实、不断创新的管理风格。”杨长利表示，安全管理无止境，对标先进不停步，中广核将持续完善管理体系，提升资源配置效率，提升企业价值创造能力。

夯筑基石

核电安全是一个庞大的体系，从设计到制造，从施工到运营，每一个环节都有安全隐患。堆型的安全性，是这一安全链条的基石。

“切尔诺贝利核电站的堆型设计就存在问题。通俗地讲，就是越踩刹车越加速。”秦余新说，目前这一堆型已经被彻底淘汰。

从世界第一台核电机组设计出来后，全世界的从业者就一直在致力于提升其安全性。从一代到二代，从二代半到三代，每一次性能升级，主要变化就是安全性的提高。

“评价一个堆型，一般有三个维度。建造的经济性、运维的便利性、整体的安全性。其中安全性是硬性要求，在此基础上要在经济性和便利性方面找平衡。”秦余新说。

以中广核自主研发的“华龙一号”为例，为了提升安全性，中广核从反应性控制、余热导出、放射性物质包容三大要素方面分别做了改进。比如堆芯组件从之前的157组增加到177组，通过堆芯体积增大提升安全性；再比如分别设置了三列完全独立的非能动冷却装置，确保反应堆遭遇恶性断电事故时也能完成冷却排热作业；在包容方面，则把之前的单层安全壳改进为双层安全壳，中间抽成负压，可以抵御飞机撞击。

通过这一系列改进，“华龙一号”的重大事故概率下降到了百万年堆，即运行一百万年可能会出现一次重大事故。

如今，中广核“华龙一号”已经先后通过欧洲用户要求（EUR）认证和英国通用设计审查（GDA），从技术角度具备了进军发达国家市场的条件。

排除安全隐患，仅靠技术改进还不够。人因失误导致的核电安全问题并不少见。

福岛的核事故，就是违反操作规章导致的。“该向反应堆灌海水的时候，管理者存在侥幸心理，不舍得机组报废。”秦余新说。从建设大亚湾核电站开始，“安全第一”就成为中广核做事的根本准则。在此后长期的核电建设和运行实践中，进一步升华为“安全第一、质量第一、追求卓越”，并成为企业的基本原则。

在大亚湾核电站一期防波堤建设期间，抽查发现混凝土块不合格率高达三分之一。经过认真讨论，合营公司董事会决定将不合格的混凝土块全部报废。当时，每块混凝土块平均成本大约相当于一台彩电的市价，也相当于当时内地一个大学毕业生三四年的工资总和。合营公司对质量问题“决不妥协”的立场，让广大员工和承包商们深受震撼。

为了确保安全监督的独立性，大亚湾建设之初，合营公司即与美国柏克德公司签订质保顾问合同，引进国际先进的质保理念及管理方法，由柏克德公司专家担任公司质保部副经理。合营公司建立了以业主为主体，相关承包商参与的全面纵深质量管理体系。

据统计，大亚湾核电站建设过程共处理了12000多份不符合项（NCR）。正因为这种全方位、多层次的质量管理，才建造了一个质量符合国际标准的大亚湾核电站，并为后续的安全运行奠定了坚实的基础。

大亚湾电站投产后，仍然将核安全置于压倒一切的优先地位，确保核安全不受工程进度、经济效益和资源的制约和影响。

1999年12月，大亚湾核电站2号机组第6次换料大修时，检查人员通过望远镜隐约看到10米深的水池底部有一个非常小的片状物，但是无法看清楚。花了很长时间，该片状物被打捞出来，是附近墙壁上2平方厘米的油漆片因为风干脱落进入水池。为此，大修工作推迟15个小时完成，2号机组少发15个小时的电，直接经济损失800万元。

在大亚湾探索的基础上，中国广核集团上下逐步形成了勇于质疑的工作态度，相互交流的工作习惯，严谨细致的工作作风。

“我们在工作中非常强调按程序操作。不管運行人员还是维修人员，还是工程技术人员，做任何一件事之前要先看程序，如果没有程序的就不动。”秦余新说，哪怕是经验再丰富的专家，也不允许根据自己理解违章操作。如果在实践中发现程序有可以改进的地方，则需要重新走申请执照过程，将改进意见固化为程序后再执行。

近几年，中广核进一步将安全管理责任制的落实与党的建设、企业治理等工作进行深度融合。比如，在压缩集团总部人员时，唯独安全质量部的编制不减反增。

2022年，中广核实施19次核电厂大修，依靠管理创新和技术进步，不仅年度大修平均工期突破历史最优（26天），安全质量业绩也实现了历史最优（14轮大修实现安全质量双零指标），群厂百个大修日职业安全指标事件数下降65.7%、大修质量等效指标同比下降89.3%；人因IOE/LOE等效指数同比下降31.3%。

“无论是从科学技术角度，还是从数据角度，中国的核电站都是最安全的工业系统之一。”周建平表示，今年4月的国际核安全公约履约会上，国际专家对中国核安全报告给予了高度评价。

不过，在核安全管理这条道路上没有终点。正如国际原子能机构《核电安全的基本原则》指出的那样，“无论怎样努力，都不可能实现绝对安全。”只要企业存在一天，就必须朝着更安全的方向不断努力。

目前，大亚湾已经在考虑设备的老化管理工作。“其他基地早晚也会面临这一天，我们要为集团探索经验。”蒋兴华说。核电站设计寿命40年左右，但美国多座核电站已经通过成体系的安全评估和管理，安全运转了80年。

2023年，杨长利提出，要求安全质量部给各成员公司质保体系有效性打分排名，考核结果直接与工资总额挂钩。此外，杨长利还提出，要建立对安全隐患的分级督办制度。重大隐患由集团班子成员跟踪督办；次级隐患由相关部门督办；再次一级的由成员公司班子成员督办，并按计划开展攻坚、彻底整改，减少安全隐患数量，提升本质安全度。

未雨绸缪、居安思危、永不满足。这对中广核整体企业文化和管理风格带来了深远影响。

“我们在任何一线工作中，自我评价时都会保持谦虚的态度，永远不会给自己打满分。因为核安全从来没有满分。”方春法说。

产业裂变

战略是企业发展的头等大事。知名管理学家明茨伯格认为，战略形成是调试发展的过程。只有以改变自身来适应外部环境变化，企业才能真正成长起来。

40多年来，中广核坚持有所为有所不为，始终坚持在清洁能源赛道上壮大自身，通过适时优化产业布局和管控模式，确保企业始终掌握发展主动权。

中国广核集团成立后，在推动岭澳一期、岭澳二期核电建设的同时，核电产业开始走向全国，先后布局了红沿河、宁德、阳江、台山、防城港等核电站。

2008年起，中广核开始推进核电的海外布局。最终，以2016年签署英国一揽子核电项目为标志，在国际化开发方面迈出了实质性步伐。

横向拓展布局区域的同时，中广核也开始围绕提升核心竞争力，纵向完善核电产业的配套，先后成立了核电设计院、核电研究院、工程公司、设计公司、运营公司，并开始涉足核燃料环节，逐步建立了与国际接轨的核电生产、工程建设、科技研发、核燃料供应保障体系。

2003年，中广核开始布局非核清洁能源产业；2007年2月和2009年8月，中广核风力发电和中广核太阳能公司先后成立；2007年12月17日，中广核第一台风电机组在吉林大岗子风电场成功并网发电；太阳能公司成立当年，就中标了全国第一个光伏特许经营权项目——甘肃敦煌10MW光伏发电项目。

中广核在拓展新能源业务布局过程中从单一主体到多主体并存，再到大一统管理，再到之后国际國内的分开，每一步探索都是应时而动，旨在进一步响应国家新能源发展政策，提升企业的治理与管控水平。从2015年起，中广核开始推行非核能源资产一体化运作模式。到2017年，随着业务发展需要，把境外新能源资产，单独交由中广核能源国际公司运作。

随着新能源、核燃料等非核电板块的成长，到了2015年前后，中广核形成了“4+X”产业布局。“4”即核电、新能源、核燃料、产业金融四大板块，“X”即处于业务发展阶段的核技术等业务。

2020年以来，为更好服务新发展格局，中广核以建设”国际一流的清洁能源集团，全球领先的清洁能源提供商与服务商”为目标，按照“战略契合度高、业态相关性强、产业链拓展性好”的原则，进一步调整优化产业布局，形成涵盖核能、核燃料、新能源、非动力核技术、数字化、科技型环保和产业金融的“6+1”产业布局。

其中，核能是第一主业，核燃料产业是核能产业发展的重要保障，新能源业务是中广核重要支柱产业，非动力核技术和数字化产业是中广核着力打造的新支柱产业。

中广核在数字化板块起步于2005年。目前，由广利核自主研发并获得国际认证的核级数字仪控系统“和睦系统”已在广东阳江5&6号机组、辽宁红沿河5&6号机组、江苏田湾5&6号机组、华龙一号示范工程——广西防城港3&4号机组、江苏田湾7&8号机组等21台新建核电机组上得到应用。

在“和睦系统”取得成功之后，中广核以广利核为基础，整合6个成员单位组建了数字化板块——上海科技，从单一的自动化业务迈向了集自动化、智能化和数字化为一体的数字化支撑平台，作为中广核推动数字化转型和发展数字经济的生力军，并又陆续孵化了核安保平台 “和睦天盾”、网络安全产品“和睦卫士”、智能云平台“和睦云网”等新产品并实现产业化应用。

孙永滨说，上海科技整合后下属的各成员公司，在业务上能够对缝拼图、协同作战，在技术上能够优势互补、集中攻关。“我们提出，要利用各成员公司的业务协同优势，打造核电仪控、数字化和高端工控‘三驾马车。”

尽管与核能、新能源产业相比，包括数字化板块在内的几个板块规模仍然稍小，板块之间发展不均衡的情仍然较为突出，但坚定不移地对战略性新兴产业的孵化和培育，将为中广核的后续发展注入更多生机与活力。

2022年中广核实现营业收入近1400亿元，其中核电加新能源收入占比约86%，其他产业收入规模仍较小，部分产业尚未实现盈利。

对此，杨长利表示：“客观来看，企业成长需要一个过程，要先做一般企业，再做一流企业，急于求成的心态要不得。”他说：“核能板块是发展了40年才有今天的样子的，新能源板块也接近20年了。其他板块的当务之急是要把基础打牢。”

有进有退，有所为有所不为。

在核电产业进入高速扩张阶段之前，中广核也曾涉足金融业、房地产、商业、高新技术、社会服务业和常规电力等产业。2004年起，随着国家明确提出“积极发展核电”，中广核随即调整了发展目标，着手调整、退出与主业无关的业务。突出核电业务，专注打造核心竞争力，同时成员公司数量从最多的90余家收缩到40余家。

此后，中广核制定了业务负面清单，列入负面清单的业务坚决不做。多年来，中广核坚持战略定力，先后放弃了火电、房地产等一系列看似充满诱惑的短期机遇，从而保住了清洁能源的金字招牌，也躲过了相关行业低谷期带来的巨大风险。

当前，中广核再次面临这方面的挑战。

“双碳”目标提出后，国内各大能源企业纷纷加码，中广核在新能源指标获取方面面临巨大挑战。

杨长利表示，尽管如此，中广核的定位不会变。“我们不会南辕北辙，为了发展新能源而布局传统能源。要坚持战略定力，坚信行业的无序扩张必定是短期行为，长期看还是要靠技术和商业模式创新，靠精益管理提升价值创造能力。”

管理聚变

基于核电行业对安全工作的极度重视，中广核从大亚湾核电站建设开始，就构建了“对标先进、持续改善、不断超越”的长效管理机制。

随着核电站数量的增加，中广核在充分学习国际先进经验的基础上，逐步在核电板块探索形成了以“专业化、集约化、标准化”为特点的群场管理模式，并将其推广到各个领域。

2003年3月31日，国内第一家核电专业化运营公司——大亚湾核电运营管理有限责任公司成立，对大亚湾基地的四台机组实施专业化管理。这是我国在核电站运行管理领域的重大组织创新，使得安全生产核心业务得以加强，各项技术和管理改进工作进入良性运作。

2004年初，我国首家专业化的核电工程管理公司中广核工程有限公司成立，全面负责核电工程从前期准备到设计、采购、土建施工、安装调试、移交投产的全过程管理。

“工程公司成立之后，我们发现，没有自主设计力量参与的话，项目建设中会遇到很多问题。找外部设计团队，响应速度跟不上需求。”中广核工程公司党委书记、总经理宁小平回忆说。

2005年工程公司与中能建集团下属广电院共同设立了国内第一家集核与电一体的设计公司——深圳中广核工程设计有限公司。到了2008年，中广核对标国际先进的AE管理模式经验（即工程设计与建造、工程管理一体化的模式），对工程公司和设计公司实施一体化运作，设计院按照工程公司AE框架下的业务中心之一进行运作，服务整个工程建设。“这样设计公司可以更好地从源头考虑施工的安全性、经济性，一体统筹推进成本管理精细化。”宁小平说。

实践证明，AE模式在降本提速等方面表现突出。

2011年8月，岭澳4号机组正式投产，岭澳核电站二期工程全面建成，不仅创造了当时国际上百万千瓦级核电站建设最低造价和最短工期的新纪录，更实现了我国大型核电站设计、制造、建设和运营四个自主化，为中广核成功把握新一輪核电投产潮提供了管理体系保障。“我们之后陆续建成的20台CPR机组，在质量、进度、成本、技术、安全与环境等方面的表现都普遍位居行业前列。”宁小平说。

在运营环节，中广核核电运营有限公司的组建也有效提升了运维工作的效益效率。“要是各个电厂组织运维力量，每年修阀门可能只有一次机会，平时就接触不到。运营公司在各个电厂跑来跑去，天天就是干这个活儿，对于质量稳定度和技术迭代很有帮助，能够降低学习曲线，培养一批熟练工。”秦余新说，经过这些年的锤炼，中广核运营公司已经具备维修所有型号压水堆的能力，可以面向全世界提供专业服务。

目前，中广核运行的27台机组，多数指标都处于世界领先水平。在世界核运营者协会（WANO）衡量核电机组运营业绩的WANO指标中，79.2%的机组WANO业绩指标进入世界先进水平，CPR机组平均能力因子93.6%，连续五年达到WANO先进水平。

“专业分工增强了专业力量，保障了本质安全和稳定质量，自然就带来了效益效率的提升。”杨长利说。

在专业分工的基础上，中广核通过推进配置标准化，将既有的专业化能力高效复制到新设项目与企业，从而形成较为一致的价值观和行为模式，为多电站业绩同步提升、成本下降创造了条件。

仍以核电运营为例，为提高效率保障安全，中广核运营公司研发了一系列先进的技术装备替代传统人工。比如，开发的研磨机不仅速度更快效果更好，还能减少放射性工作环境对人体的影响。焊接机器人则能够提供更加稳定的焊接效果。

广利核开发出和睦系统之后，也经历了从定制化产品到标准化产品的变化。“我们把现有堆型的技术特点都考虑进来，形成了一款可以应用于所有核电站的仪控系统，这样产品的研发、生产成本就会更低，维护也会更加便捷。”孙永滨说，下一步和睦系统在此基础上继续朝着智能化的方向发力。

专业化分工、标准化配置，带来的是资源的集约化利用。

核电产业发展周期性很强，高峰和低谷交替出现。为了对冲核电产业大周期影响，中广核工程有限公司形成了以核能工程建设为核心业务，核电退役服务、海上风电为战略业务，并在核电在役、核燃料后端、危废等领域拓展延伸的业务布局。其中海上风电是其重点培育方向之一。

“海上风电也是大型复杂项目，准入门槛较高，核电领域形成的专业设计和施工管理能力向海上风电外溢，既有优势又有匹配度。可以有效解决核电建设低谷时期的人员安置问题。”宁小平说。基于同一考虑，中广核工程有限公司也在积极拓展集团外业务和国际业务。

目前，随着国家新一轮核电建设高峰期即将到来，中广核工程有限公司也要考虑建设高峰期带来的人手不足挑战。宁小平表示，工程公司目前5000多名员工中，绝大多数拥有10年以上施工经验。“下一步有可能会同时开工10台以上机组，可能需要八九千人，到时我们通过以老带新，加强与支持单位合作等多种途径，在紧平衡状态下有效保障人力需求。”

核电工程是大周期，核电运营则是小周期，各个电站的大修期相对分散且有规律可循。因此，中广核运营公司已经把大修的十年规划排了出来。当然也有大修重叠的时候。秦余新举例说，最高峰的时候要同时大修6台机组。“但我们通过一级集约下的二级调配机制，打破一切行政安排，充分调动承包商能力，没有增加一名员工，平稳度过了高峰期。”

管理提升无止境。

为了加强资源统筹调配能力，在国企改革三年行动中，中广核以成为国有资本投资公司试点为契机，紧密围绕总部“管资本、管核安全”的功能定位，打造战略管控型、价值创造型、发展赋能型总部，实施以资本为纽带、股权为基础的治理型管控，同时对核能安全生产实行穿透式管理，优化取消直接管控事项超过50%，部门数量从21个减少至11个，人员编制从718人减少至344人，运作效能明显提升。

为加强总部核安全责任，在此次改革中，除了强化安全质量环保部力量之外，中广核还新设了核能管理部。中广核股份公司副总裁，中广核核能管理部总经理刘海军介绍说，核能部一是要在各个核电站与各个专业平台公司之间起协调作用，二是要把行业监管要求贯彻下去，三是要把试点典型的先进做法进行总结推广。

对于非核产业，中广核组建了产业发展部，统筹新能源、环保、非动力核技术三个板块4家企业的全生命周期管理。“在与各地方合作时，我们要加强非核产业的产业协同、市场协同、區域协同，实现组合出击，按照地方所需广核所能，提供系统解决方案。”产业发展部总经理李勇表示，产业发展部还将致力于协调战略、科研部门，加强对非核产业的支持，尽快解决发展不均衡的问题。

在这种管理架构下，中广核的效益效率均处于行业领先地位。

“作为首批世界一流示范企业之一，中广核的核电产业已经具备了世界一流的水平，但其他板块还有一定提升空间。”杨长利表示，

当前，中广核正在结合新一轮改革要求，以世界一流为目标，不断增强核心竞争力与核心功能，提升产业控制、科技创新、安全支撑作用，进一步深化管理体制机制改革，将集团管理水平提升到一个新高度。